江苏广电集团组织设计报告

某省市广播电视总台（集团）

组织管理设计报告2004年10月15日目录江苏广电组织设计目标

江苏广电总部与业务之间的组织设计江苏广电各业务的组织设计江苏广电集团总部的组织设计江苏广电组织框架与实施建议本次组织管理设计的核心目标在于落实集团战略导向并解决集团的核心管理问题实质性的推进以广告收入为主的广电播出机构向业务结构多元化的传媒集团的组织转型推进事业行政化为主的组织管理模式某省市场竞争的决策、协调、执行、控制的组织和机制转型大某省市场驱动的利润中心组织管理设计，实现由火车头模式向联合舰队模式的集团经营机制转换实质性的推进以广告收入为主的广电播出机构向业务结构多元化的传媒集团的组织转型集团已经初步设计了电视、广播、影视、报刊等事业部组织架构但实质上集团在广播、电视广告业务外，并未将内容产业、多媒体业务、产业延伸业务纳入战略高度，这也是本次战略规划的要点之一在组织上，即表现出在电视广播基本业务外，对内容、多媒体、产业延伸的产业链的打造上有名无实单一的电视广播播出机构强化对内容产业，包括电视剧、动画、电视专题片、节目销售的公司化组织设计，在治理结构上要实现外部资本和管理层持股的产权多元化改造强化对产业延伸业务组织实体的设计，如肯定交广网下属延伸产业公司、鼓励零距离、娱乐产业延伸开发等报刊业务强化公司化运作和产权改造鼓励付费频道进行公司化组织运作，引进战略投资者等业务结构多元化的传媒集团组织转型大某省市场驱动的利润中心组织管理设计，实现由火车头模式向联合舰队模式的集团经营机制转换，明确和完善集分权模式，以适应业务多元化和集团规模日益扩大的需要火车头模式整个集团的业务运作很大程度上依靠集团领导人来拉动和垂直管理,类似于一个火车头拉动众多节车厢向前运动经营压力过度集中于某省市场压力经过多道环节向下传导，某省市场反应缓慢此种模式仅适用于业务单一、规模不大的企业，不适于规模大、业务类型多的企业，不适用于未来江苏广电的多业务发展规划很难实现集团由行政驱动某省市场驱动的文化转型业务单元活力不能得到释放，不利于培养总经理级的高级经营管理人才，这也是当前江苏广电最大的软肋，即严重缺乏能够独挡一面的经营型人才独立业务，无论采用的是事业部还是子公司模式，要成为独某省市场责任的经营实体，同时要具备相应的经营、用人和分配权力集团总部与业务之间要做到合理分权，业务经营的责任在事业部或子公司，总部的责任在于审批提案和选对人选，不具体参与经营实体的具体运营总部将主要以投资回报作为对子业务的管理模式，同时针对部分资源和权力在集中和协调上建立机制在电视、广播、报刊、内容产业及其他业务层面是联合舰队，在电视和广播事业部的二级事业部也要以利润中心为手段，下放经营权，形成的联合舰队联合舰队模式推进事业行政化为主的组织管理模式某省市场竞争、并实现有效决策、协调、执行和控制的组织和机制转型决策机制控制手段职能体系成立集团财务管理委员会，电视业务层面成立经营决策委员会，这些委员会在集团党委会领导下负责具体经营问题的决策以例会和特别会议的形式实现对集团业务运营问题进行管理和协调要对三个委员会进行专业化的会议管理和专业支持设计强化对子业务的预算管理、资金支出分级管理、现金集中管理建立集团统一格式下的子业务与核心业务二级业务负责人月度经营报告制度强化集团和核心业务的双月度经营分析例会制度，财务部门设立负责经营分析的专门部门，对象化的对各业务总经理进行业务分析支撑，向业务管理角色转换总部强化规划支持、人力资源、财务管理、投资管理、品牌整合和营销职能加强广播和电视业务职能管理层的建设，强化对业务的精细支撑和管理协调成立相应职能的组织或项目化组织，对集团内容数字化和网络化、集团资源共享进行推进目录江苏广电组织设计目标

