江动业务优化报告0806汇报版final

江动公司业务优化报告2003年8月6日目录工作进度薪酬考核体系组织优化建议采购体系优化建议生产物流与布局优化建议营销策略分析与建议发展战略规划制定项目启动管理诊断阶段一阶段二阶段三战略勾勒组织管理模式营销策略和销售管理生产布局采购体系成本核算和预算体系物流体系最终汇报二期汇报一期汇报周123456789101112工作进度目录工作进度薪酬考核体系组织优化建议采购体系优化建议生产物流与布局优化建议营销策略分析与建议江动的薪酬激励基本上维持大锅饭的分配模式，没有区分激励因素与保健因素，完全不能实现激励作用工资（70%）奖金（10%）技能工资（50%）：按国家技能定级标准，以工龄为依据职务工资：共分60、80、110、140元四级岗位工资（25%）：160元起，共八级，每级差额为35元，津贴工资（15%）：午餐补贴、合同补贴等，约135元/人/月工龄工资（10%）：工龄*6元，按月发放员工收入保险及其他（20%）根据每月企业效益平均分配，在工资中反映，约200元/人/年年终奖金依据公司年度效益状况，平均分配，约600元/人/年按员工上年度收入的一定比例缴纳依据公司效益状况，中高层按岗位系数发放部分奖金奖金在总收入中比例过低奖金分配仅与企业整体效益有关，与个人业绩无关由员工资历确定的工资比例偏大岗位、职务比例偏低从工作性质上工资差别体现不够管理人员过多，造成人力成本加大的主要原因之一信息来源：某著名企业江动访谈研究、江动人力资源部、企管部45％的被调查者认为与集团其他员工相比自己得到的报酬不合理有效样本数：270信息来源：某著名企业江动管理调查问卷根据江动各岗位员工工作性质的不同，对不同岗位的员工采用了不同的工资形式，共有以下四种工资形式。工资形式适用范围工资内容计件工资制生产车间一线操作人员实施同工同酬，正式工与临时工计件标准工资一致。当公司生产任务不足时，对生产工人实行保底工资。谈判工资制公司急需的、特定的关键人才根据谈判情况而定。年薪制事业部总经理及核心高管人员进出口业务人员根据经济责任书，按完成任务情况发放薪酬。绩效工资制除上述三类的其他人员月度固定工资、月（季）度绩效工资、超额任务奖金、工龄工资、年终奖金、福利及特殊激励。本次薪酬改革的重点适用于销售、采购和研发体系类的员工绩效工资制的主要工资内容是依据岗位贡献而确定的岗位工资，其中包括固定工资和绩效工资两部分固定工资（按月发放）标准绩效工资固定工资（按月发放）实发绩效工资员工类别实际发放全额绩效工资应得考核分数副总经理级90部门经理级85销售、采购、研发体系类人员（含经理）完成标准任务额其他类员工80员工类别副总经理级部门经理级销售、采购、研发体系类人员（含经理）其他类员工固定工资：标准绩效工资6:47:36:49:1岗位工资最高比例130%最低比例员工为50%，经理为40%，副总为30%。岗位工资定级原则：中高层管理人员薪酬制定体现“宽带可变”理念，员工薪酬制定体现“小步慢跑”理念宽带可变小步慢跑根据相对贡献及个体差异将副总经理级岗位工资分为A、B和C三级，同时不同的绩效得分对应不同的奖金。根据相对贡献及个体差异将经理岗位工资分为A、B、C、D、E、F、G、H八级。划分的层级较少，差距不是很大，同级职位较多，强调对中层管理者以绩效管理（而不是等级管理）为主。员工的薪酬变化频率宜加大。小幅度、多频次的提高绩优员工的薪酬能起到较好的激励效果，使所有员工看到希望，做出努力。员工工资分A、B、C、D、E五层，其中每一层又分为1、2、3、4、5五个级别，共25个级别。层级多、差距小，使每个岗位的员工都提高了加薪的可能性。岗位工资对应薪点表ABCABCDEFGHABCDEA1A2A3A4A5副总级（高层）员工级（基层）经理级（中层）每层里都分5级，共计25级,如右图示基层员工月平均工资1132元中层员工月平均工资2213元中基层员工月平均工资1236元工资水平人员类别层级细分注：此处平均工资测算，以标准绩效工资为准，实际工资水平可能略高于此值。