江苏牧羊集团绩效考核实务

江苏牧羊集团绩效管理体系绩效考核实务2003年3月28日此报告供牧羊集团使用。某著名企业管理顾问公司书面，其他机构。2003-3-1702003JSMY-REPORT目录一、总则二、考核内容三、实施流程四、结果使用五、修订和申诉2003-3-1712003JSMY-REPORT考核体系设计从战略目标出发，以绩效提升为目的绩效考核体系要能体现公司的发展战略、经营目标与核心价值理念；强调考核体系的实效和可操作性，不过于追求精细化，以行为基本设计思路；不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升。出发点目的提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标；对员工进行合理评定，进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质；管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有针对性地提出改进措施，提高本部门的工作效率。2003-3-1722003JSMY-REPORT集团成立考核小组，全面推动绩效考核工作人力资源部：办事机构副执行长属公司负责人负责提出绩效考核总体要求负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展负责组织各级管理者为各个岗位做绩效考核（日常业务的执行）负责收集整理各部门考核结果并统一备案2003-3-1732003JSMY-REPORT绩效考核第一季度年度考核第二季度第三季度4月1日—4月10日7月1日—7月10日10月8日—10月17日下年度1月4日—1月23日季度考核月度考核下月1日—3日2003-3-1742003JSMY-REPORT绩效考核适用对象全体正式员工公司总裁、副总裁兼职、特约人员试用期员工临时工月度考核期内累计不到岗超过10天的员工不参与本月度考核季度考核期内累计不到岗超过1个月的员工不参与本季度考核年度考核期内累计不到岗超过3个月的员工不参与本年度考核适用对象不适用对象2003-3-1752003JSMY-REPORT绩效考核关系被考核者考核者月度考核权重季度考核权重年度考核权重总部职能部门分管领导100％40％下属公司分管领导100％员工直接上级100％100％100％其他领导60％2003-3-1762003JSMY-REPORT目录一、总则二、考核内容三、实施流程四、结果使用五、修订和申诉2003-3-1772003JSMY-REPORT部门绩效考核总部职能部门季度年度季度工作完成情况100%年度KPI100%下属公司年度KPI100%2003-3-1782003JSMY-REPORT每月初总部各部门负责人提交月工作计划，分管领导给出指导意见，部门和分管领导各保存一份部门月度工作计划部门考核期间月工作计划签字

分管领导意见2003-3-1792003JSMY-REPORT月末分管领导对部门月度工作计划完成情况做出评价，做为部门月度考查，并用作季度考核依据部门月度工作计划完成表部门名称：填表时间：年月日

季度完成工作情况备注计划内月度小结计划外计划内未完成工作评估意见评估人签字：年月日

2003-3-17102003JSMY-REPORT季末分管领导依据部门职责对部门季度工作计划完成情况做出评价，做为部门季度工作业绩考核结果部门季度工作计划完成表部门名称：填表时间：年月日

季度完成工作情况备注计划内评估意见计划外计划内未完成工作不令人满意(60分以下)略低于目标要求(60-74)符合目标要求(75-89)高于目标要求(90－100)部门计划完成情况与公司要求相差很大，部门工作需要做出重大调整部门计划完成情况没有达到公司的预期，该部门应制定详细的绩效改进方案该部门计划完成情况基本达到或略超过公司的要求该部门出色地完成了各项计划任务，工作质量优异，明显超出了公司常规要求季度评分评估人签字：年月日

2003-3-17112003JSMY-REPORT年末由总裁层领导参考季度考核结果对职能部门做年度KPI评价部门年度工作业绩考核表填表时间：年月日

年度KPI指标完成情况KPI指标考核人评价权重分年度工作总结不令人满意(60分以下)略低于目标要求(60-74)符合目标要求(75-89)高于目标要求(90－100)部门工作完成情况与公司要求相差很大，部门工作需要做出重大调整部门工作完成情况没有达到公司的预期，该部门应制定详细的绩效改进方案该部门工作完成情况基本达到或略超过公司的要求该部门出色地完成了各项工作任务，工作质量优异，明显超出了公司常规要求评分（满分100）部门考核期间权重年度KPI总分2003-3-17122003JSMY-REPORT员工考核框架工作评价全体员工态度考核能力考核KPI考核月度考核季度考核KPI考核管理岗位其他营销岗位技术岗位其他通用岗位年度考核用于月度绩效工资发放考核分数划分等级，用于确定员工下季度绩效工资发放比例考核分数划分等级，用于年终效益奖在员工之间的分配、绩效工资发放、确定晋升名单、员工培训参考产品销售岗位KPI考核月度考核用于月度绩效工资发放辅助工内务员注：计量工资制人员考核办法见《薪酬管理规定》2003-3-17132003JSMY-REPORT生产序列辅助工和通用序列内务人员通用下表做月度工作评价，12次月考平均分做为年度考核成绩员工姓名

