2026年金属制品公司产销协同计划编制管理制度

2026年金属制品公司产销协同计划编制管理制度第一章总则第一条目的与依据为规范公司产销协同计划编制工作，打通市场、销售、生产环节的信息壁垒，实现“以销定产、按需排产”，避免出现库存积压（如某类金属制品滞销）或订单交付延迟（如客户急需产品缺货）问题，同时保障计划编制科学、可落地，依据《中华人民共和国合同法》《企业内部控制基本规范》等法律法规，结合公司金属制品生产销售实际（涵盖标准件、定制件等品类，涉及批发、零售、定制等销售模式），制定本制度。第二条适用范围本制度适用于公司所有产销协同计划的编制与管理，包括年度、季度、月度产销协同计划；覆盖参与计划编制的所有部门及人员，包括销售部门（以下简称“销售部”）、生产部门（以下简称“生产部”）、市场部门、库存管理部门（以下简称“库管部”）、采购部门、财务部门；适用于公司全品类金属制品，如建筑用金属连接件、工业设备金属配件、定制化金属结构件等。第三条核心原则产销协同计划编制遵循四项原则：一是需求导向原则，以市场需求、客户订单为核心依据，确保计划匹配实际销售需求；二是协同联动原则，销售、生产、库管等部门同步参与计划编制，共享信息（如订单量、库存数、产能），避免“各自为战”；三是弹性适配原则，计划需预留合理弹性（如应对突发订单、原材料价格波动），避免刚性过强导致无法调整；四是效益优先原则，在满足销售需求的同时，兼顾生产效率（如减少频繁换产）、库存成本（如控制滞销品库存占比低于5%），实现产销平衡。第四条管理目标通过本制度实施，实现产销协同计划“准确率不低于90%”（实际销量、产量与计划偏差率≤10%）；订单交付及时率提升至95%以上（定制件交付周期符合合同约定，标准件48小时内发货）；库存周转率提升15%，滞销品库存金额下降20%；建立稳定的产销协同沟通机制，每月至少开展1次跨部门协同会议。第二章组织机构与职责第五条销售部职责销售部作为产销协同计划的需求发起部门，负责收集客户订单（包括长期合作订单、临时订单、定制订单），每月梳理订单信息（如产品型号、数量、交付时间、特殊要求），形成《月度订单汇总表》；分析历史销售数据（近3年同期销量、季度销量波动），结合客户反馈的需求预测（如某合作企业下季度预计采购1000件金属连接件），制定《销售需求计划》，明确各品类产品的月度、季度销量目标；及时向生产部、库管部反馈订单变更（如客户增加/减少订单量、延迟交付），同步更新需求计划；参与产销协同会议，说明销售需求依据，协调解决计划执行中的订单交付问题（如因产能不足导致的交付延迟）。第六条生产部职责生产部作为产销协同计划的执行部门，负责梳理现有产能（如设备最大生产能力、生产线数量、人员配置），每月出具《产能评估报告》，明确各品类产品的最大月产量、可调整产能范围（如增加班次可提升20%产能）；接收销售部《销售需求计划》后，结合产能评估、生产周期（如标准件生产周期3天，定制件生产周期15天），制定《生产计划草案》，明确各产品的生产批次、数量、完成时间；协调解决生产中的瓶颈问题（如某设备故障导致产能下降），及时调整生产计划并同步至销售部；参与产销协同会议，反馈产能限制、生产风险（如原材料短缺可能影响生产），提出需求调整建议（如非紧急订单可延后生产）。第七条库管部职责库管部负责提供实时库存数据，每月盘点所有金属制品库存（包括成品、半成品、原材料），形成《库存盘点报告》，明确各产品现有库存数量、库存周转率、滞销情况（如某产品库存超过3个月未销售）；结合销售需求与生产计划，分析库存缺口（如某产品现有库存500件，销售需求800件，需生产300件）或库存冗余（如某产品库存1000件，销售需求200件，需减少生产），向销售部、生产部提出库存优化建议；跟踪计划执行中的库存变动，如成品入库、订单出库，确保库存数据实时更新，为计划调整提供依据；参与产销协同会议，汇报库存状态，预警库存风险（如某产品库存不足可能导致订单缺货）。