江苏广电总部与业务之间的组织设计江苏广电各业务的组织设计江苏广电集团总部的组织设计江苏广电组织框架与实施建议江苏广电应强化对各业务单元的分权设计，向其下放与利润中心定位相对应的经营权江苏广电集团事业部A事业部B子公司A子公司B规划与控制中心利润中心集团的战略规划与控制经营计划和全面预算制定与实施控制人力资源发展规划与核心团队建设资源配置与投资决策集团风险的综合管理与控制集团总体财务和资金管理各下属业务板块之间协同效应的识别和推进业务发展规划的制定与实施业务单元年度计划、预算及实施管理业务单元人力资源管理及考核激励制度的设计与实施业务单元财务管理业务风险控制集团总部事业部/子公司集团对各业务单元的管理模式（集权与分权的程度）应根据其不同的特点和发展阶段加以选择和适时调整业务特征目前及今后的战略地位市场环境集团在该业务上的资源能力资金和人力投入业务表现重要不重要垄断地位竞争激烈强弱资金投入大人的能力最重要发展前景明确不明确分权程度分权程度低，总部集中权力分权程度高，业务单位享有较大权力分权程度低，总部集中权力分权程度高，业务单位享有较大权力分权程度高，业务单位享有较大权力分权程度高，业务单位享有较大权力分权程度高，业务单位享有较大权力分权程度低，总部集中权力分权程度低，总部集中权力分权程度低，总部集中权力集团对各业务单位的不同管理模式（一）：电视业务业务特征目前及今后的战略地位市场环境集团在该业务上的资源能力资金和人力投入业务表现集团的核心业务之一发展前景发展前景广阔某省市场内占有垄断地位，竞争不激烈资源能力强需要大量资金投入，人力投入也很重要管理模式

集团应对其实施比较严格的控制，但要给予充分的经营权力，目前建议采取事业部的管理模式集团对各业务单位的不同管理模式（二）：广播业务业务特征目前及今后的战略地位市场环境集团在该业务上的资源能力资金和人力投入业务表现集团的核心业务之一发展前景发展前景较为广阔，但有政策风险某省市场内占有垄断地位，竞争较为激烈资源能力强资金需求量不大，人力投入很重要管理模式

集团应对其实施比较严格的控制，但要给予充分的经营权力，目前建议采取事业部的管理模式，但比电视业务的分权程度高集团对各业务单位的不同管理模式（三）：内容产业业务特征目前及今后的战略地位市场环境集团在该业务上的资源能力资金和人力投入业务表现集团的今后的核心业务之一，但目前的地位较低发展前景发展前景广阔某省市场竞争激烈资源能力一般需要一定的资金投入，但最重要的是人力资源管理模式

集团应对其实施比较宽松的控制，目前建议对其中最重要的电视剧、动画和电视专题片三项业务采取母子公司的管理模式，成立直属集团的专业公司来经营集团对各业务单位的不同管理模式（四）：报刊业务业务特征目前及今后的战略地位市场环境集团在该业务上的资源能力资金和人力投入业务表现目前不是集团核心业务发展前景发展前景不明确某省市场竞争激烈资源能力较弱不需要大量资金投入，最重要的是人力资源管理模式

集团应对其实施比较宽松的控制，目前建议采取母子公司的管理模式，由于从事该项业务的子公司数量较多，建议保留报刊中心协助集团进行归口管理集团对各业务单位的不同管理模式（五）：其他业务业务特征目前及今后的战略地位市场环境集团在该业务上的资源能力资金和人力投入业务表现不是集团的核心业务之一发展前景发展前景不明确某省市场竞争激烈资源能力较弱需要大量资金投入，人力投入也很重要管理模式

集团应对其实施比较宽松的控制，目前建议采取母子公司的管理模式，由集团成立投资公司进行管理，根据内外环境的变化逐步退出或者成为新的核心业务集团对各业务单位的控制应从单一手段转向多层次多方面手段并存现状江苏广电目前对集团下属的业务单位控制手段主要是行政命令加上考核与预算控制；行政命令具有偶发性，往往导致政策的不连续，同时其政策方向与实施效率因人而异；单纯的考核是一种事后的控制，难以在业务运作的过程中对其实施监控，并迅速做出反应；过于严格和缺乏战略导向的预算控制往往成为业务经营的束缚，并且不能对业务经营人员产生引导，实现总部的战略意图目标江苏广电应利用行政命令、管理制度、法人治理结构三个层次的手段对下属业务单位进行有效的控制；三个层次的手段应同时共存，相互配合，但对不同的业务单位应各有侧重；对于总部集权较多、以事业部模式进行管理的业务单位，可以较多的采用行政命令和管理制度的方式；对于分权较多、以母子公司模式进行管理的业务单位，可以较多地采用法人治理结构的方式，同时扶植以其他手段江苏广电集团对下属业务单元的控制手段主要有以下几种（一）战略规划：总部制定或审批各业务单元的战略规划，确定其发展方向和步骤，规定其业务某省市场定位以及品牌形象等，各业务单元必须在此基础上开展业务；指标与考核：总部在与各业务单位充分沟通协商的基础上制定年度、季度和月度的经济效益指标，以及其他综合考评指标，对其进行考核，并根据考核结果对各业务单元经营者实施奖惩，甚至进行人事任免；下派董事和财务负责人：总部通过下派的董事和财务负责人了解各业务单位的经营情况，并通过董事会控制其重大经营决策和经营层人事任免，以此来体现总部的战略意图；江苏广电集团对下属业务单元的控制手段主要有以下几种（二）重大事项审批和备案制度：总部通过规定重大事项的范围、报批程序以及会签与责任人，充分发挥职能部门监控与参谋的作用，在控制风险的同时还可以帮助管理层更好地做出决策；资金集中管理：总部通过集中管理各业务单位的资金，一方面在各业务单元之间调剂余缺，另一方面集中进行战略性投资，这可以提高资金使用效率，并降低投资风险；全面预算管理：总部对需要控制的业务单位实行全面预算管理，可以通过预算的投向体现集团的战略意图，进行事前和事中的控制，并不断降低经营成本；审计制度：总部通过定期和不定期的审计对各业务单位管理层进行监督，并及时进行纠正。目录江苏广电组织设计目标