岗位

所属部门

考核期间

考核内容及计分标准岗位工作任务完成数量和质量05101520253035404550评分很差不佳，低于工作要求尚可接受，基本符合工作要求很好，达到甚至超过工作要求

工作积极性02468101214161820评分工作不主动，需要上级不断督促需要上级的督促能主动考虑问题，不推诿责任能主动投入地完成工作

工作责任心02468101214161820评分很不负责任不令人满意，需要改进较为负责工作十分认真负责

工作勤勉度

012345678910评分不遵守公司劳动纪律，经常缺勤，严重影响本岗工作任务的完成多数情况下能够遵守公司规定，有时缺勤，尚未严重影响工作能够遵守公司各项纪律要求，工作知努力严格遵守各项工作纪律，准时出勤，工作非常勤勉努力

2003-3-17142003JSMY-REPORT辅助工、通用序列内务员绩效考核辅助工内务员月度年度工作评价100%12个月考核分数平均值100%2003-3-17152003JSMY-REPORT销售人员绩效考核：产品销售人员为月度加年考；工程销售人员为季考加年考销售人员月度季度年度KPI100%KPI年度评价80%能力10%态度10%2003-3-17162003JSMY-REPORT各职能部门正副职绩效考核部门正副职季度年度KPI100%年度KPI80%能力10%态度10%2003-3-17172003JSMY-REPORT基层管理人员、技术岗位、其他营销岗位、其他通用岗位绩效考核基层管理人员技术岗位其他营销岗位其他通用岗位季度年度KPI100%年度KPI60%能力20%态度20%2003-3-17182003JSMY-REPORT员工年度绩效考核表年度KPI指标完成情况KPI指标考核人评价权重分年度工作总结不令人满意(60分以下)略低于目标要求(60-74)符合目标要求(75-89)高于目标要求(90－100)员工的绩效表现与公司要求相差很大，不求上进，公司需要加大对其管理力度

员工工作完成情况没有达到公司的预期，该员工应该在上司的指导下制定详细的业绩提高计划

该员工工作完成情况达到或略超过公司对岗位的要求

该岗位员工处在此水平时绩效表现杰出,能够根据工作发展超前准备，在工作上是同事的表率

评分（满分100）所属部门考核期间权重年度KPI总分员工姓名岗位能力指标权重分评分（满分100）权重能力指标总分能力态度指标评价态度力指标权重分评分（满分100）权重态度指标总分2003-3-17192003JSMY-REPORTKPI指标是根据20/80原则，结合岗位职责和岗位目标，选取最能反映员工工作产出的2－5项指标，对员工的关键业绩进行考核；下图为生产管理部计划员岗位考核指标表关键业绩指标KPI信息来源权重考核说明1.生产计划编制的及时性、准确性各车间,各部门30%包括年度生产计划，季度生产计划，月度生产计划，增补计划，变更计划，零件生产计划，下料生产计划，外协生产计划，配件生产计划。考核计划的准确性、及时性、完整性，达到既能满足生产要求，又能控制合理的仓库库存2.生产计划的检查落实各车间,各部门30%按上述生产计划下达时的要求，考核计划执行情况和实际完成时间，是否根据销售需求及时对生产计划进行调度。3.产品及时性各车间,仓库10%考核零部件在生产过程中是否及时转运，转工序。4.定额领用表、工时定额制定的准确性仓库报表10%按图纸要求及时编制定额领用表，并下发到仓库执行，按零部件的工艺要求制定各工序的工时定额，考核其定额的准确性5.半成品库存控制财务部20%零部件生产计划须根据生产任务、库存数量、在生产数来编制，合理控制仓库库存量2003-3-17202003JSMY-REPORTKPI指标评分标准（一）：目标完成率×100目标完成率＝实际完成值/目标值（目标要求不低于某数的，如收入）

