培训课件 -全景企业管理体系框架 管理架构师 如何构建企业管理体系 全景式呈现体系构建的完整框架和逻辑

如何构建企业管理体系全景式呈现体系构建的完整框架和逻辑1.本资料来源于网络公开渠道，版权归属1.本资料来源于网络公开渠道，版权归属2.本资料仅限会员学习使用，如他用请联3.会员费用作为信息收集整理及运营之必4.如侵犯您的合法权益，请联系客服微信将及时删除。行业报告资源群1.进群福利：进群即领万份行业研究、管理方案及其他学习资源，直接打包下载2.每日分享：6+份行业精选、3个行业主题3.报告查询：群里直接咨询，免费协助查找4.严禁广告：仅限行业报告交流，禁止一切无关信息微信扫码长期有效知识星球行业与管理资源专业知识社群：专业知识社群：每月分享10000+份行业研究报告、市场研究、企业运营及咨询管理方案等，涵盖科技、金融、教育、互联网、房地产、生物制药、医疗健康等全领域；全网分享数量最多、质量最高、更新最快的知识社群。加入后无限制搜索下载微信扫码行研无忧本书核心活动流程化流程组织化组织协同化基本组织结构新型组织形态部门职责分析与基本组织结构新型组织形态部门职责分析与职位设置权利机制流程机制交易机制任务型团队与自组织的连接机制价值创造活动分类价值链与商业模式战略导向下的价值创造活动价值链与商业模式战略导向下的价值创造活动多重空间内的顾客连接流程职位的编织人才供应流程任职资格和素质模型角色管理任职资格和素质模型角色管理◆流程体系的框架◆好大一棵树：流程的细部分内容预览第一章价值链和价值流第二张价值创造活动的分类第三章价值链与商业模式第四章战略导向下的价值创造活动价值链和价值流价值链：创造顾客价值的活动组织研究与开发研究与开发供应链管理生产推广与营销售后服务价值创造活动价值创造活动“端对端”的价值链：圆形价值链“从需求中来，到需求中去”：价值链和价值流价值系统：全产业链模式某个企业某项业务的价值链，是更大的产业及社会价值创造体系或价值网络物流配送加工企业）育优质蛋食品加工物流配送加工企业）育优质蛋食品加工消费者从企业角度看，将自身价值链置于更大的产业及社会价值创造体系或价值网络之下，供应商的价值链企业的价值链销售渠道的价值链顾客的价值链上游的价值链企业的价值链下游的价值链设计企业价值活动的流程时，需依循企业内外部价值链一体化的原则。注重价值创造活动的分类核心活动和辅助活动：迈克尔·波特的价值链理论 主要活动主要活动主要活动辅助活动辅助活动企业的基础设施主要包括一般管理、法律事务、会计等功能，即公共的管理和服务职能；其他三项辅助活动每一项主要活动都会涉及采购、人力资源和技术发展，这三项辅助活动是嵌入主要活动（流程）之中的；企业的基础设施主要指各项主要活动涉及的基础性、平台性技术，及工艺技术、设备技术等。），理论局限性价值创造活动的分类 值 年度计划与预算管理是战略管理活动在时间维度上的细化和分解。 年度计划与预算管理是战略管理活动在时间维度上的细化和分解。要素性活动要素性活动支持性活动支持性活动四类价值活动指向三重价值目标四类价值活动指向三重价值目标价值链与商业模式商业模式：价值与收益的对称 价值链型商业模式价值主张价值主张价值创造外部价值网价值主张价值主张价值创造外部价值网用户资源型商业模式用户资源型商业模式 初始价值- 初始价值-顾客资源 连接机制延展价值A延展价值B延展价值C平台型商业模式平台型商业模式基本特征：通过服务平台，向多类顾客提供服务。 