副总级经理级员工级江动公司岗位共分为35级：副总层3级、部门经理层8级、员工层25级岗位工资由固定工资、绩效工资复合构成，固定工资为常量，绩效工资为变量，二者比例根据工作性质及承担的责任确定固定工资标准绩效工资个人绩效工资与考核成绩直接挂钩，突出按贡献分配的特点，对成绩优秀的员工绩效工资发放率最高可达130%考核得分标准业绩工资发放系数副总经理级经理级员工级8182%92%102%8284%94%103%8386%96%105%8488%98%106%8590%100%108%8692%102%109%8794%104%110%8896%106%112%8998%108%114%90100%110%115%91103%112%117%92106%114%118%93109%116%120%94112%118%121%95115%120%122%96118%122%124%97121%124%125%98124%126%127%99127%128%128%100130%130%130%对成绩较差的员工，根据岗位级别不同，最低绩效工资发放率也有不同。考核得分标准绩效工资发放率副总经理级经理级员工级60以下30%40%50%6040%50%70%6142%52%72%6244%54%73%6346%56.%75%6448%58%76%6550%60%77%6652%62%79%6754%64%81%6856%66%82%6958%68%84%7060%70%85%7162%72%87%7264%74%88%7366%76%90%7468%78%91%7570%80%93%7672%82%94%7774%84%96%7876%86%97%7978%88%99%8080%90%100%副总、经理、员工奖金发放政策分别对应三条曲线，对员工、经理、副总的绩效工资标准依次严格化，有助于提高中高层管理人员的责任感与使命感，加强中高层管理者对员工的指导与管理绩效工资发放率考核得分员工只有在业绩考评成绩非常优秀的情况下才能获得最高绩效工资，从而激励员工努力工作。0.70.41.31.0６７５某岗位工资变化举例(固定工资与绩效工资按7:3测算)205021252200227523502425257526502725250020002100220023002400250026002700280060分以下60分65分70分75分80分85分90分95分100分工资（元）为提高研发人员工作的激励效果，对其采取项目考核管理，加大研发人员薪酬中的绩效工资比例，并根据研发项目完成情况，发放项目奖金。序号薪酬结构发放方式1创新奖金按国家专利法规定发放2成果奖金根据研发某省市场上的盈利情况发放。3年终奖金根据公司的效益及个人考核按年度发放4项目奖金根据项目的进度及效果视情况发放5月度绩效工资根据项目计划、工作任务完成情况按月发放6固定工资（含工龄工资）按月发放根据研发人员的现有情况，做出职业发展序列，其中固定工资占60%参见研发人员项目考核表对研发项目采取项目经理负责制，由项目经理对研发人员直接进行考核研发人员的绩效工资与其在项目期间任务完成情况直接挂钩，做为项目经理激励成员的一个主要手段。８００某岗位人员工资变化表（假定工资额为2500元时）2000220022702350243025802650272028002500180020002200240026002800300060分以下60分65分70分75分80分85分90分95分100分得分工资（元）某著名企业采购一线人员工资奖金方案工资奖金分类占工资总额比例发放方式考核表年度绩效奖金年终依据年度绩效考核得分发放绩效考核表（年度）年度超成本任务奖金年终按照超出任务部分，提取一定比例发放超任务提取比例分配表年度成本任务考核工资20％年终按照成本任务达成比例发放年度成本任务达成统计表月度采购管理考核工资30％每月依据月度考核得分发放绩效考核表（月度）基本工资50％每月平均全额发放无适用对象：方案内容：采购员、采购部门经理注：成本任务是采购部经理或采购员需要完成的降低采购成本的任务指标，采购部经理需要完成整个部门的成本任务指标，各采购员需要完成各自所承担的拆分指标；不能完成任务，则只能获得相应比例的年度成本任务考核工资，超出任务则可获得额外的奖金。因采购资金不到位的采购金额不计入考核。因不可抗力原因造成任务指标未完成时，可酌情进行综合评价。方案目的：建立采购成本导向的采购工资奖金体系1380133212901248120011581110106210209001.21.00.50.85某岗位工资变化举例说明（假定工资额为1200元时）6006006006006006006006006006001802522773063353603894144394681201681852042232402592762933120200400600800100012001400160060分以下60分65分70分75分80分85分90分95分100分得分（元）固定工资采购管理工资成本控制工资江动集团销售人员工资奖金方案方案目的：