目标完成率＝目标值/实际值（目标要求不高于某数的，如费用）2003-3-17212003JSMY-REPORTKPI指标评分标准（二）：非量化指标超出目标要求90－100符合目标要求75－89需改进60－74不良60以下该项工作绩效显著超出常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时限以前完成任务，在数量、质量上明显超出规定的标准，获得客户的满意甚至高度评价，超过公司预期目标。员工在该项指标上的表现是他人学习的榜样。该项工作绩效符合常规标准要求，通常具有下列表现：达到规定的时间、数量、质量等工作标准，能获得客户的满意，达到公司预期目标。员工在该项指标上应始终达到这一绩效水平，并努力向高水准迈进。该项工作绩效基本达到常规要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶有客户的投诉，并未给公司造成较大的不良影响。这可能是新员工或新转岗的员工被允绩效水平，存在提高的空间。该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，有时完不成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良影响。员工应在上级指导下制定详细的绩效提高方案。2003-3-17222003JSMY-REPORT能力指标根据岗位要求而定管理能力专业能力营销能力谈判能力为使企业利益最大化，判断客户需求，寻找交需求平衡点的能力。客户管理能力了解客户需求，维护客户关系，引导客户行为的能力。市场开拓能力发现新客户群体，并将之转化为实际销售成果的能力。战略思考能力能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标。计划和组织能力合理安排工作内容、方案计划，并在完成任务过程中进行进程调控、资源整合的能力。协调能力对涉及工作的多方面工作关系的处理、协调能力。领导能力集结部属的整体力量，共同达成部门目标的能力。决策能力能在困难而复杂的状况下，在自己责任范围内，做出明确决定的能力。沟通能力在工作流程遇到阻碍的情况下，及时了解处理，恢复工作顺畅的能力。人际交往能力在工作过程中与其他员工、外部人员的良好交往、配合能力。专业技能：处理本职位所需要的各项专业工作的能力，并能有效解决工作上发生的专业性问题。创新能力吸取和掌握专业发展的最新趋势，并应用在工作改善及革新方面。学习能力不断吸收新的专业知识和管理知识，能在工作中运用学习成果

策划能力对工作方案（营销活动、大型活动等）的策划组织能力。研究能力对专业业务领域的工作内容进行钻研、分析的能力。问题解决能力对日常工作发生的问题点，知道如何分析，并探究其真正原因，提出对应方案的能力。表达能力书面、口头语言表达的能力。信息处理能力对工作所需信息多渠道的搜集、整理能力。2003-3-17232003JSMY-REPORT能力指标评分标准领导能力

0102030405060708090100评分不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，时有不服怨言欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难能够顺利分配工作与权力，有效传授工作技巧，注重过程管理，指导和协助员工完成任务善于分配工作与权力，并能积极传授工作技巧，让下属对自己的工作担负责任，引导部属完成任务

沟通能力

0102030405060708090100评分无法有效传达工作意见和信息，甚至人为引发工作流程上的阻碍，最终导致工作停顿语言表达欠清晰，尚能表达意图，但难以服人能准确的表达意见，工作中能说服相关人员接受某一意见看法，推进工作运行善于表述自己的主张、论点及理由，在工作流程遇到阻碍时，能及时了解、处理、恢复工作顺畅

2003-3-17242003JSMY-REPORT不同职级的员工，态度指标的要求有别管理者态度员工态度勇于承担责任对本职工作认真负责、主动分析具体工作及时决策、深入理解公司政策，主动贯彻执行公司决策、决定。公平公正意识对待员工公平公正、以工作为前提不偏不倚，奖责分明。团队建设意识注重下属员工的团队建设、凝聚力培养。员工培养意识工作中注重对下属的培养、培训，能够言传身教，促进员工各方面的不断提高．

学习意识工作中虚心好学，不断钻研业务知识，努力提高工作技能，指导促进下属员工学习。工作责任心工作中认真负责、服从公司合理安排，能够从公司利益考虑、顾全大局。工作积极性工作中具有主动的时间意识，能够准确及时地完成工作任务团队意识工作中具有团队意识，能够不断调整自我以适应工作需要。在与相关部门的工作中具有主动配合、协调沟通意识。学习意识工作中虚心好学，不断钻研业务知识，努力提高工作技能。工作勤勉度遵守公司工作纪律规定，准时出勤，对待工作勤勉努力。2003-3-17252003JSMY-REPORT态度指标评分标准

工作积极性0102030405060708090100评分工作不主动，缺乏热情，需要上级不断督促工作有一定的主动性和热情，但还需要上级的督促工作热情，能主动考虑问题，并主动提出解决办法，对边缘职责范围之事不扯皮对任何工作都有积极持久的工作热情，能主动投入地去完成工作，对份内份外之事都能积极主动去做

工作责任心0102030405060708090100评分不能承担本岗位职责以外的责任，甚至不能服从上级合理安排能够根据工作需要承担少量本岗位职责以外的责任较好地完成本岗职责，同时能够承担一些本岗位职责以外的责任出色地完成本岗职责，工作认真，并顾全公司利益，积极主动承担更多的责任

