合营公司方案0124

某著名企业

战略发展咨询项目

中外合营公司战略定位

(讨论稿)2003年1月中外合营公司经营环境变化中外合营公司重新定位标准中外合营公司重新定位目录中外合营公司概述成立到期主要业务奥帝斯19932003完井、防沙、固井等综合性服务达雷斯19832003海油勘探开发作业及海洋定位测量服务LCC19812005测井、射孔、完井作业的各项服务麦克巴19842009钻井泥浆服务中法地质19832018录井、试井、试油等相关服务合营公司成立之初，中方本着引进技术、填补空白，外方本着进入中某省市场的目的，双方走到了一起合营公司外方中方市场发展潜力政府关系技术设备研发中外双方成立合营企业的初衷目前，国内整体合资环境较以前也很大变化呈现新的特点合营初的经营环境目前的经营环境引进技术的需求吸纳资金的需求管理水平较外方有一定差距参与国际竞争经验不足合作形式粗放经济活力增强国际合作层次提高例：中石油、中石化、壳牌等合资进行“西气东输”工程；中石化、埃克森美孚、壳牌、BP合资开拓成品油零售业务企业转型力度增大不断技术进步对比经过近10到20年的合作历程，当前合营公司的经营环境与合作初期相比已发生了重大变化变化主要表现合营双方主体经营观念技术市场中方：以油资源为核心的中海油总公司转变为以油田服务为核心的某省市公司外方：被国际化大公司并购和重组,讨价还价的能力大大增强双方的合作初衷并未发生实质性改变，但规模化发展和增加收益成为双方经营观念的核心中方：技术＋赚钱某省市场＋赚钱经过近20年的发展，在部分业务的技术上中方已取得长足进步，双方技术差距不断缩小,但高端技术和设备方面依然受制于外方部分合营公司业务已与中海油服发生较为严重的冲突以前合作的时候给外国公司的承诺已经不能再实现了，没有办某省市场上的优惠条件从近几年合营公司的经营结果分析，部分某省市场规模未能得到有效扩大LCC中法麦克巴奥帝斯APGR:24.27%APGR:18.93%APGR:2.53%APGR:-0.7%各合营公司近年销售增长状况随着合营公司和中海油服双方业务的发展，部分合营公司与中海油服，以及合营公司之间已发生不同程度的业务重叠和冲突几乎无冲突中度冲突或重叠严重冲突和重叠中海油服LCC中法地质奥帝斯麦克巴达雷斯从技术设备的消化吸收角度分析，中方在高端技术的发展和知识的转化方面收效不明显成果：常规服务业务能力得到很大发展，已具备较强的经验和实力常规产品，如泥浆、射孔枪等得到了一定发展开始涉足部分高端技术的开发和应用利用合营公司培养了一批技术和管理人才不足：绝大部分高端核心技术仍掌握在外方手中设备受到外方严重制约培养出的技术和管理人才未能有效地将从外方学习到地技术知识转化为中海油服的技术积累和开发应用；且合营公司若不再延续，存在大量人才流失的危险随着合营公司原外方母公司被国际化超大公司并购重组，合营公司现在的外方母公司根据合营公司的经营业绩和出于全球竞争战略考虑，对合营公司采取了或推或拉的不同策略合营公司外方母公司发展变化奥迪斯奥迪斯工程公司1959年，哈里伯顿收购了奥迪斯工程公司专门从事完井服务达雷斯达雷斯地学服务集团为达雷斯集团旗下公司，达雷斯集团为国防、IT服务、民用航空航天领域内企业提供电子和系统服务，年收入超过100亿欧元。有30多年的历史，主要服务领域：精确定位、集成地学服务、ROV、跟踪等LCC西方阿特拉斯测井服务公司1987年，西方地球物理和德莱塞阿特拉斯合并，成立西方阿特拉斯1998年，贝克休斯与西方阿特拉斯公司（物探、测井服务）合并2000年，西方阿特拉斯的物探业务与斯伦贝谢合并，成立了WesternGeco.