建立业绩导向的销售人员工资奖金体系适用对象：片区销售经理、片区销售员、片区销售服务员方案内容：工资奖金分类占工资总额比例功能定位发放方式考核体系基本工资50%保障员工的基本生活每月全额发放无月度考核工资10%销售行为和信息反馈控制每月依据月度考核得分发放月度绩效考核表年度考核工资40%计划内销售任务控制根据完成销售任务的比例按季度预发，年终统一结算年度绩效考核表销售奖金计划外销售业绩激励按照超额销售业绩发放销售业绩统计表公司年终奖按照公司规定发放0.50.851.01.2138013321290124812001158111010621020900某岗位工资变化表（举例说明）（假定工资额为1200元时）6006006006006006006006006006006084921021121201301381461562403363704084464805525866245180200400600800100012001400160060分以下60分65分70分75分80分85分90分95分100分得分（元）固定工资月度销售管理考核年度销售任务考核绩效工资制的其他工资内容工资类别工资内容工龄工资本企业工龄工资计算标准：员工加入新公司签订合同后开始计算本企业工龄工资，每月10元，本企业工龄每增加一年，本企业工龄工资增加10元，满15年增加到150元/月为止，以后不再增加。超额任务奖金销售人员在完成销售任务的超额部分，按标准在年终一次性发放超额任务奖金采购人员在节约的采购成本超过任务指标时，按标准在年终一次性发放超额任务奖金研发人员在完成研发任务后，根据任完成情况某省市场盈利状况，按合同阶段性发放超额任务奖金（即项目奖金）。年终奖每年年终效益奖金的具体数额由总经理和董事会协议商定，根据各部门的考核成绩，年终对个人发放相应的年终奖金。保险福利按国家相关规定执行特殊奖金当员工做出重大贡献时，经总经理特批后，发放特殊奖金工龄工资按员工与江动签订新劳动合同的满第一年开始计算，每人每年月工资增加10元，但从第15年起不再增加。工作年度1月度工龄工资1023456789101112131415161501301201101009080706050403020140150（元）事业部人员：各岗某著名企业相应岗位工资水平的基础上，结合实际情况，制订相应的岗位工资标准，各事业部根据实际情况可做出相应的调整。其中各事业部总经理、财务人员、监察人员和某著名企业按统一标准发放并给予考核，在年终将其工资成本划归各事业部统一结算。各配套厂、装配厂人员：各管理岗某著名企业相应岗位工资水平的基础上，结合实际情况，做了部分调整。生产工人：实行同工同酬，实行计件工资，去除原来正式工的基本工资。当生产任务不足时，给工人发放保底工资。建议目前计件工资标准基本保持不变，适当调整，有以下两点原因：1、目前生产定额体系需要重新进行测算，等将来生产成本核算体系建立后，再重新测算各生产岗位的劳动定额，相应的统一修改目前计件工资标准。2、维持目前工人的稳定，防止正式工没有基本工资后，工资水平下降幅度过大。年薪制：适用于事业部总经理、核心高管及进出口有关人员，下面举例说明。任务完成比率全年年薪发放率半年年薪发放率120%以上150%＿＿110-120%120%＿＿100-110%110%＿＿95-100%100%100%90-95%90%90%85-90%70%70%80-85%50%50%80%以下00按月平均发放固定工资（半年发放）（年终发放）xxxx某岗位年薪表40%20%40%0工资发放额度元固定工资半年度考核工资年度考核工资年终效益奖与公司整体业绩相联系，在公司整体完成任务的情况下发放，总额由董事会确定，可选方案列举说明（数据为假定值）：方案一方案二方案三方案一：董事会下达销售额指标，当公司超额完成该指标时，根据利润率情况加以分类，按净利润相应比例(经验值)提取年终效益方案二：董事会下达销售额、利润综合指标，当公司超额综合指标时，根据利润率情况加以分类，按利润超过目标部分相应比例(经验值)提取年终效益奖方案三：董事会下达销售额、利润综合指标，当公司超额完成任务指标时，根据利润超标情况发放年终效益奖，提取比例基础为利润目标的5%+超额部分的相应比例（累进）举例：董事会下达任务指标销售额8.5亿元,利润4千万元,公司顺利完成后三种方案比较(1、利润率为3.5%)方案三方案二方案一举例：董事会下达任务指标销售额8.5亿元,利润4千万元,公司顺利完成后三种方案比较(2、利润率为5%)方案三方案一方案二年终效益奖分配方案以公平分配为原则，副总、经理、员工分为三级，每级人员的年终效益奖不超过/低于该级平均值的50%副总10%-20%经理20%-30%员工50%-70%年终效益奖分配方案中，建议采用的第三种分配方案副总、经理、员工个人实得额比例约为9.3：4.6：1副总、经理、员工年终效益奖比例：26:9.8:116.3:6.8:19.3:4.6:1员工经理副总人力资源部公司财务部发放奖金整理本次奖金发放台账否奖金发放汇总表存档高层月度考核实施流程整理奖金工资发放资料本次绩效考评成绩部长审批是否同意奖金发放表是否同意审批是否是中基层月度考核实施流程总经理奖金发放管理流程年度绩效考核实施流程人力资源部总经理审批是否同意修改估计本年度内员工人数/级别变动情况年度固定工资估算报告估算固定工资总额年度工资计划年度工资总额拟订年度工资使用计划审批是否同意否是是否存档计算历年工资节余额人力资源规划流程公司本年度发展规划公司财务部薪酬计划管理流程估算本年度奖金总额年度绩效工资估算报告公司奖金计算方案薪酬计划在对江动前期诊断和近期的访谈调查基础上，某著名企业建立了江动的员工考核体系。考核指标体系考核执行体系能力指标体系态度指标体系业绩指标体系员工考核体系考核表格体系考核委员会考核关系年度考核表考核实施管理流程专用指标体系通用指标体系考核成绩与绩效工资发放对照表业绩考核表（月度、季度）能力考核表态度考核表考核申诉表个人绩效考核指标体系年度考核考核内容权重结果使用工作能力30%作为全体员工年终奖、职务晋升、工资调整、签订合同、员工培训等工作的依据工作态度20%工作业绩50%季度考核考核内容权重结果使用工作态度10%作为中高层员工业绩工资发放的依据工作业绩年度考核指标10-20%季度考核指标70-80%月度考核考核内容权重结果使用工作态度20--30%作为基层员工业绩工资发放的依据工作业绩年度考核指标0-20%季度考核指标50-80%由月度或季度考核成绩折算所得工作能力和工作态度考核内容能力考核考核内容权重得分人际交往能力影响力领导能力沟通能力判断和决策能力计划与执行能力客户服务态度考核考核内容权重得分对组织发展的关注程度工作责任心合作态度此七类能力考核内容又分解为各小项，共计21项，可根据各岗位所需能力的不同，挑选5项最重要的能力进行考核，权重视情况而定，详见《能力注释表》详见《态度考核表》工作业绩考核：关键指标考核法，即KPI考核。关键绩效指标指标确定依据岗位职务说明书公司目标、部门目标指标选取原则对工作业绩产生重大影响的工作内容是占用大量工作时间的工作内容主要指标类型硬指标：如费用执行率、产品合格率、利润率、销售额等软指标：提交报告情况评分、领导满意度、重大事件完成情况综合评分等。江动公司的通用指标领导满意度由直接领导对员工关键指标以外的其他工作执行情况综合评分员工满意度由人力资源部在年终组织各部门员工填写满意度调查问卷，作为考核其本部门中高层管理者的指标费用执行率由财务部根据各部门费用执行情况，对中高层管理者进行季度考核。考核表格体系：关键表格范例（人力资源部经理季度考核表）姓名部门人力资源部岗位经理