战略导向下的价值创造活动战略思想：“赢”的逻辑战略的层次价值创造的关键驱动因素价值创造的关键驱动因素战略导向下的价值创造活动案例：某休闲服装企业关键驱动因素）， 产品开发环节产品开发环节制造制造环节零售环节战略导向下的价值创造活动企业价值创造活动体系：以某休闲服装企业为例结论结论多层次“战略目标-战略举措”多层次“战略目标-战略举措”第五章第五章流程体系的框架第六章好大一棵树：流程的细分第七章战略管理活动：一级流程1～3第八章年度管理循环：一级流程4～5第九章从需求到产品：一级流程6～7第十章从生产到交付：一级流程8第十一章多重空间内的顾客连接：一级流程9第十二章人才供应链：一级流程10～13第十三章企业发展的物质力量：一级流程14～19第十四章数据财富和经营算法：一级流程20～24第十五章保驾护航的支持性活动：一级流程24～26流程体系的框架一级流程目录：流程体系的基本框架主运营使能流程体系的框架本书的创新之处 牵引性活动牵引性活动的一级流程流程体系的框架增值性活动增值性活动价值流的起始环节，包括需求信息的收集、流转、整理、分析等内容。因许多包括供应商开发、采购运行、生产制造、产品物流等环节，其要义在于将包括供应商开发、采购运行、生产制造、产品物流等环节，其要义在于将流程体系的框架 要素性活动要素流的一级流程 流程体系的框架 支持性活动支持性活动的一级流程流程体系的框架企业流程体系大厦：所有一级流程按照价值链逻辑排列好大一棵树：流程的细分流程分解：多层级流程分解流程优化：流程再造的原则流程细分的限度：不确定/非规范活动不再细分战略管理活动：一级流程1～3战略管理活动：一级流程1～3我国企业在理念建设上常出现的四类问题理念落地环节我国企业在理念建设上常出现的四类问题理念落地环节Y年度管理循环：一级流程4～5从需求到产品：一级流程6～7一级流程6：需求分析个性化需求用验使体用验使体买策购决见动意互求达诉表知较认比索找搜寻系化关深助策辅决见动意互案供方提广播推传客流顾引从需求到产品：一级流程6～7一级流程7：产品开发从生产到交付：一级流程8一级流程8：集成供应链从生产到交付：一级流程8集成供应链三级流程的补充生产模式和管理模式的转折从生产到交付：一级流程8规模化定制个性化定制生产系统生产系统能化设计规模化定制生产模式树个性化定制生产模式树多重空间内的顾客连接：一级流程9一级流程9：顾客连接）：品牌之桥和渠道之桥多重空间内的顾客连接：一级流程9线上、线下、社群三个空间的顾客引流和顾客体验设计多重空间内的顾客连接：一级流程9价值流流程小结从需求分析流程到顾客连接流程，一个典型的制造型、品牌型、长价值链型企业的主人才供应链：一级流程10～13选选育选一级流程10：人力资源配置 依据职位职责内容的相似性、相关性，对职位进行归类。结合企业内部负责性和根据业务发展需求及职位职责定位，对人才外在、显性能力标准做出定义和描绘。主要包括包含专业知识、公司知识及行业知识等。技能一般包含专业技能、管理技任职资格标准制定的戏份程度通常为职位序列，即同一类职位行程一套任职资格标准。它根根据业务发展需要以及职责定位，对人才内在、隐形及底层能力的标准做出定义和描绘。这些能力不易觉察和评价，如顾客导向能力、创新能力等，素质模型的构建方法有多种，人的基础上再加工，成为快速建模；后者根据企业的战略需要和职位要求总结提炼。通常人才供应链：一级流程10～13一级流程10：人力资源配置②微观层面的个体能力盘点，即人才个体层面的绩效、能从企业战略和业务发展规划出发，结合人才存量的盘点情依据人才需求计划和用人节奏，开展人才招聘工作。普通员根据业务发展需要和人才需求规划，开展高级人才引进工作，是一门的工作，还是公司高管甚至一把手的事，这件工作需要周期比较长，需要多次，多回合、深入的沟通交流，才有人才供应链：一级流程10～13详见“一级流程13：干部管理”一级流程11：人力资源激励开发新业务时，主/被动地进行薪酬政策、制度的调整；人才供应链：一级流程10～13一级流程11：人力资源激励集思广益，让员工参与企业决策，有利于提升员工的自我认同、价值观和对培训和咨询，帮助员工及其家庭成员解决各种心理和行为问题，激发生命潜能，构建和谐期在企业开展服务，也可安排老员工提供帮助。