目前的贝克阿特拉斯只从事测井服务业务麦克巴M-I钻井液公司80年代，德莱塞麦克巴和哈里伯顿IMCO合并，建立了M-I钻井液公司；90年代，SmithInternational（SII）先后分两次购买了德莱塞64％、哈里伯顿36％的M-I股权。

SII（60％）与斯伦贝谢（40％）共同组建M-I中法地质法国地质服务公司业务发展：成立于1958年，服务范围由地质研究、航摄照片解释－录井－油井测试、电缆测井、取样、完井服务－定向钻井1995年，法国石油协会注资，持有35％股份1998年因为石油价格大跌，在纳斯某省市的计划破产2000年重组，5个行政管理地区重新划分为12个，把定向钻井业务卖给了加拿大精密钻井公司，以集中精力发展录井和生产服务主业。中海某省市后根据自己的四项核心战略，对合营公司的发展有了新的要求继续利用外方的先进技术和设备填补国某省市场的空白与合营公司业务形成不同的层次，进一步巩固中某省市场的领导地位从合营公司获得投资受益进一步发挥合营公司的作用，增强中海油服整体核心竞争力从财务角度增加中海油服的销售和利润，促进公司实现对投资者的承诺根据公司国际化发展战略，与合营公司一起走出国门中海油服四项核心战略因此，在新的合作环境下,中海油服需要对合营公司进行重新定位业务发展状况合营公司合营公司

重新定位合作环境的变化技术能力分析市场状况分析公司管理水平中外合营公司经营环境变化中外合营公司重新定位标准中外合营公司重新定位目录定位标准综述外方先进技术和设备能否为中海油服吸收和利用某省市场能否有效划分是否有利于中海油服进某省市场拓展从财务角度是否有利于中海油服销售和利润的增长国际合营公司成立和生存的根本目的在于合营企业的各方可以获得它们单独经营所无法获得的利益，其稳定性取决与合营双方学习和利用对方资源的速度和态度造成合营企业不稳定的因素合作伙伴依赖程度合作伙伴相对议价能力态势国际合营企业稳定性合营双方不可控因素政府法律法规改变，资本成本，原材料等合营双方可控因素对合作伙伴知识贡献的评估依赖程度高依赖程度低均衡不均衡稳定不稳定想要获得对方资源对可以利用对方资源满意当双方对能够利用对方资源感到满意时，合营企业将获得稳定发展，而当双方都感到必须获得对方资源时，合营企业将处于非常不稳定状态非常稳定相互合作非常不稳定学习竞赛本地合作伙伴对外方合作伙伴知识的评估外方合作伙伴对本地合作伙伴知识的评估利用利用获取获取潜在不稳定合营公司外方通过逐步了解中国的环境、建立销售和供应渠道、积累在华企业管理经验等增强其在合营公司中的议价能力合营公司外方外方对当地知识的评估资源贡献：当地知识外方责任外方获取当地知识的成效议价能力的变化合作双方个人和结构上的连接合营企业的不稳定性合营公司中方获取外方技术，增强议价能力的难度要远大于外方对当地知识的获取知识的三种形式：容不容认知性知识技能包含在产品和系统服务中的知识当地知识，如投资法规、文化传统、经营习惯等基本属于认知性知识范畴，属显性的知识外方提供的设备和服务技术既包含显性知识，也包含隐性知识，设备的基本使用和服务的基本操作属于显性知识，而熟练掌握设备使用和服务操作的专业化技能则需要很长时间的学习和实践设备和技术的设计、开发、发展及专业技术人员长期积累的经验最难以被吸收油服行业设备制造的高垄断性更增加了技术转移的难度美国和法国学者的研究表明，在中美合营企业中，中方合作伙伴实际通过技术消化吸收获得的议价能力是有限的：除了传统的技术和司法保护外，西方企业通过三种战略抑制它们在中国建立的合营企业内的技术资本转让。第一种战略是在期限上做文章，即，只转移不包含在将来对西方企业构成竞争的优势的技术。第二种战略是在西方保留最具创造力的价值创造阶段，只转移剩余价值少的阶段。第三种战略是不在技术本身，而是在有关的财务或商业障碍上做文章。我们可以预计这三个方面是成立合营企业谈判的中心环节所在。