考核时间考核业绩指标信息来源考评人权重考核标准得分薪酬总额预算执行率(A)财务部行政副总20%说明：A＝（季度实际薪酬总额发生额－季度预算薪酬总额）／季度实际薪酬总额发生额标准定义得分区间-10%≤A90～100-10%<A≤-5%80～90-5%<A≤070～800<A≤5%60～70A>5%60分以下组织实施公司绩效考核参照公司绩效考核体系和有效投诉行政副总15%说明：认真组织绩效考核管理工作，按时完成、统计准确、合理处理考评投诉考核项目权重评分按时完成10%统计结果20%组织效果40%投诉处理效果30%人力资源主要工作综合评分季度工作报告行政副总35%说明：根据下列各项工作执行情况综合评分考核项目权重评分招聘工作30%培训工作30%保险福利20%劳动关系20%部门预算费用执行率(D)（通用指标）财务部财务经理10%说明：D=（季度实际发生额－季度预算总额）／季度预算总额标准定义得分区间-10%≦D90～100-10%<D≤-5%80～90-5%<D≤070～800<D≤5%60～70D>5%60分以下考核表格范例：人力资源部经理季度考核续表一姓名部门人力资源部岗位经理考核时间考核业绩指标信息来源考评人权重考核标准得分考核表格范例：人力资源部经理季度考核续表二领导综合满意度（通用指标）行政副总行政副总10%说明：直接上级对其季度其他工作职责执行的综合评分。标准定义得分区间大大超过计划要求，给公司带来预期外的较大收益90～00超出计划要求，超过公司预期目标80～90达到计划的基本要求，完成了基本目标70～80未能达到计划的要求，但尚未给公司带来较大损失60～70远未完成计划，给公司正常工作开展带来较大消极影响60分以下态度指标：态度得分行政副总行政副总10%最终得分姓名部门人力资源部岗位经理考核时间考核业绩指标信息来源考评人权重考核标准得分考核表格范例：人力资源部经理年度考核表姓名部门人力资源部岗位经理