服务方式包企业每年提取一部分资金归集到专项资金池，帮助有困难的员工和家庭度过难关，在员工遭遇企业要坚持业绩导向、业绩面前人人平等的理性原则，利益和机重视考核，但不以考核替代管理。在业绩指标和能力指标、短期指标和长期指标、数量指标和行为重视结果但不忽略过程，注重管理循环（PDCA）过程中考核者对考核制度的特征与企业文化的定位相一致，考核制度体现企业文合理安排内部横向的收入差距，增强企业组织的张力，保持组织内运用大数据和人工智能技术，细化投入产出核算的粒度，提高分配确定员工静态收入与动态收入、短期收入与长期收入的比例，满足将机会激励、学习激励、文化激励（参与激励）和利益激励结合起人才供应链：一级流程10～13最常见、最为重要的评价之一。干部业绩包括：经营业绩；人人才供应链：一级流程10～13一级流程13：干部管理干部必须参加企业规定的培训，同时作为内部讲师完实现内部人才共享，预防山头文化；有利于激发干部的干部因个人情况，选择自愿离职的，企业给予挽留谈话和给予免职，开除等处罚。由所在部门向企业人力资源部门提干部管理常见问题企业发展的物质力量：一级流程14～19一级流程14～16：资金筹措，资金使用，债务危机处理），根据资金需求，确定成本低、安全、稳定的筹资途径和来源，形成合理的筹资方式（股权融根据资金需求和筹资策略，制定年度筹措计划，解决去哪融资，融多少等问题按国家有关部门规定，聘请中介机构；召开董事会和股东会批准债券发行议案；向监管部门制定融资后股权比例及融资总额方式，同时考虑治理结构及企业治权；对公司价制定IPO工作计划；完成企业改制；聘请中介机构进行辅导并备案；形成决议根据筹资计划和年度预算，动态制定资金使用计划和发难，规定资金具体根据年度计划（预算）及资金使用计划，进行资金的调通过信息系统和数据管理平台，监测资金流动的方向、过程和最终流向对企业债务总量、负债比例、债务结构、偿债期限等进行动态企业发展的物质力量：一级流程14～19一级流程14～16：资金筹措，资金使用，债务危机处理组件债务处理小组，企业最高负责人担任领导者，迅速形成可行的处理预案坦诚面对债权人，表达正视问题、解决问题的责任担当和勇气决心；提出合法、合情对现有资产进行盘点，处置部分资产对冲、偿还债务。将资产处置和业务结构调整结合一级流程17～18：技术吸纳，技术研究解决选择什么技术路线、技术标准等问题，意味着选择加入哪寻找技术来源，分析各技术来源的技术含量和能力依据技术引进规划及工作计划，定期检讨成绩和不足；及时调整方向、企业发展的物质力量：一级流程14～19企业多层次研发活动体系一级流程17～18：技术吸纳，技术研究企业多层次研发活动体系企业发展的物质力量：一级流程14～19化数据财富和经营算法：一级流程20～23行数据财富和经营算法：一级流程20～23数据流和人工智能对企业运营的影响数据财富和经营算法：一级流程20～23预算现金流预算现金流告保驾护航的支持性活动：一级流程24～26一级流程24：社会责任管理织一级流程25：法务管理知识供应知识供应投资购并购并保驾护航的支持性活动：一级流程24～26审计工作需围绕企业经营管理中的主要矛盾、突出问题，加大处加强审计工作并不意味着审计部门既当裁判员又当运动员。审计将审计监督的重心从事后向事前、事中前移，从制度、流程、机积累长期审计实践中的宝贵数字资产，概括分析典型例证；形成第十六章流程活动的组织化第十七章组织形态：组织结构的方式第十八章新型组织形态第十九章部门职责分析与职位设置第二十章职位的编织第二十一章任职资格第二十二章素质模型第二十三章角色管理流程活动的组织化流程和组织分工：因事设人企业文化部门战略部门企业文化部门战略部门财务、运营部门财务、运营部门市场部门采购、生产部门市场部门研发部门市场部门采购、生产部门市场部门研发部门人力资源部门人力资源部门财务部门财务部门法务部门研发部门法务部门研发部门信息系统管理部门20信息系统管理部门20信息系统建设与维护财务部门企业文化部门财务部门企业文化部门审计管理部门审计管理部门法务管理部门法务管理部门流程活动的组织化 产品企划产品企划产品开发整体组织单元可按二级流程设置四组织单元的宽度），决策层组织单元A组织单元B组织单元C...