第八条其他部门职责市场部门负责调研金属制品市场趋势（如行业旺季、政策影响、竞品动态），每季度出具《市场分析报告》，为销售部制定需求计划提供方向（如预测下季度建筑用金属件需求增长10%）；采购部门根据生产计划制定《采购计划》，确保原材料（如钢材、铝材）及时供应，反馈原材料采购周期、价格波动对生产计划的影响（如某原材料缺货需延长生产周期）；财务部门核算产销计划相关成本（如生产成本、库存成本、订单利润），评估计划的经济效益，出具《财务可行性意见》；监督计划执行中的资金使用情况，确保生产、采购资金及时到位。第三章产销协同计划编制全流程第一节计划准备阶段（每月25-28日，为下月计划做准备）第九条信息收集与汇总销售部在每月25日前完成《月度订单汇总表》《销售需求计划》编制，明确下月各产品订单量、需求预测及交付要求；库管部在26日前完成《库存盘点报告》，标注各产品库存数量、库存状态（正常/滞销/缺货）；生产部在27日前完成《产能评估报告》，说明下月可利用产能、潜在产能瓶颈（如某生产线检修需减少产能）；采购部门在28日前反馈下月原材料供应情况（如是否有原材料需提前采购、价格是否稳定）；各部门将资料提交至产销协同计划牵头部门（通常为销售部或生产部，根据公司实际确定），由牵头部门汇总整理，形成《产销协同计划基础信息包》。第十条初步沟通与问题梳理牵头部门在收到所有资料后，组织销售部、生产部、库管部开展初步沟通会议，逐一核对需求、产能、库存数据：如销售需求为某产品1000件，生产产能为800件，需讨论是否通过增加班次提升产能；如某产品库存500件，销售需求300件，需确认是否减少生产或推动库存消化；针对发现的问题（如产能不足、库存冗余、原材料短缺），初步明确解决方向（如协调采购部门加急采购原材料、销售部推动滞销库存促销）；梳理无法现场解决的问题（如重大产能调整需管理层审批），留待正式编制会议讨论。第二节计划编制与评审阶段（每月29日-次月2日）第十一条draft计划编制牵头部门在初步沟通后，结合各部门意见，于次月1日前完成《产销协同计划（draft）》编制，内容包括：销售目标（各产品月度销量、订单交付时间）、生产安排（各产品生产批次、数量、完成时间、生产线分配）、库存调整（需补充库存的产品及数量、需消化库存的产品及措施）、采购配合（原材料采购品类、数量、到货时间）、风险应对（如订单突发增加的产能储备、原材料缺货的备选方案）；计划需明确各部门责任（如生产部负责某产品500件生产，销售部负责某滞销产品200件库存消化）及时间节点。第十二条跨部门评审与调整牵头部门在次月2日前组织跨部门评审会议，邀请销售、生产、库管、采购、财务、市场部门参会，逐条款评审draft计划：销售部确认需求与交付要求是否准确，生产部确认产能是否可满足生产安排，库管部确认库存调整措施是否可行，采购部确认原材料供应是否匹配生产计划，财务部评估成本效益，市场部判断计划是否符合市场趋势；针对评审意见（如生产部提出某产品生产周期需延长2天，需调整交付时间），牵头部门现场修改计划；若出现重大分歧（如销售需求远超产能，无法通过调整解决），需上报公司管理层决策，明确最终方案后，完善计划内容。第三节计划审批与发布阶段（次月3-5日）第十三条计划审批牵头部门在评审通过后，于次月3日前将《产销协同计划（终稿）》提交至公司管理层审批，附《产销协同计划基础信息包》《评审会议纪要》，说明计划编制依据、解决的核心问题及预期目标；管理层在4日前完成审批，重点关注计划的可行性（如产能是否匹配需求、库存是否合理）、经济效益（如是否能实现预期利润）及风险应对（如是否有应对突发情况的预案）；审批通过的计划，由管理层签字确认；审批未通过的，牵头部门需根据意见修改，重新组织评审后再次提交。第十四条计划发布与培训牵头部门在次月5日前将审批通过的《产销协同计划》发布至所有相关部门，明确计划执行要求（如生产部需在每月10日前完成第一批产品生产，销售部需在每月20日前完成滞销库存50%消化）；组织各部门开展计划培训，讲解计划内容、各部门职责、关键时间节点及沟通机制（如出现问题需向哪个部门反馈）；确保各部门人员清晰了解计划要求，掌握执行要点，避免因理解偏差导致计划执行不到位。