天津瑞拓电子科技开发有限公司企业轮岗问题研究

天津瑞拓电子科技开发有限公司企业轮岗问题研究摘要人力资源管理在企业运营与生产中占据着相当重要的地位，企业轮岗作为企业使用的重要人力资源管理方式，会对员工各方面造成一定的影响。企业将岗位轮换应用于自身的管理经营过程当中，希望能够通过科学的规章制度，为企业培养优秀的人才，促进企业人力资源的合理配置。然而，并不是每个企业都能够成功的将岗位轮换应用于生产实践当中。由于企业管理者对岗位轮换缺乏系统性认识，或者在设计轮岗制度时未能统筹全局、考虑各方面因素，造成部分企业在实施岗位轮换时出现员工抵制、权责不明、管理混乱等现象，企业轮岗并未达到预期效果。因此，企业对岗位轮换进行全面而深入的研究是具有时代性、科学性与现实意义的。本文结合天津瑞拓电子科技开发有限公司的企业轮岗的现状，分析了企业轮岗存在的问题，并提出对策。关键词：企业轮岗；天津瑞拓电子科技开发有限公司；对策

目录TOC\o"1-3"\h\u14110一、公司轮岗相关理论概述 天津瑞拓电子科技开发有限公司企业轮岗问题研究一、公司轮岗相关理论概述对轮岗制度，我国许多管理者和相关学者做出了科学的研究与探索。如北京大学光华管理学院教授李明毅认为：岗位轮换是指员工从一个工作岗位变换到企业内部同一层面的其他工作岗位的过程。同时，他还指出岗位轮换制度是指：企业等组织在员工职业生涯一定周期内有计划地调换员工任职岗位的行为活动。笔者认为虽然对岗位轮换制度的定义各有侧重，但是从定义中不难看出，岗位轮换的内部性、平级性和有序性受到了普遍的认可和重视。二、公司介绍天津瑞拓电子科技开发有限公司成立于2004年，注册资金1600万人民币，位于国家高新区天津华苑高新技术产业园区，是一家专业从事光热、光伏应用的集科研、开发、生产、集成、销售和服务一体化的高新技术企业，公司光热供暖和光伏供电应用方面拥有几十项发明及实用新型专利。公司成立以来，依托在光热领域的专业技术能力和工程管理经验，已经在光热供暖工程、供热水工程取得了重大突破，自主研发的纯太阳能相变储能供暖系统已在西藏阿里、那曲地区高海拔、高严寒的环境条件下应用成功，并可靠运行。三、天津瑞拓电子科技开发有限公司企业轮岗的现状天津瑞拓电子科技开发有限公司采取良好的业绩表现、承担责任的意愿、领导力潜力等工作核心要素来评估人才。在博世的轮岗机制中，潜力评估被作为判断员工是否适合轮岗的关键依据。若在一个相对陌生的环境里，该员工仍能很快适应，迅速建立起新的社交圈子并开展工作，则证明他具有很高的潜力。为了使员工快速适应新工作环境与工作内容，博世为轮岗员工配备指导导师，职责为及时指导员工工作进展和适应新岗位准备工作，导师均为资历深厚的总监级以上高管，为接受轮岗的员工制定详细的岗前培训计划。在天津瑞拓电子科技开发有限公司，轮岗不止是一种机制性的岗位轮换，它所发挥的更大价值在于：让人才在“流动”中成长，使管理在“流动”中激活。1、晋升规则公司每半年至一年进行一次岗位任职资格及技能评估，对评估符合晋升规则者，且本岗位已培养有合适的接班人员，如有意愿可申请晋升相关空缺职位，评估小组投票半数通过则晋升职位为试用期3个月，试用期通过者可任其职，由综合部通告全公司。红线是岗位晋升图，直接晋升上一级，若跨部门晋升，则需经过轮岗，通过岗位技能评估合格后，评估小组投票决定，最后经总经理签字确认，由综合部通告全公司。2、轮岗、降级规则对评估不及格者，综合部发出警告通知，然后自己提高，经过一个月后再次评估，如果仍然不合格，经评估小组投票过半数同意降级者则直降至少一级，同意调岗者则调岗，由综合部通告全公司。