组织组织组织A1A2A3流程活动的组织化组织的层级和责任组织单元主要的责任类型组织形态：组织结构的方式组织形态的演变企业成长中的陷阱和变革突破），组织形态：组织结构的方式职能制：最常见的组织形态目标目标组织形态：组织结构的方式事业部制（分部制）：部发展战略、年度计划和预算；②事业部制组织的价值链逻辑事业部制组织管理、服务关系示意价值流体系目标目标事事事事事事事业业业业业业部部部部部部ABCDEF），组织形态：组织结构的方式EDEDABFC事业部制优缺点组织形态：组织结构的方式矩阵制：复杂的组织结构矩阵制优缺点），），组织形态：组织结构的方式其他形态的矩阵制目目目目项项新型组织形态嵌套型组织：集权与分权的中间状态优点：总部和事业部（子公司）存在无缝沟决策层事业部事业部在总部层面成立和下属事业部一一对应的小组，作为企业）；新型组织形态分布型组织：多中心、分散控制的组织服务、支持、赋能平台服务、支持、赋能平台创意产业。经典案例：互联网服装企业韩都衣舍，借鉴阿米巴模式设立了200多个小组，独立负责某一个品牌或品种的经营。小组里的核心角色有四个：），◆灵活机动，对于突然出现的具体情况可以快速反应；），◆每个小组/单元自主与外部合作，使组织边界消失，增加了企值流连续、各环节不易分离的产业。由于它的结构扁平、分散，难以集中力量完成重大、重要任务，在未来很长一段时间内将会是一种非主流的组织形态。新型组织形态生态型组织：腾讯、小米为代表生物之间相互关联，彼此增强； 部门职责分析与职位设置部门职责理等等职资格管理；等部门职责分析与职位设置从部门到职位）：师师师师师师师部门职责分析与职位设置部门内部的职位结构ΛΛ荷均匀，责任边界清晰、不模糊、不割部门职责分析与职位设置职位及部门编制部门职责分析与职位设置部门职责说明书数系人数职位的编织职位分析职位分析是以某一职位为对象，依据企业战略目标、战略举措、运行流程、部门职责位目标、职责、权限、任职要求等的过程。它主要解决“事”的定 工作分析问卷法：工作分析问卷法：设计并分发职位信息调查问卷给选定的工作日志法：工作日志法：由任职人员按时间顺序，详细记录一段时间内的职位的编织职位说明书 职位的编织职位横向分类为了简化管理、提高效率，提高管理的针对性和有权责职位的编织职位纵向分层管理类职位层级管理类职位层级核心师职位的编织管理类职位层级划分：以某高科技公司为例/////////////////////职位的编织技术类职位层级//////职位的编织职位网络对所有职位进行横向分类和纵向分级之后，接下来就可以编制职位矩阵。在企业职位网络（职操作原则职位称谓任职资格胜任特征的冰山模型企业组织结构和职位确定下来后，组织设计的下一步任务是明确职位对人的要求。即用人的标准，更任职资格的维度任职资格任职资格管理的缺陷任职资格管理的改进和突破），+++++++简化知识、技能等标准，注重结果导向、贡献导向。通过业绩赋予一线管理人员人才评鉴、人才组阁的更大权力。他们和被将基础知识测评前置化、社会化。