在新的合作环境下，中海油服合营公司双方所把握的核心资源依然某省市场和技术（设备）两个方面双方议价能力的均衡外方技术设备的研发能力对设备制造的垄断对技术设备投入的保护对自某省市场的垄断某省市场良好的发展前景某省市场开拓的巨大潜力综合一体化能力对合营企业业务的带动全球支持和国际化运作经验中海油服要通过技术的消化吸收和利用增强中海油服议价能力，首先要分析合营外方母公司技术及设备的先进性和其投入意愿中法：达雷斯：奥帝斯：LCC：麦克巴：投入意愿技术先进性高中高低中法达雷斯LCC奥帝斯麦克巴录井业务硬件和国际先进公司存在差距，软件方面甚至优于国际公司，法方母公司占有世界65%某省市场份额技术先进，投入意愿高中外双方技术差距不大中外双方技术差距不大，但在高端技术方面外方有一定优势，同时具有巨大的品牌优势外方技术较为先进，但对目前合营公司的发展不满意，技术设备投入意愿不强而技术的先进性和外方投入意愿又分别受到中海油服对利用该技术的迫切性和关键设备的性的影响中法：达雷斯：奥帝斯：LCC：麦克巴：关键设备的性中海油服对利用该技术的迫切性高中高低中法达雷斯LCC奥帝斯麦克巴中海油服需要合营公司技术提升服务和竞争能力，设备获得的渠道不宽中方需要合营公司技术填补空白中海油服技术较先进，设备由国内提供对外方高端技术有一定需求，但总体双方技术差距不大，泥浆业务不涉及设备中海油服设备依赖引进，关键设备获取的渠道窄综合以上四个要素,可以确定中海油服对合营公司技术设备不同程度的依赖性和替代成本达雷斯依赖性高中低低高中中法LCC奥帝斯麦克巴替代成本同时确定不同的技术合作策略技术及设备先进性投入意愿高低高一般利用和逐步消化吸收达雷斯共同发展自我发展吸引投入LCC奥地斯麦克巴中发对合作外方关注某省市场，要综合考虑双方业务互补和重叠某省市场占某省市场容量、销售和利润水平、发展前景、以及竞争对手实力等因素某省市场发展的协调性业务冲突程度双方合营区块的占有率市场发展前景双方业务关系竞争对手实力双方自营区块的占有率市场容量业务来源从各合营公司与中海油服的业务关系和冲突程度分析，LCC和麦克巴与中海油服的业务重叠较严重，同时双方都希望进入对方原目某省市场进入对方原目某省市场意愿业务关系互补重叠强一般中法达雷斯LCC奥帝斯麦克巴中法：达雷斯：奥帝斯：LCC：麦克巴：所有相关业务已并入中发，需要同时在自营和合某省市场发展双方业务基本无冲突，勘查业务与达雷斯的协调较为容易双方业务来源划分清晰，且目前双方能力不能完全满足在各某省市场的业务需求，但未来双方冲突可能会加剧业务扩展较慢，产品差异缩小，有进入自营区块的压力和要求外方迫切希望进入自营区块，扩大销售中海油服随着业务发展也想进入合营区块从双方的业务增长情况分析，中海油服各相关业务销售基本上都领先与合营公司，在已经有了较大的业务量和较好的发展前景的情况下，中海油服的自留业务不应轻中海油服最大的测井业务在自营区块具有很高的占有率且不断提高，但在合营区块的业务还是空白，而LCC在合营区块的竞争中处于劣势，有进入自营区块扩大销售的需求，双方矛盾比较激烈合作区块：斯仑贝谢拿走了3000多万（美元），LCC去年600多万，今年200多万综合以上各因素，中海油服某省市场保持着较高的议价能力，但需要处理好与LCC、奥迪斯和麦克巴的协调发展达雷斯协调性高中低低高中中法LCC奥帝斯麦克巴议价能力随着中海油服一体化战略的推进，中海某省市场议价能力将会得到进一步提高一体化战略国内自营国内合营国际自营国际业务国内自营业务中中方无法完成的高端业务可分包给合营公司利用我们的其他业务优势，通过杠杆使合营公司拿到合同；通过与合