江苏广电总部与业务之间的组织设计江苏广电各业务的组织设计江苏广电集团总部的组织设计江苏广电组织框架与实施建议江苏广电集团主要业务单元组织结构设计：

电视业务广播业务内容产业报刊业务其他业务

电视业务组织和机制设计电视业务战略发展方向回顾分阶段发展与组织设计建议当前阶段组织与运行机制建议根据集团与电视业务战略，某著名企业建议电视业务是向以内容为核心、品牌化的多媒体和产业化延伸的战略方向发展电视作为传媒业最强势的媒体，能够围绕核心频道内容和品牌向多媒体和延伸产业发展；国内电视经营最大的特点是区域割据，因此，如果要实现电视业务突破区域瓶颈的限制，必须实现围绕频道经营开发多元业务，而这一某省市场化国家的电视网最大的不同，电视网可以通过频道内容的经营与特跨区域和跨国经营；江苏广电在中国第二某省市具备最强的电视媒体竞争地位，有实力、也具有可能性做大多媒体和产业延伸业务，并将其发展成为集团重要的利润支柱。此种发展路径也是国际传媒当前经营的精髓VI的尼克频道NICKELODEON将其品牌与人物授权给全球性的商品、家庭影视产品及出版物；NICKELODEON具有电影制作公司，根据频道的故事与人物拍摄电影，并通过派拉蒙发行；NICKELODEON拥有和经营主题公园，并拥有“尼克娱乐公司”经营巡回演出业务；拥有独立的“尼克工作室”制作电视节目；拥有独立的“尼克动画制作工作室”生产动画产品；出版月刊“尼克杂志”等。举例:战略决定组织，这一五年甚至若干年的发展方向和目标确定之后，江苏广电当前的工作的重点就是在保持广告收入继续稳定增长的同时，渐进向战略方向转型江苏广电电视业务的战略与组织过渡发展模式转型：频道在将持续提升收视率作为频道经营核心之外，要将频道清晰的整体业务和品牌定位作为经营的先导，不断提升定位清晰的品牌的对外影响力；逐步将频道作某省市场的经营实体，而不是生产车间，并在此基础上，积极探索产业延伸业务，如零距离的多媒体产业延伸、综艺频道及其品牌栏目的延伸产业开发等；从组织上，就是要逐步实现频道由负责部分节目经营、到负责频道所有节目经营、到频道拥有全部的经营权力的公司化组织过渡。其中最核心的问题就是要保持短期经营与战略转型的矛盾与平衡，而其中最困难的工作就是在解决频道同质化期问题前的广告经营与上述过渡的冲突。