第四节计划执行与调整阶段（每月全月）第十五条计划执行与跟踪各部门按计划开展工作：销售部跟进订单交付，及时反馈订单变更；生产部按生产安排组织生产，记录生产进度（如每日完成产量），反馈生产问题（如设备故障）；库管部跟踪库存变动，及时办理成品入库、订单出库，更新库存数据；采购部按采购计划采购原材料，确保按时到货；牵头部门每周收集各部门计划执行情况，形成《产销协同计划执行周报》，标注进展正常项、滞后项（如某产品生产滞后2天）及原因，向管理层汇报。第十六条计划调整与沟通当出现突发情况（如客户紧急增加大额订单、原材料断供、设备重大故障）导致计划无法正常执行时，相关部门需在24小时内反馈至牵头部门；牵头部门组织相关部门评估影响（如紧急订单需增加生产500件，需确认产能是否允许），制定调整方案（如调整生产批次、协调其他生产线、与客户协商延迟交付）；调整方案需经管理层审批（重大调整，如涉及产能增加30%以上）或相关部门确认（轻微调整，如某产品生产时间延后1天）；调整后的计划需重新发布至各部门，确保执行方向一致；同时，建立“每日快速沟通机制”，针对计划执行中的小问题（如某订单出库延迟），各部门当日沟通解决，避免问题累积。第五节计划复盘阶段（每月次月6-8日，复盘上月计划）第十七条执行效果评估牵头部门在每月次月6日前收集上月计划执行数据：销售部提供实际销量、订单交付率；生产部提供实际产量、生产完成率；库管部提供实际库存变动、库存周转率；财务部提供实际成本、利润；对比计划数据与实际数据，计算偏差率（如计划销量1000件，实际800件，偏差率20%），分析偏差原因（如需求预测过高、产能不足、订单取消）；形成《产销协同计划执行评估报告》，明确计划执行效果（优秀/合格/不合格）及主要问题。第十八条复盘总结与改进牵头部门在8日前组织跨部门复盘会议，通报评估结果，针对偏差原因展开讨论：如因需求预测过高导致库存积压，需优化销售部需求预测方法；如因产能不足导致交付延迟，需制定产能提升方案（如增加设备、优化生产流程）；会议形成《复盘改进清单》，明确改进措施（如销售部需引入市场数据辅助需求预测）、责任部门及完成时限（如1个月内完成需求预测方法优化）；改进措施纳入下月计划编制准备工作，确保问题持续改进，提升后续计划编制准确率。第四章考核与责任追究第十九条计划编制与执行考核公司每月对各部门产销协同计划相关工作进行考核，考核主体为牵头部门，考核对象包括销售部、生产部、库管部、采购部；考核指标包括：销售需求计划准确率（实际销量与计划偏差率≤10%为合格）、生产计划完成率（实际产量达到计划90%以上为合格）、订单交付及时率（达到95%以上为合格）、库存周转率（达到目标值为合格）、信息提交及时性（按规定时间提交资料为合格）；考核结果分为优秀、合格、不合格三个等级，优秀部门给予奖励（如绩效加分、部门奖金），不合格部门需提交整改计划，连续两次不合格的，扣减部门负责人绩效得分。第二十条责任追究对计划编制与执行中的违规、失职行为，按以下规定处理：一是部门未按规定时间提交信息（如销售部延迟提交订单汇总表），导致计划编制延误的，扣减部门当月绩效得分5-10分，部门负责人需提交书面检讨；二是因数据错误（如库管部提供虚假库存数据）导致计划偏差，造成库存积压或订单缺货的，相关责任人需承担整改责任，扣减当月绩效得分10-20分；三是部门未按计划执行（如生产部未完成生产任务、采购部未及时采购原材料），导致订单交付延迟或生产停滞的，视影响程度（如延迟1天/3天/7天），扣减部门绩效得分15-30分，造成客户投诉、订单流失的，追究部门负责人管理责任；四是故意隐瞒信息（如销售部隐瞒订单取消信息）导致计划失误的，对相关责任人给予警告或记过处分，造成公司经济损失（如原材料浪费、违约金赔偿）的，依法追