营公司联合投标增大双方中标的机会高端业务可分包给合营公司若能协调好与合营外方的关系，也有可能让合营公司加入中外合营公司经营环境变化中外合营公司重新定位标准中外合营公司重新定位目录从合营双方的基本需求分析,中海油服对技术的需求和某省市场的需求并未发生实质性改变,能否在新的合作环境下满足双方的需求应是中海油服对合营公司定位的主要依据全面合作自营为主并存发展市场重新划分逐步退出合营公司与中海油服业务冲突技术的可吸收性高低高低通过对合营公司定位标准的综合分析,我们将中海油服的五个中外合营公司定位如下合营公司定位作为核心竞争力的组成部分作为核心竞争力的补充投资收益型视谈判结果确定中法地质达雷斯奥的斯麦克巴LCC对作为公司核心竞争力组成部分的中法地质和达雷斯,中海油服应在业务上全面扶持,纳入公司整体业务体系市场国内国际发展方向既要做强，也要做大自营区块业务对合营公司全面放开，巩固和发某省市场地领导地位除跟随油公司共同走出国门外，劝说外方母公司对合营公司开放部某省市场，利用国内较低地人工成本同时增强外方母某省市场竞争能力运作模式全面纳入IPM总包和捆绑销售体系，既扩大合营公司销售规模，又增强中海油服IPM竞争力技术引进要求外方投入最先进技术，同时根据业务量地不断扩大对合营公司增加技术和设备引进的投入，，加强对中方人员的培训合作方式巩固和加强战略合作伙伴关系，着眼长期发展，追求双赢局面对作为公司核心竞争力补充的麦克巴,建议中海某省市场需求为导向，在竞争中寻求双方共同发展市场国内国际发展方向以做强为主，注重效益双方在自营和合营区块自由竞争，但在合营区块油服适当提高报价，保证合营公司获得一定的业务量，同时提高油服泥浆业务的利润率主要发展油服自己的业务运作模式对质量要求较高的项目纳入油服IPM总包和捆绑销售体系逐步扩大国内材料的适用率，降低合营公司成本，利用合营公司品牌优势提高合营公司盈利能力技术引进加强技术交流，加快自我研发和生产的步伐合作方式以市场为导向，利用各自的优势发展各自业务，在竞争中求发展，争取形成各自鲜明的优势，减少业务冲突对投资收益型合作公司的奥帝斯,中海油服与其顺利合作的关键在于重新有某省市场市场国内国际发展方向着重做强，兼顾做大双方在自营和合营区块的业务已有交叉，技术差别不大，尽量通过协调保证双方不发生互相压价竞争主要发展油服自己的业务运作模式主要继续利用哈里巴顿的业务来源发展合营公司业务，对合营公司提供良好的后勤等支持，保持对合营公司的吸引力技术引进要求外方投入较先进技术，同时加快技术消化吸收和自我研发合作方式追求和谐的合作关系，求大同，存小异，双方共同发展，共同进步对与LCC的合作，中海油服要作最坏的准备，做最好的努力外方要求95％控股，对合营公司股权结构提出新的挑战关键设备受制于外方，制造并使用具有自主的测井设备还需要相当长的时间合作伙伴选择余地小，斯仑贝谢不出售设备，可选择的替代合作对象只有哈里巴顿合营公司自身不拥有设备双方母公司相互不信任，对LCC先有设备还某省市场一直未能达成一致意见某省市场面临斯仑贝谢的强大竞争压力，合营公司在合作某省市场占有率太低当前困境：舍弃－－自我发展能力不足合并－－失去较大自有业务维持－－缺乏妥善解决方案虽然在目前的合作中存在种种问题，但依然存在促使双方改进合作的有利因素贝克休斯方面全某省市场6某省市场份额被斯仑贝谢占据，贝克休斯仅占约10％。因此贝克休斯需要借助合作伙伴的力量增强对斯仑贝谢的竞争力。特别是某省市场，如果能与中海油服全面顺利合作，可以某省市场获得竞争优势中海油服方面测井业务在自营区块处于领导地位，销售额和利润均处于较高水平。