考核时间考核

考核事项评分权重加权得分

综合得分工作业绩50%

工作态度20%

工作能力30%

年度工作业综合得分：考核指标信息来源考评人权重考核标准得分

本部门员工满意度（通用指标）满意度调查报告行政副总10%说明：员工对于上级经理管理工作综合满意程度。考核项目权重评分对下属工作任务安排合理性20%对下属授权合理性20%对下属工作目标明确性10%与下属沟通充分性30%对下属工作指导和培训充分性20%季度业绩平均指标各季度业绩考核表行政副总90%一季度二季度三季度四季度算术平均得分为了组织、实施、监督员工绩效考核工作，成立绩效考评领导小组是考核执行体系的关键环节。小组成员组长副组长执行副组长其他小组成员人选总经理行政人事副总人力资源部经理各中心副总、各部门经理、职责负责提出年度绩效考评总体要求负责监督考评过程并负责处理考评中出现的突发事件负责组织安排各部门经理为部门各岗位作绩效考评负责按时完成对直接下属的绩效考评，指导并监督本部门绩效考评工作的开展明确江动员工的考核关系，是考核执行体系有效运转的重要保障被考核人基层岗位员工主管部门经理副总经理考核人上级主管或部门经理上级部门经理中心副总经理总经理人力资源部组织并监督各部门绩效考评实施过程，并将评估结果汇总报给总经理参考总经理虽然不是公司各岗位员工的评估最终人，但是保留对评估结果的建议权，并参与绩效评估会，提出相关培训、岗位晋升以及员工处罚的要求月度业绩考核实施流程（适用部门经理级以下员工）更新考评档案发放考评所用表格收集考评结果制定月度业绩奖金发放方案行政人事副总被考评人存档考核人业绩指标、态度指标评分向资金部门提供考评意见反馈奖金发放管理流程是否合格是否业绩、态度考核评分表审核业绩考核工作实施审核人力资源部是否合格审批是否被考评人跨级领导复核评分计算得分考核结果汇总季度绩效考核实施流程（适用于部门经理及部门经理级以上人员）更新考评档案发放考评所用表格汇总考评结果制定半年绩效奖金发放方案总经理被考评人存档考核人业绩指标评分向被考评人发放考评结果反馈表考评意见反馈奖金发放管理流程绩效考核评分表业绩考核工作实施审核人力资源部是否合格审批是否完成被考评人工作能力与工作态度考评行政人事副总审核是否合格是否年度绩效考评实施流程（适用于所有符合考核条件的员工）更新考评档案汇总考评结果下年度绩效考核指标调整制定薪酬职级调整与职业发展方案总经理办公会被考评人存档考评人完成被考评人工作能力与工作态度考评提供考评结果反馈表提出对个人职业发展的意见审核是否合格是否绩效考核评分表召开组织动员会向各部门发放考评所用表格业绩指标评分对各部门绩效考评工作实施考评考核指标制定调整流程制定绩效奖金发放方案奖金发放管理流程人力资源部企管部审批是否合格是否审批是否合格是否中基层高层被考评人跨级领导复核评分是否同意审批否是否同意否是根据岗位职责初步拟定绩效考核指标绩效考核指标制定或调整申请是企管部总经理办公会各部门经理是否需要委员会确定是否直接领导与该岗位人员沟通使其了解本岗位绩效考核指标组织各岗位直接领导、该岗位人员讨论修订绩效考核指标审核绩效考核指标组成表（初稿）绩效考核指标组成表（定稿）绩效考评流程更新考评档案存档考核指标制定调整流程人力资源部高层绩效考核指标调整要求中、基层考核指标调整要求是否同意审批是否为提高研发人员工作的激励效果，对其采取项目考核管理，加大研发人员薪酬中的绩效工资比例，并根据研发项目完成情况，发放项目奖金。序号薪酬结构发放方式1创新奖金按国家专利法规定发放2成果奖金根据研发某省市场上的盈利情况发放。3年终奖金根据公司的效益及个人考核按年度发放4项目奖金根据项目的进度及效果视情况发放5月度绩效工资根据项目计划、工作任务完成情况按月发放6固定工资（含工龄工资）按月发放根据研发人员的现有情况，做出职业发展序列，其中固定工资占60%参见研发人员项目考核表对研发项目采取项目经理负责制，由项目经理对研发人员直接进行考核目录工作进度薪酬考核体系组织优化建议采购体系优化建议生产物流与布局优化建议营销策略分析与建议在某著名企业第一期咨询工作的基础，根据江动工作需要，现作出以下组织优化。组织优化部门组织优化内容信息管理部由原技术中心划到行政人事中心管理，职能基本不变综合管理办公室在技术中心下成立综合管理办公室，主要负责对外产品研发项目交流与合作，组织研发项目的考核，管理及科技档案等工作的管理