电视业务组织和机制设计电视业务战略发展方向回顾分阶段发展与组织设计建议当前阶段组织与运行机制建议电视作为江苏广电最核心的业务，结合其战略转型的渐进性特征，电视业务的组织转型也必将是分阶段进行主要考虑因素：假如将电视定位于仅依靠广告进行创收，则频道负责收视率、广告统一经营是合理的，但假如将频道作为品牌化、具有多种延伸业务的经营实体，广告经营权未来必须下放；江苏广电初步奠定的点成本考核为中心的频道管理体制，大力强化频道对收视率的关注，在国内居于领先地位，经营绩效显著，其精髓短期内应继续向纵深发展和巩固；江苏广电的频道之间，核心频道之间专业化区隔不大，在限制在同一区域经营的前提下，广告统一经营在一定的时段内将是主流，同时，在广告经营由粗放向精细、由依靠不专业的代理公司向主动经营客户的转型中，分散经营将降低转型的效率与专业水准的提高；江苏广电由于长期处在事业化体制下，表现出来的经营型人才匮乏，需要在经营中不断挖掘和培养；同时，对经营权下放所需的管理协调的能力与效率相对薄弱。结合战略重点的逐步推移，某著名企业建议电视业务的组织设计也划分在三个阶段，逐步向目标推进转型频道成为利润中心频道节目完整化部分频道下放经营权广告模式转型强化频道的定位与品牌拓展延伸业务组织化对频道经营权继续下放以品牌为核心对频道进行公司化改造频道获得经营权的公司实体阶段1频道成为完整的频道部分频道享有经营权阶段2延伸业务组织化经营权继续下放阶段3对频道进行品牌化和公司化改造时间(年)频道成为成为利润中心或模拟利润中心江苏广电目前的核心任务在于通过组织和管理变革，解决事业某省市场驱动的转型，首要的问题就是要将频道由成本中心转换为利润中心，以投入产出作为其评价的指标；部分频道成为真正的利润中心、部分频道由于不具有广告经营权，转变为模拟利润中心；考核的指标是收视率与利润并重。成为利润中心，频道就将成为集团的产出部门，也即意味着电视传媒或集团的费用要对频道进行摊销。阶段一阶段二阶段三将独立于频道外的电视剧采购选择权纳入频道，短期内除卫视外，在节目播出上成为真正的频道阶段一阶段二阶段三目前江苏广电的频道的状况频道是栏目生产单位、频道总监仅仅是1－2个栏目大制片人，核心的电视剧采购和选择权划归采购部，频道总监有名无实频道在节目生产与播出上成为完整的整体，是奠定延伸产业开发的基础，是实现品牌化运营的前提条件，是实某省市场转型的必须变革的目标采购部门作为频道的代理部门和电视业购买的统一出口；频道具有电视剧选择和购买权、统一负责频道各栏目收视率；频道总监成为真正成为负责频道多有节目的总监，名副其实。过渡期首先是频道具备对采购部编排的电视剧的建议权和否决权。部分频道获得广告经营权，实现组织变革，而其他频道以管理机制为手段实现节目生产与广告经营的充分结合建议卫视频道获得广告经营权卫视的发展某省市外，广告经营独立于广告管理部之某省市内频道进行区隔卫视是短期内最大的增长点，赋予其经营权，能够更有效的达到增长目的卫视作为最核心的频道给予其权力不会造成以小乱大的风险建议少儿频道获得广告经营权少儿频道短期内不是广告商关注的重点，某省市覆盖，由于内容的专业区隔，不会产生过大的广告冲突；少儿频道的发展重点不在广告，而在于类似尼克频道的延伸业务建议体育频道获得广告经营权体育频道的内容如果限制在体育节目，其也不会对其他频道的广告经营进行冲击体育频道短期内覆盖不能解决，其经营重点也不在广告；体育频道具备进行延伸开发的空间阶段一阶段二阶段三对广告经营模式的转变，一方面可以形成利润增长点，另一方面可以提升持续发展的竞争力对广告代理进行集中的、透明化的管理；价格政策统一，提高电视台的诚信度；建立重点广告客户的数据库，强化对广告客户的媒体需求研究和反应速度；对广告客户进行科学分类，采取不同管理服务方式；加强对重点行业、重点客户的广告某省市内的媒体增值服务。阶段一阶段二阶段三阶段二解决三个问题，其中两个涉及组织问题频道要在明确的定位和品牌下，开展播出与对外经营；频道内栏目服从频道的整体定位，栏目与频道整体定位与品牌互动；延伸业务进入公司化运营阶段，成规模的延伸业务，鼓励成立公司某省市场化和产业化经营；对部分定位明确的频道，尝试进行广告及整体经营权的下放，成为真正的利润中心。阶段一阶段二阶段三对频道进行品牌化的公司化改造在时机成熟时候，对各频道进行公司化改造；成为具有独立内容属性、承担经营责任、形成产业群落某省市场竞争的经营实体；以品牌为中心，开始启动集团资源的组织重组；对集团的电视、广播、报刊、内容产业，围绕某一子品牌进行组织重组。阶段一阶段二阶段三