2003-3-17262003JSMY-REPORT当单项指标评分在90以上或30以下时，考核者需填写关键事件说明表，与考核表一同提交考核者

被考核者

被考核人岗位

评分90以上指标的关键事件说明

评分30以下指标的关键事件说明

对被考核者的工作改进建议

2003-3-17272003JSMY-REPORT目录一、总则二、考核内容三、实施流程四、结果使用五、修订和申诉2003-3-17282003JSMY-REPORT公司绩效考核总体流程实施考核人力资源部各部门负责人分管领导全体其他员工总裁绩效考核组织动员实施考核实施考核组织接受修订建议/提出修订方案汇总考核结果接受申诉审批反馈反馈仲裁审批新一轮考核2003-3-17292003JSMY-REPORT公司月度绩效考核流程（产品销售人员、辅助工、内务员）评分，签署意见部门负责人直接上级人力资源部员工总裁审定考核结果审批反馈汇总，存档与员工面谈，沟通反馈反馈反馈月度工作小结2003-3-17302003JSMY-REPORT公司总部部门季度工作完成情况考核流程每月提交月度工作计划给出指导意见反馈给部门负责人，并与其确定工作计划人力资源部分管领导备案备案部门负责人备案备案季末填写《季度工作计划完成表》审核、打分反馈给部门负责人，并与其商定下期工作计划备案2003-3-17312003JSMY-REPORT公司季度绩效考核流程对KPI评分，签署意见季度工作小结人力资源部各级管理者考核小组/分管领导部门负责人填写《季度工作计划完成表》员工总裁汇总审批反馈评议，打分布置下季度工作与员工面谈，沟通反馈反馈2003-3-17322003JSMY-REPORT公司年度绩效考核流程打分，对KPI、能力、态度总评，签署意见年度工作总结人力资源部各级管理者考核小组/分管领导部门负责人填写年度部门工作总结员工总裁汇总得分，计算员工年度考核成绩审批反馈评议，打分，评价部门年度KPI布置下年度工作与员工面谈，沟通反馈反馈2003-3-17332003JSMY-REPORT目录一、总则二、考核内容三、实施流程四、结果使用五、修订和申诉2003-3-17342003JSMY-REPORT部门年度业绩考核结果用于年终奖分配下属公司及职能部门的年终奖计发办法1.生产经营型公司年终奖＝（上年度工资奖金总额－今年工资总额）×（1+利润增长率）×调节系数；2.生产型公司年终奖＝（上年度工资奖金总额－今年工资总额）×调节系数3.销售分公司年终奖＝（上年度工资奖金总额－今年工资总额）×(1+销售收入增长率)×调节系数4.职能部门年终奖＝(上年度工资奖金总额－今年工资总额）×（1+集团利润增长率）×调节系数注：调节系数根据年度的部门考核结果和集团测算的年度奖金总额由总裁办公会确定。2003-3-17352003JSMY-REPORT部门年度业绩考核结果同时与年薪制人员的绩效年薪发放挂钩下属公司及国际事业部年度业绩考核成绩同时也做为其负责人的年度考核成绩；考核分数>=100时，发放绩效年薪；其超额奖励=（年终考核得分/100–100%）×个人标准年薪。其他总部职能部门的年度业绩考核成绩做为部门正副职KPI指标中部门业绩一项的得分。其中部门正职的绩效年薪根据年度考核总成绩由总裁办公会决定发放。

2003-3-17362003JSMY-REPORT员工绩效考核结果应用其他营销序列员工管理序列技术序列其他通用序列产品销售人员当月绩效工资月度考核年度考核季度考核下季度绩效工资年终奖发放晋升、晋级、岗位调整培训下一年度第一季度绩效工资辅助工、内务人员2003-3-17372003JSMY-REPORT影响员工绩效工资和年终奖金的主要因素是个人的绩效、岗位自身的价值以及所在部门的整体绩效岗位自身的价值部门的整体绩效个人的绩效奖金员工个人对影响因素的控制程度小较大较小2003-3-17382003JSMY-REPORT月度考核结果使用：销售岗位绩效工资发放比例为考核分数/100，其余岗位部门内考核成绩排序分布为4个等级，考核等级与当月绩效工资发放比例对应考核等级人数比例优秀良好合格需改进≤10%≤10%≥10%当月绩效工资发放比例120％110％100％70％D级员工须隔级上级与其面谈；A、D级员工须由总裁最终审定。ABCD2003-3-17392003JSMY-REPORT季度考核结果使用：销售岗位绩效工资发放比例为考核分数/100；其余岗位部门内考核成绩排序分布为4个等级，考核等级与下季度每月绩效工资发放比例对应；每年第一季度绩效工资发放由前一年年度考核等级决定人数比例下季度每月绩效工资发放比例120％110％100％70％≤10%≤10%≥10%D级员工须隔级上级与其面谈；A、D级员工须由总裁最终审定。考核等级优秀良好合格需改进ABCD2003-3-17402003JSMY