重大违规违纪者直降至少一级，并由综合部给于警告通告全公司。蓝线为岗位轮换降级图，可平级轮岗也可跨部门轮岗，若跨部门轮岗则需要通过岗位技能评估合格，评估合格后评估小组投票决定，最后经总经理签字确认，综合部通告全公司。（1）轮岗方式公司范围内管理岗位的轮换采取个人报名、部门推荐和组织安排相结合的方式进行。（2）评估小组成员组长：总经理组员：副总经理、综合部、各部门负责人及用户代表（3）轮岗条件1）参加工作满3年、在公司工作满3年的副职以下员工可以轮岗；2）在同一部门担任同一领导职务满3年的应当轮岗；3）在同一部门连续担任正副职领导职务满5年的应当轮岗。（4）报名在规定的时间内通过个人自主报名、部门推荐的形式收集报名信息，经整理后呈“轮岗领导小组”审批。（5）研究决定根据报名情况，由“轮岗领导小组”召开会议或总经理办公会议对提出的预备轮岗人选统筹考虑，集体研究决定轮岗人员名单，按规定对拟定人选进行为期7天的公示。图1一级部门管理层岗位轮换、晋升图总经理助理的产生应具备条件：（1）熟悉本部门所有工作，独立完成总经理下达的任务；（2）通过在其他二级部门轮岗学习，掌握其他部门工作的总体流程和工作思路并能实际运用，其他每个部门轮岗时间至少3个月以上。图2二级部门管理层位轮换、晋升图主管级别以上岗位必须通过轮岗或轮岗学习充分了解掌握下属几个岗位的工作内容及工作思路，并能实际运用。四、天津瑞拓电子科技开发有限公司企业轮岗存在的问题（一）轮换成本较高这些成本直接表现在被轮换者新岗位上的学习曲线，包括时间成本、培训成本以及被轮换者在新岗位上产生错误所带来的成本，用于激励和平衡其他未被轮换管理人员所产生的成本。另外还可能增加各部门的运营成本及人员的管理成本，以及被轮换的管理人员由于未被晋升或加薪而离职造成的损失等等。（二）轮岗后企业日常运营问题由于岗位轮换过程中我们对于新任人员工作的宽容性，可能导致组织缺乏有效的控制手段，会出现短期甚至较长一段时期的混乱局面。控制手段的软弱性体现在岗位轮换的轮换程序、周期安排、绩效考核和薪酬制度上。正确的岗位轮换程序对岗位轮换的执行及执行效果都起着至关重要的作用，一般地，管理人员在进行岗位轮换前应先通过以下几个程序的审核:由管理人员本人提出轮岗申请，交所在部门主管审批；部门主管审批后，由人力资源部对申请轮岗者进行岗位适应性的面谈和了解；人力资源部初步判断适合新的岗位要求后，与调入部门主管进行协调；协商一致后，由调入部门主管与轮岗者就岗位职责和工作目标进行沟通；轮岗者在要求的期限内进行工作交接；工作移交完成后，人力资源部发出轮岗通知。（三）企业内部人才竞争问题优秀人才，每个部门都想要，如果轮岗机制没有设计好，不能管理好，则会出现抢人才现象，引起部门之间矛盾产生，造成恶性人才竞争。同时，岗位轮换会带来时间成本、培训成本、错误工作等各项成本。因此，轮岗制要想成为企业控制风险、培养人才、留住人才、激励人才的一种好手段，就要善于操作，扬长避短，发挥轮岗的价值和作用。（四）岗位轮换施行过程中的问题岗位轮换除了其设计中可能存在的问题，有更多的困难是来自组织内部对岗位轮换的执行上。轮岗的实践在组织内部从上到下，都存在着阻力。高层管理者对于岗位轮换的抵触多出于经济效益方面的考虑，例如常常由于害怕经济上的损失而让岗位轮换计划不能如期进行。中层部门则多出于本位主义思想，害怕轮岗导致部门业绩的下降，从而不愿放走骨干或接纳新成员。基层管理人员则由于担心薪酬与晋升制度的变化以及专业优势的丧失而在岗位轮换中保持被动的心态。五、天津瑞拓电子科技开发有限公司企业轮岗问题的解决措施（一）员工轮岗按计划进行企业要根据轮岗目标，制订详细轮岗计划。