电视业务组织和机制设计电视业务战略发展方向回顾分阶段发展与组织设计建议当前阶段组织与运行机制建议当前过渡阶段的频道组织架构，采用渐进的方式，形成多元化的频道格局具有广告经营权的频道卫视频道、少儿频道（公司）、体育频道（公司）广告统一经营的频道综艺频某省市频道、影视频道、公共频道、国际频道付费频道靓妆频道（公司）某著名企业认为，卫视频道应转变成为具有广告经营权独立运营的事业部，有利于刺激收入增长和启动战略转型组织整合是最有效的变革模式，有利于在最重要的增长点上实现增量对于卫视频道外成立独立广告部门负责卫视频道广告业务的做法，仅起到改变广告部权力划分的目的，虽然可以解释为减少风险、没有增量或经营人才不足，但实际上是对战略发展方向没有选择或是将战略转型向后无限期顺延某著名企业分析卫视频道成为真正的事业部，频道总监为经营责任人，广告经营人员进入频道，成立专门的频道广告经营部，由频道总监统一管理覆盖办纳入频道管理，覆盖投入成为频道的成本支出拨付采购预算，赋予其电视剧采购权，由采购部代理统一采购电视新闻的政治宣传功能逐步向公共频道转移频道总监与总台签订利润和收视率责任享有自主开发衍生产业、对外合作的身份和权力卫视频道的组织设计思路少儿频道、体育频道、靓妆频道建议直接采取公司化运营模式，成立独立运作的法人实体，直接进入到公司化阶段由于是付费频道，与现有频道没有经营冲突，同时，中期内其必须借助外部合作力量向前推进，因此鼓励其成立法人实体，舒畅其对外合作和开展业务可以考虑注册公司，获得独立的经营权和对外合作权，便于整合外部资源和开展延伸业务靓妆频道少儿、体育频道综艺频某省市频道和影视频道及公共频道由广告部统一经营，但必须强调节目经营和广告经营的融合利益捆绑频道成为虚拟利润中心，在考核收视率的同时设置一定权重考核频道利润广告部对口部门在考核收入的同时，设置一定权重考核频道利润联席例会建立制度，定期交流节目和经营信息频道与对口广告经营分部门共同完成频道经营例会资料的准备，并共同参会对口广告经营人员与频道共同地点办公，以加强团队合作精神，并便于随时交流介入流程设计流程保证广告经营人员能够深度介入栏目、节目策划流程大型广告推广活动或频道宣传活动由广告部主导策划、向共同策划、最后到频道为主策划过渡广告客户趋同，统一经营利于维持广告经营的稳定，提高广告价格谈判的实力频道的经营能力及延伸产业开发能力没有得到检验，同时存在管理协调风险统一经营的原因沟通融合鉴于电视业务经营广告业务已经有多个主体，需要对广告进行规范管理，健全广告管理机制成立广告管理部门负责制定各频道广告价格政策，并进行统一管理对合同进行统一管理，以防止对价格机制的失控对广告播出利用软件进行监控，为频道利润中心的客观公平奠定基础实行收支两条线，对广告业务现金流进行统一管理广告管理机制电视传媒中心仍然需要完善加强广告管理部门的职能，该部门主要负责综某省市、影视、公共频道的广告统一经营，以及部分经营管理和业务协调的职能广告业务部行业研究部管理办公室负责综某省市、影视、公共频道的广告经营强化广告客户的管理和关系维护有针对性地提供产品和增值服务引进和组建熟悉重点行业的人才或专家网络，定时出具行业研究报告和广告行业趋势分析报告建立某省市内重点行业分区域的营销数据库，配合频道经营部进行行业选择与重点客户的增值服务，并作为该部门的考核指标广告经营的协调管理：价格政策制定、合同管理和现金流管理，定期向集团财务部门汇报基础数据业务问题协调：频道之间的资源协调和人员协调广告管理部下设部门同时建立系统化的电视传媒中心会议机制，保证对业务问题的实时监控和快速解决频道与对口广告经营部门的沟通制度广告管理办公室组织会议，每频道核心人员与对口广告部门人员参与，讨论广告经营中暴露的问题和部门间沟通存在的问题会议结果提交频道负责人和广告管理部负责人电视月度经营分析例会制度职能部门牵头，每月一次由财务部门进行数据支持频道与广告部门结合财务数据和运营中存在的问题，按照规定的模板提交报告会议结果提交电视传媒中心总裁电视传媒中心目前频道发展规划与节目策划的流程与机制的随意性与行政色彩较强，各环节的资源没有整合频道缺乏进行整体的战略规划的动力，只关心节目生产，忽略对频某省市场化的建设，频道整体定位与优化基本是台长行为表现结果经营局限相关环节缺乏整合频道忙于负责具体栏目的收视率生产，无暇顾及频道的定位与策略调整，而频道之外有没有相应的组织负责节目策划生产仍然是小作坊式的生产受众某省市场评估、广告经营没有机制化、流程化、项目化频道的重大策略调整，如频道、栏目的改版、新设立等目标的实现，主要通过部门管理人员会议进行决策，缺乏机制化的、分工明确的研究评估流程资源分散策划人员作为节目研发人员，分散在各个频道，无法达到整合的专业化能力策划人员作用的边缘化，无力承接频道与节目生产前的策划与评估工作可以考虑在电视传媒中心下成立专门的策划部，集中各频道策划相关策划人才，实现受众研究、频道节目编排某省市场研究、客户需求等环节的连结电视传媒中心策划部设计思路成立策划部门，集中频道研发与节目研发的职能增强规模生产效应，降低成本、提高运行效率统合客户研究某省市场研究、财务预测等多项职能由散落在各个部门的专业策划人员组成专业生产项目实施专业策划立项某省市场的研发经济评估初步方案样品生产综合管理频道策略新设节目样片节目改版样片A频道B栏目C栏目相应策略（举例）工业化流程设计……该策划部的工作以项目制的方式推进频道策略调整、新设节目与节目改版等工作项目领导小组：中高层担任项目经理：主要责任人项目概念策划受众研究与调研某省市场预测财务评估预测样片生产提高决策和管理的效率，利于高层对重大项目的管理实现跨部门协调，降低部门协调的成本和提高协调有效性组织的灵活性某省市场变化能迅速作出反应项目领导小组、项目经理、项目成员的责任明确并对结果与时间进度负责，有效推动问题的解决促进节目策划效率提高项目机制江苏广电集团主要业务单元组织结构设计：