人才评价时降低实用知识、技能的考评权重（这是国内中小），任职资格知行结构的素质模型任职资格素质因子职位A职位B职位C职位D（LX+4)职位E（LX+5)学习力知态度有学习的愿望带着问题学习带着问题学习喜欢学习，形成学习习惯学习成为生活方式和理想思维能够发现问题及主要原因能够发现问题及主要原因能够发现问题及深层原因能够举一反三，发现问题的规律能够建立抽象的解决问题的方法论和模型行行为尝试解决问题的方法尝试解决问题的方法老方法行不通，寻找新方法为高效达成目的创新方法善于转换角度，寻求实现最优解的创新方法结果对事物局部改变起到帮助作用对事物局部改变起到积极作用对事物局部改变起到重要作用对事物的整体改变发挥重要、关键作用对事物的整体改变发挥全局性、牵引性作用团队合作知态度愿意融入团队，为团队做贡献愿意融入团队，为团队做贡献发挥团队效能，没有狭隘的本位意识重视组织建设，重视公司整体利益，愿意跨部门合作将公司整体利益放在优先位置，积极开展跨部门合作思维能够认识团队矛盾所在及其原因能够认识团队矛盾所在及其原因能够发现团队及组织建设的主要变量能够发现团队及组织建设的主要变量能够从文化和合作规则角度思考问题行行为做好团队交给的任务，合作无滞碍在团队中充当对重角色，努力完成团队任务在团队中充当多种角色，努力完成团队任务承担需要做出牺牲的团队任务，对外合作时不计得失为团队的整体协同起到重要作用结果团队通过合作基本完成任务团队积极、健造良好业绩团队积极，健造良好业绩保持较高的团队满意度，团队战斗力强，善于攻坚克难打造出业绩优秀的团队和组织，团队战斗力支撑重大战略任务完成领导力素质模型四维度领导力素质模型分类素质因子基层领导者中层领导者事业部领导者领导者追求结果顾客导向寻求顾客满意满足顾客需求以顾客为中心确保以顾客为中心目标管理能力制定计划制定切实可行分类素质因子基层领导者中层领导者事业部领导者领导者追求结果顾客导向寻求顾客满意满足顾客需求以顾客为中心确保以顾客为中心目标管理能力制定计划制定切实可行的计划结果驱动和组织紧密相连；推动组织取得成功执行能力有效执行管理执行确保执行优化执行主动进取积极主动主动进取勇敢地领导大胆地领导超越自我可信度能够让他人感到可信能够建立他人对自己的信任能够激发他人对自己的信任能够使他人对自己有不动摇的信任适应能力，敏锐度有较强的适应愿望有较强的适应有适应和学表现出高度的敏锐性分类素质因子基层领导者中层领导者事业部领导者领导者引领未来决策能力分析问题、解决问题做有效的决策做有见地的判断做敏锐的判断策略性思考理解策略有策略地行动有策略地思考制定策略财务能力-能够利用财务数据具有财务敏锐性具有财务洞察力创造力及远见发现可以改进的地方创造性地思考创新有远见全球眼光--具有全球眼光具有全球整合能力成就团队影响力争取支持建立支持影响他人运用组织影响力激励下属鼓励下属承担责任激励下属吸引与鼓舞激励组织开发下属甄选与开发开发下属塑造人才开发组织才能团队合作-改善团队精神促进合作行为确保协作氛围有效沟通有效沟通鼓励开放的沟通氛围--关系导向与他人关系良好建立关系巩固关系建立组织关系角色管理角色的特点角色实现和组织发展社会制度约定社会制度约定个人角色期望动机、认识形式、价值观... 社会制度约定共同角色期望角色管理的基本工具：角色说明书项目职位说明书角色说明书第二十四章纵向指挥链：权力机制第二十五章朝向事情本身：流程机制第二十六章将市场机制引入组织内部：交易机制第二十七章任务型团队和自组织的连接纵向指挥链：权力机制组织单元之间的连接决策和指挥决策和指挥权力机制：指两个及两个以上的组织单元之间的合作、协同，主要依赖于其上级的决策和指挥。纵向组织层级间具有“命令-服从”组织中的权力 权力副线权力主线权力副线 纵向指挥链：权力机制授权还是获权？权力连接的金字塔形和圆形 管理层级B管理层级B纵向指挥链：权力机制权力连接的金字塔形和圆形链链者者纵向指挥链：权力机制多层级组织权力配置的工具：确权（分权）手册企业组织的动能机制企业分权手册纵向指挥链：权力机制多层级组织权力配置的工具：确权（分权）手册纵向指挥链：权力机制总部与事业部权力配置总部和事业