对参加轮岗的岗位、对象、人数、周期、导师安排、考核评价等工作要考虑清晰。岗位轮换并非仅仅是某个部门的事，它的成功实施需要公司各个部门的合作和政策支持，避免各部门以眼前利益得失为标准衡量岗位轮换的成败。管理人员应该把企业员工与企业的发展目标明确化，并尽力保持两者的一致性，将岗位轮换纳入纵向升迁考核的标准中。强化团队合作观念，对轮换小组而非轮换的个人进行考核；从岗位轮换，转向职责轮换；管理人员在不同项目间轮换，但岗位不变。让管理人员每周或每天抽出一部分时间在轮换岗位上，其余时间还在原岗位上。岗位轮换不可孤立进行，要求组织内部部门之间的密切合作和相互支持；要对岗位轮换实践案例进行长期研究与总结概括，解决轮换流程标准化的问题。岗位轮换是对于管理人员进行开发的一种重要方法与手段，有目的、有计划、分步骤地实施，做到岗位交接好，员工培养好，事事有人管，人人有事做，事事有评价。（二）企业内部控制轮岗实现程序化、标准化科学轮岗制度是轮岗有序、合理运行的保障。根据企业轮岗目标，企业人力资源管理部门要设计详细的轮岗计划、编制、对象、周期、人数及考核评价等工作，同时明晰奖惩，处理好轮岗工作的协调，沟通等问题，全面推进轮岗工作顺利有序开展。完善的制度是企业轮岗有序开展的基础和保障。在实施之前应建立完整的各项职位的岗位说明书，以及作业流程书，对组织所有岗位进行分析与分类,按照工作性质与内容,把工作岗位划分成适宜相互轮换、比较适宜相互轮换、不适宜相互轮换与难以相互轮换的四个类别。有些工作性质完全不同的职位是无法轮换的,如人事、财务人员调到技术开发部门。有的职位过于敏感或有高度机密性也不适合岗位轮换，同时还应避免在公司薄弱的部门间进行岗位轮换。（三）健全轮岗员工评估体系轮岗效果受很多因素影响，最初制定的轮岗计划不一定是最合适的。因此，强化轮岗过程中的效果评估，可以不断调整完善轮岗计划，最大化轮岗实施效果。经常性的考核了解，可及时掌握轮岗人员履行现职的情况，根据其成长情况，可进行有针对性的帮助指导，有利于制定下一步的轮岗措施。员工轮岗评估体系要根据企业要求、培养方向，明确轮岗者去向。上下游之间、左右横向部门间进行轮岗，同时要避免大面积轮岗，以影响部门工作的开展。因为新人太多，工作无法有效磨合，根据工作性质、分层分批进行，一般轮岗人数控制在5%左右合适。根据岗位要求和性质，明确轮岗年限，一般在2-4年轮换一次，保持队伍的稳定性。（四）营造优质企业文化确立企业价值观。企业的价值观是企业文化的核心内容，它确立企业发展的战略目标、经营理念及员工的思想意识和行为准则。企业必须根据自身特点确定经营战略定位，并注意避免因追逐一时利益而偏离主业、冲击主业。

提炼企业的精神，培养团队精神。团队精神可以营造和谐的工作氛围，凝聚分散的能量，培植员工对企业的依附感和归属感。塑造企业形象，要从员工质量意识的强化和质量行为的规范入手，将完美质量的思想渗透到员工日常工作中，从而在市场和用户的心中塑造公司完美的质量形象。六、结论轮岗制度是企业人力资源管理活动中一个重要的组成部分，新员工轮岗是一种有效的新员工培训手段，可以实现人岗匹配，有利于部门内外加强沟通和合作，并通过建立人才竞争和退出机制，有效识别发现人才，激励有潜力的新员工尽早为企业做出贡献；而轮岗人才培养制度则是一种有效的领导管理人才选拔与培训的方式，配合人才识别手段，可以使领导管理人才能力迅速提升，适应企业中高层管理岗位的任职要求，相对于传统人才培养方式有更多的优势。

参考文献[1]李明泽.如何应对企业文化建设问题[J].课程教育研究,