电视业务广播业务内容产业报刊业务其他业务我们建议江苏广电集团对广播业务采取集团、广播事业部、频率、产业公司四层的组织架构设计，关键是各频率公司要成为独立的法人实体广播事业部新闻频率音广传媒交广传媒经广传媒文广传媒健广传媒…...总台全资或控股交某著名企业车俱乐部交广科技交某著名企业车美容…...控股或参股江苏广电总台（集团）总台委派一名副台长分管广播业务应组建广播事业部的管理团队，管理团队与职能层由总台任命、管理和考核广播事业部受总台委托管理广播业务，但不是独立的法人实体新闻频率为广播事业部的业务单元； 其他各频率公司为总台全资或控股公司，实行规范的董事会制度，总台通过委派执行与非执行董事对公司进行管理，董事长由总台考核，总经理由公司董事会考核延伸产业公司，实行董事会管理，频率公司通过派驻执行与非执行董事，对其进行管理控制总台对广播业务各频率公司的财务管理应采用动态的等级制度，同时频率公司对下属的延伸产业公司也可以采取同样的方式进行管理，其核心在于有效地控制风险为充分发挥企业的积极性和灵活性，在近期内集团应在保持控制力的前提下让广播事业部和频率公司董事会拥有一定的投资权，并承担相应的责任广播事业部可以使用自有资金以总台名义进行投资，但超过一定限额应报总台批准；频率公司董事会可在股东授权范围内决定对外投资，但每笔投资均须在广播事业部和总台相关部门备案，超出授权范围需报事业部或总台审批；下属各级法人实体对外融资均须由总台审批，并统一安排；同时各下属企业董事会总台同意不得对外进行任何担保。严格控制延伸产业公司董事会的投资权力，尽可能不允行对外股权投资；鉴于广播作为集团的战略业务单元及产业化延伸业务管理的复杂性，应加强广播事业部的职能管理能力将业务（宣传）管理和广告经营管理部门从原综合管理部中独立出来，使其更好的发挥对各频率节目内容与广告经营的指导和监管作用；财务部门也需要单独设立，但待集团这方面的职能管理能力加强后后需逐步弱化，财务只保留投资管理的职能；继续保留综合办公室、技术支持等部门。广播事业部综合办公室业务管理部技术管理部财务部……说明：需要加强的部门逐步削弱的部门保持不变的部门江苏广电集团主要业务单元组织结构设计：