某省市场潜力和与海油总的特殊关系对合作伙伴有较强的吸引力继续合作可能有需求有优势某著名企业认为，对中海油服而言的最佳方案是在获得控股的前提下，扩大合营，实行业务并轨对中海油服对贝克休斯利益弊端利益弊端能够实现财务报表合并，财务销售收入增加，帮助公司实现12％的年均复合增长目标以市场化合作，重新赢得外方合作与支持，服务能力大大提高，更好地满足客户需求有利于技术引进、消化、吸收和人才培养利用中海油服某省市场的特殊关系优势和一体化运作能力，中外双方共同努力，挤压强大的竞争对手斯仑贝谢，重新夺回合作某省市场份额同时对合营公司的控制力加强可能损失部分利润对原本处于领导地位某省市场的控制力有所减弱自我发展动力获某省市场获得更高的投资受益，利润分成和设备销售利润都将有所提高利用中海油服某省市场的特殊关系优势和一体化运作能力，中外双方共同努力，挤压强大的竞争对手斯仑贝谢，重新夺回合作某省市场份额失去对合营公司的控制，在中国国内的业务发展对中方的依赖性增强最佳方案得以实现的关键：明确告知外方，我方控股的根本需要在于实现销售收入的合并，而不是全面控制合营公司对双方今后的合作表现出极大诚意，对控股后的合营公司的支持要拿出实实在在的方案，消除外方顾虑控股比例要价不宜过高，要作好损失部分利润的准备如果最佳方案能够实现，对LCC应定位于公司核心竞争力的组成部分市场国内国际发展方向既要做强，也要做大自营区块业务对合营公司全面放开，巩固和发某省市场地领导地位除跟随油公司共同走出国门外，劝说外方母公司对合营公司开放部某省市场，利用国内较低地人工成本同时增强外方母某省市场竞争能力运作模式全面纳入IPM总包和捆绑销售体系，既扩大合营公司销售规模，又增强中海油服IPM竞争力技术引进要求外方投入最先进技术，根据业务量地不断扩大对合营公司增加技术和设备引进的投入，加强对中方人员的培训；同时继续积极发展自主的ELIS系统，条件成熟时部分实现进口替代，降低合营公司成本合作方式巩固和加强战略合作伙伴关系，着眼长期发展，追求双赢局面若最佳方案不能实现，某著名企业建议的第二方案为立足独立自我发展，明示或默示地放弃合作，自我加压，激发潜力理由如果让出我方的核心资源依然无法赢得对方合作，可以预见双方无论以何种其他方式进行合作都会产生一定冲突和摩擦，处理合营公司的矛盾将消耗决策层大量的时间和精力即使继续与外方保持合作，我方也必须立足于技术设备的自我发展，随着我方实力的增强，双方的矛盾可能会不断加深在双方互存戒心的情况下，我方要引进、消化、吸收外方先进技术的难度很大独立发展的有利条件我方已具备常规技术的服务和研发能力，特别是已拥有自主的ELIS系统，独立发展已具备一定基础利用与海总的血缘关系某省市场常规业务的继续发展能够得到保障；利用综合一体化服务能力优势，某著名企业海外作业的常规业务也能得到一定的发展设备引进的渠道不会被完全封死，目前可以从哈里伯顿引进先进设备，此外还有PDS、W-HEnergy等其他渠道公司较为充裕的资金保证公司可以通过资本运营获取适用技术、设备、以及服务能力独立发展能够带来的利益独立发展压力大，动力也大，若能激发发挥研发和业务人员的工作激情，测井技术和设备的研发和业务开拓可以获得快速发展有利于加快ELIS系统的推广和使用，使该技术在实践中不断完善，形成第一项设备进口替代，甚至优势测井自主技术和设备的发展可以带动其他业务技术和设备的发展，以及制造销售的发展对常规业务有绝对的控制力，利润毋需与人分享摆脱合营公司条款对中海油服发某省市场的限制可能可以寻找到更合适的合作伙伴但采用此方案有一定的风险，中海油服应尽早制定应对措施独立发展的风险先进技术和服务技能发展缓慢，服务能力迟迟不能得到提高，无法满足客户需求，造某省市场长久丢失世界技术的迅速发展有可能造成我方技术差距与国际先进水平越拉越大设备引进渠道窄，议价能力弱，应商控制由于缺乏实际锻炼机会，技术人员培训