电视业务广播业务内容产业报刊业务其他业务我们建议江苏广电集团对旗下有关内容产业生产与销售的业务单元以母子公司的模式进行管理江苏广电集团内容产业主要业务单元：电视剧制作动画产业发展独立电视节目制作集团内容产业销售平台注：以上是经我们分析未来发展方向和前景比较比较明确的业务，其他如电影制作等前景不太明确的业务暂时归入集团其他投资业务中，待发展前景明确后再予以安排。我们建议江苏广电集团成立独立的电视剧制作与销售公司，集团对其以控股子公司的模式进行管理形成以股权为纽带的母子公司管理关系，子公司享有业务自主权，对母公司承担投资回报的责任；集团对其采用利润中心的模式进行考核，而非目前成本中心的模式；引入民营人才与运行机制，积某省市场竞争，在现有的广电垄断播出体系外运行；充分利用江苏电视台的播出能力和资源，但与电视频道之某省市场价格进行内某省市场交算；要求管理层以现金入股并对其进行期权激励，同时尝试引入其他投资者，实现股权多元化。鉴于电视剧制作在内容产业和品牌建设中的重要地位，我们建议江苏广电集团集中优势的资源，统一进行经营，而不能多头并进，形成无序竞争将集团分散的电视剧制作进行集中，实行策划、生产和营销一体化经营；目前的电视剧采购中心拥有较强的剧本资源和经营网络，这是经营电视剧制作的重要优势，因此我们建议未来的电视剧制作与销售公司应以其为基础建立，并迅速整合集团的其他资源，形成经营能力；电视剧的策划和制作可以采取项目小组的形式，按项目进行管理；集团其他业务单位拥有电视剧制作相关的资金、剧本等资源的，可以与电视剧公司在项目层面上进行合作，获取相应的收益，但不得单独投资制作电视剧。电视剧采购中心转型为经营电视剧制作与销售的公司后，将成为真正的利润中心，因此必须改变现有的电视剧采购模式目前由电视剧采购中心掌握的采购预算分解到各频道掌握，频道对包括电视剧在内所有节目的收视率和利润负责，在预算范围内可以自主选择电视剧，由电视剧公司代为购买；多余的播放轮次也可交由电视剧公司代为销售；电视剧公司应向频道提供完善的某省市场预测和货源信息，同时可按一定的比例（例如与收视率或广告收入挂钩）收取代理费，作为其自身的部分业务收入；电视剧公司主要收入来源于自己制作的电视某省市场销售，但对于有战略性意义的电视剧应服从集团的统一安排；应建立频道之间以及频道与电视剧公司之间的电视剧采购例会制度，提供有效的信息沟通交流平台，尽可能促成各频道之间的合作与共享，发挥协同效应。鉴于动画及其相关产业在传媒娱乐行业中的重要地位和广阔的发展前景，我们建议江苏广电集团成立专门的动画产业发展公司经营该项业务产权多元化的公司实体，充分借助外部行业运作经验和资源，在现有垄断体系外实现策划、投资生产、销售、产业化延伸一体化经营：积极寻求与美、日、韩等国相关行业投资者合作，引入战略投资者；充分利用社会精英人才，实行管理层持股和期权激励；充分利用集团的播出平台，但要实某省市场化运作，集团可以给予政策支持与引导；以公司实体为依托大力进行延伸产业开发，在产业链的不同环节上寻求与外部资源的多种形式合作。我们建议江苏广电集团成立独立的电视专题片制作公司，发挥自身固有的优势，实现从为评奖而制某省市场而制作转变，培育新的增长点电视专题片制作公司直属于集团，独立于电视传媒中心；电视专题片要实现策划、投资、制作、销售一体化经营；该项业务属于需要集团扶持的业务，因此短期内以考核销售收入为主，兼顾投资收益；待发展到一定阶段后再以考核投资收益为主；要求管理层以现金入股并对其进行期权激励，同时尝试引入其他投资者，实现股权多元化。为配合江苏广电集团从单纯的播出机构向传媒与乐集团转型，并为今后的制钵分离奠定基础，我们建议成立专门的内容销售公司取消现有物资公司的内容销售权，统一由新的内容销售公司负责经营；短期内主要是销售电视剧、动画、专题片以外由集团制作的电视、广播节目；长期的方向是成为集团所有内容产业的销售平台；渠道网络建立起来以后还可以代理集团频道和频率的节目采购业务；该项业务属于需要集团扶持的业务，因此短期内以考核销售收入为主，兼顾投资收益；待发展到一定阶段后再以考核投资收益为主。江苏广电集团主要业务单元组织结构设计：

电视业务广播业务内容产业报刊业务其他业务报刊业务在传媒集团中占有重要地位，但目前江苏广电集团该项业务起点较低，资源能力较弱，因此我们建议采取以母子公司为主的管理模式保留现有报刊中心的设置，协助集团对各独立的报刊进行归口管理，但不对其利润情况负责，是成本中心；各子业务（报刊）分别成立子公司，考核指标以投资回报率为主；积极支持各子公司实施管理层持股；东方文化、广告大观要实现产权多元化改造，积极引入外部战略投资者和人力资源，短期内集团不做大的投入；视听界作为品牌业务由集团进行战略投入，实现定位转型，目标为行业内领军杂志；各子公司可以投资于自身品牌延伸业务，以及新办或收购其他报刊，实现资源整合。江苏广电集团主要业务单元组织结构设计：

电视业务广播业务内容产业报刊业务其他业务我们建议江苏广电集团成立投资公司，主要负责除传媒主业以外其他业务的投资和管理其他业务主要包括音像发行、电影、院线、网站、学校以及科学宫等，待后某省市场化运作了以后也可以归入进去；目前经营上述业务的单位，如果是企业性质的，可直接将股权从集团划到投资公司名下；如果是事业性质的，可由投资公司代管；成立企业性质的投资公司可以使集团拥有一个灵活处理这些业务的平台，便于进行各种资本层面的运作，同时也是集团在其他方面进行投资的载体；相对目前由集团直接管理来说，上述业务由投资公司统一管理可以降低集团管理的难度，使之集中力量管理好最核心的业务；同时专门的机构也能将他们管理得更好。对于投资公司下属的业务，我们建议应充分放权，使之获得充分的经营运作空间，但对于追加投资则应慎重，要尽可能集中力量投入到核心业务中去投资公司是独立法人实体，拥有对这些业务的资产处置权，集团主要考核其资产收益率；对于上述各项业务如果确实缺乏发展潜力则应逐步退出；对于有潜力的业务待发展到一定阶段后可从投资公司转到由集团直接管理；上述各项业务均应实行公司化改革，大力引进外部投资者，积极推行管理层持股；集团对这些业务应充分放权，以考核其利润指标为主，并对他们的债权债务、对外担保与投资情况予以充分关注，大力控制其财务风险。目录江苏广电组织设计目标

江苏广电总部与业务之间的组织设计江苏广电各业务的组织设计江苏广电集团总部的组织设计江苏广电组织框架与实施建议总部管理和协调机制建议总部职能层组织结构设计江苏广电集团总部的组织设计：

资源整合需求与政策讨论论坛电视广播联席委员会为便于实现集团的业务整合，有组织的进行集团的业务管理和协调，某著名企业建议江苏广电建立体系化的委员会管理组织机制广播业务政策讨论与政策制定广播运营委员会电视业务政策讨论与政策制定电视运营委员会集团财务政策制定与大额投资管理集团财务委员会成立集团财务委员会，对集团各业务经营和财务状况进行定期评估，对集团的投资和财务政策进行讨论，协助集团进行财务决策委员会的定位委员会的成员支持部门例会监控评估集团各业务财务状况，对集团财务政策进行研讨和修正，讨论集团的重大投资项目等；委员会不干预具体事业部的经营事务，主要在于政策制定，执行的最高权力在台长；总台台长、主管广播、电视、内容产业的台级领导，集团财务负责人，其他指定的职能或专业人士，总人数在7人以下；主席为总台台长；集团财务部，负责集团月度财务和经营分析数据的准备，要有统一固定的分析模板；为月例会，时间安排在电视运营委员会和广播运营委员会的月例会之后，以便于将两个委员会对经营和财务问题的总结作为会议基础；各事业部要提统一模板的交月度经营分析报告列席人员例会可要求相关事业部负责人列席，澄清问题。财务委员会电视传媒中心成立电视运营委员会，作为电视业务政策讨论的论坛，制定电视经营的策略委员会的定位委员会的成员支持部门例会研讨和制定电视经营政策；主要限于政策制定和决策领域，行政执行的最高权力在电视传媒中心总裁；电视传媒中心总裁、副总裁，广告经营负责人，核心职能负责人及指定人员，总人数在7人以下；主席为电视传媒中心总裁；集团办公室或传媒中心职能部门；为月例会，时间安排在电视业务月度经营分析会之后，以便将经营分析会暴露的核心问题进行集中决策；频道会同广告经营部门要提交统一模板的月度经营分析报告；列席人员例会可要求相关频道总监及广告负责人列席参加。电视运营委员会广播传媒中心成立广播运营委员会，作为广播业务政策讨论的论坛，制定广播经营的政策委员会的定位委员会的成员支持部门例会研讨和制定广播经营政策；主要限于政策制定和决策领域，行政执行的最高权力在广播传媒中心总裁；广播传媒中心总裁、副总裁（建议尽快设置此职位），核心频率/职能负责人及指定人员，总人数在7人以下；主席为广播传媒中心总裁；广播传媒中心职能部门；为月例会，时间安排在广播业务月度经营分析会之后，