难度加大主要应对措施加强成本控制，扩大成本领先优势，全力保护和加强国内自营区块业务的领导者地位利用IPM发某著名企业海外自营区块的常规服务业务，扩大销售量和销售范围，锻炼服务队伍利用与海油总的关系首先在国内自营区块推广使用ELIS系统，尽快使自主的设备形成生产能力充分利用陆地油田行业已经具备的设备制造和研发能力，发展和完善ELIS系统充分调动国内高校和科研院所资源，加强合作，加快研发进程，保持适用技术的相对先进性积极寻找国内外合适的并购对象，通过资本运营迅速提升服务能力加速人才引进和人才培养对与LCC的合作也可考虑让出控股权，重新严某省市场的第三方案运作模式：双方重新严格界定某省市场，中海油服负责国内自营区块和合作区块的常规业务，合营公司负责两区块的高端业务，同时取消合营公司条款对中海油某省市场发展的限制同意外方65％以下控股，但要求外方保证投入先进设备，降低设备租金，同时加强对中方人员培训在合作区块，利用我方综合一体化服务能力优势，帮助LCC拿到高端业务合同，增强对合营公司的吸引力，同时通过他们的设备促进我某省市场的业务在利用合营公司增强服务能力的同时，继续加强自我技术和设备的发展，增强自身竞争能力实施该方案的困难：谈判难度很大某省市场某省市场业务较难界定和划分清楚，即使划分清楚也未必能够得到有效执行双方互存戒心，实现真诚顺畅合作不易，外方很可能对我方技术设备的引进、消化、吸收设置重重障碍随着我方业务能力的加强，双方的冲突可能会不断加深，难以协调，使合营公司陷入更大的合作困境该方案下对合营公司的定位：投资收益型合作方式：通过协商解决双方冲突，争取真正形成优势互补局面从总体上看，该方案对中海油服弊大于利，但相对比第二方案稳妥，短期内中海油服不必冒较大风险对中海油服对贝克休斯利益弊端利益弊端某省市场保持服务能力，满足客户需求技术引进和人才培养较独立发展相对容易可获得一定的投资收益失去对合营公司的控制可能花费大量时间和精力处理冲突和矛盾外方控股后，若谈判某省市场划分协议得不到严格执行某省市场的业务有可能受到侵害为保持自身竞争力，在合作的同时必须发展自己的技术和设备，研发投入不会减少对合作外方的设备依赖性可能会进一步增强获得对合营公司的控制合作顺利的情况下，可获得中海油服一体化服务的支持，竞争力得以加强可能花费大量时间和精力处理冲突和矛盾某省市场依然难以进入第一方案应该是首选，中海油服可以在中远期分阶段获得更大的利益中期远期市场规划目标效益回报技术/管理目标某省市场保持绝对领先占有率达到70-90%抑制斯仑贝谢某省市场份额增长初步进某省市场控制国内某省市场绝大比例份额达到90%以上某省市场进入稳步进入增长阶段，形成区块外同斯仑贝谢全面竞争的态势管理运行、技术合作、人才培养深入化全面采用外方母公司先进技术并加强技术转化全面拓宽中外双方的技术合作领域形成共同研发能力形成双方资源共享、共同发展的态势销售收入不断增长，合营公司复合增长率达到8-10%某著名企业复合增长率的贡献程度平均利润率超过行业平均水平某著名企业重要收入来源之一，合营公司复合增长率保持12%以上并形成独特竞争力第一方案实施的策略应该是赢得信任，总体低调，隐蔽运做利而诱之分而化之地有所不争实而备之暗渡陈仓某省市场、自营业务为“利”谋求外方先进技术、设备的投入。当然前提条件是我方控股，我方战略中综合一体化是特色，三大竞争对手中哈里伯顿也是提倡一体化服务，综合技术可借鉴性强；测井业务某省市场业务某省市场潜力又巨大，借此机会发展，将合营公司做强，不但获利更可以谋求测井以外的技术拓展。针对外方管理、技术优势，分化合营公司职能定位，例如：将人力资源中培训职能交与外方，但我方控制员工关系、薪资考核、职业规划等职能，用其所长；避己之短加大对外方技术管理骨干的工作配合力度，重视过程中学习，从中选择合适人员为油服国际化发展做准备即使是我方控股也要注意，保持积极合作的策略。对于局部利益冲突，权衡利弊，能放弃的就放弃，减少冲突，赢得外方进一步信任，深入合作。注意运营中对合营公司的投入、建设；要舍得投资，将合营公司做强，利于长远独立发展对技术的转换应用，以及自有技术的使用要有规划，通过合营公司平台不断加强技术实用化，例如：ELIS系统的使用完善利用一切可以利用的机会，不拘泥于形式，整体或分散参与外方公司区域外业务合作，参与国际竞争；目的很明确就是熟悉区域某省市场，积累经验，点滴做起，为独立发展运某省市场打基础做准备如果按照第二方案运作，中海油服必须独立发展此项业务，中远期将遇到较大的挑战中期远期市场规划目标效益回报技术/管理目标寻找新的合作伙伴在常规自营业务下，进一步拓某省市场占有率达到60%-70%寻找进某省市场新的途径对国某省市场的绝对控制，占有率达到80%以上形成某省市场运作初步态势财务销售收入稳定增长，复合增长率保持6%-10%成为中海油服核心竞争力组成部分平均利润率达到行业平均水平某著名企业重要财务收入来源之一；复合增长率保持10%以上成为公司稳定的效益增长点应用自主开发的ELIS系统并完善

自主研发、技术人才培养体系化；

初步推进人才国际化形成有竞争力的研发力量人才、管理与国际化完全接轨第二方案实施的策略应该是自我加压、激发热情，积极寻找其他合作方式置之死地而后生背水一战另辟蹊径柳暗花明以自我发展为主放弃与外方的合营，可能在短期内有一定影响。要注意维护常规业务的绝对优势存后发展，在过程中不断进步。必须灌输给所有人员自我发展是唯一的出路，加大对科研专业人员的激励措施，鼓励研发创新树立危机意识，加强企业文化的建设尤其是企业凝聚力的建设，加强信息透明度，将企业面临的机遇，可能的困难对职员说清楚。针对合营公司一部分人员可能不愿回流的现实情况，做出应对计划，考虑树立回流重用的榜样，让员工看到实实在在的例子寻找新的合作伙伴，新的合作方式，利用油服特殊的背景优势广泛接触其他外方公司，方式可采取灵活多样的形式，目标公司不必局限在三大公司；加大自我研发的力量，不断加压，促进技术成熟快速化经过一个阶段的发展，形成自己特色的竞争力，在压力下发展；通过建立的多种渠道参与国际合作及竞争，在传某省市场保持良性的竞争与合作的双重关系，但一定要占某省市场占有率领先的位置在第三方案下，中海油服要在让出部分股权的情况下，努力提高自身的技术水平，稳某省市场，并积极拓某省市场，最终发展自有技术和设备，完全摆脱对外方的依赖中期远期市场规划目标效益回报技术/管理目标在自营区块中牢牢某省市场的主导地位利用地理位置的优势，在合作区块的某省市场中逐某省市场份额，创立品牌形象通OOC和COSL的“走出去”战略逐步扩某省市场通过发展，获取先进的技术和经验，垄断自营某省市场在合营区块中占据60－8某省市场份额，创立品牌的知名度和美誉度能够在某省市场独某省市场，承揽业务实现国内销售收入年平均复合增长率达5－8％某省市场收入实现“零”突破，建立信心平均利润率达到行业平均水平实现国内销售收入年平均复合增长率达10－15％某省市场收入增长率5－10％平均利润率超过行业平均水平技术上有提高，完全可以满足国内自营和合营区块某省市场的要求学习国际公司的运作模式，在每一某省市场上都向客户提供符合国际标准的服务培某省市场开拓能力技术上有突破，可以满足部某省市场的要求向客户提供高于国际标准的服务人员、技术、某省市场工作的规范运营和管理，某省市场上树立高效、低成本的形象第三方案实施的策略是短期加强自主建设，长期立足独立发展退而求其次以退为进步步为营反客为主让出股权某省市场，是在短期内维护利益的无奈之举；在研发、