模具试制中心由原产品研究所下划分出来，直接由技术中心管理，职能基本保持不变资金管理部在财务中心下成立资金管理部，主要负责江动的资金供给和资金收付等工作信用管理部在财务中心下成立信用管理部，主要负责江动的客户信用管理和帐款回收等工作投资管理部取消原投资管理部，其职能并入财务部市场营销部的职能变化加强对事业部宏观调控、微观指导的职能市场营销部的定位与主要职责定位目前主要职责：近期：为营销决策某省市场信息及营销管理的专业化建议远期：某省市场进行分析，做出销售预测，某省市场战

略研究，提某省市场规划。某省市场信息的收集、整理和分析系统；组织各事某省市场某省市场调研；组织制订营销政策，协调、监督各事业部的销售行为；参与制订各事业部的促销策划方案并进行活动评估；参与新产品某省市规划并制订新某省市的策划方案；指导各某省市场部开展工作，并进行相关绩效考核；规范事业部广告宣传行为，实施江动品牌形象建设和品牌管理；与公司宣传部门合作，加强销售系统的宣传报道，提长销售服务人员的形象。根据江动事业部工作需要，现在多缸机和单缸机事业部成立以下管理部门。事业部管理部门组织职责行政人事部组织编制事业部、子公司年度经营计划，并对对各部门经营计划执行情况进行监督和考核，协调各部门间工作关系；负责事业部安全生产、文明生产；负责事业部的人力资源及各项行政管理工作财务部管理、控制事业部各部门费用预算、决算；负责制定事业部年度筹资计划以及相关各部门年度经营计划中的财务考核指标的分解、监控与分析；负责收款、付款、记账工作，办理会计核算，按时结算账目；负责会计、统计报表的汇编与上报，并定期进行财务分析市场部某省市场信息的收集、整理和分析，参与新产品某省市场定位规划；制某省市场的促销策划方案；加强销售系统的宣传报道，规范广告宣传行为等工作。销售公司（部）落实各类主营产品的回款、销售量、销售利润率等经营指标的实现；负责落实对客户的三包服务的管理，实现售后服务的良好形象。技术质量部负责事业部战术性产品的技术研发工作和产品质量管理工作；负责技术标准化工作；落实产品采标贯标和标准化审核和编制技术标准等工作；编制工艺文件，检查工艺纪律拟定、落实各项设备能源管理与维修的规章制度、技术标准、定额及设备操作维护规程；生产部单杠机事业部的生产部与生产中心的生产调度部协同制定生产作业指令，组织装配厂进行装配工作。为加强江动研发管理工作，需明确事业部技术质量部与技术中心两级研发系职责研发种类主要部门研发内容战略性研发产品研究所立足于技术创新和技术跃迁，对企业未来核心业务产品及其核心技术的开发研究，有深远影响的研发项目。（包括向国际知名大企业引进先进技术或产品以及商务合作）战术性研发单缸机事业部、汽油机公司、兴动公司、多缸机事业部立足于某省市场配套需要，必需进行设计改进、变型及扩缸设计；以及对可利用社会零部件供应资源，直接组织生产的其他企业产品进行的改进设计等研发项目。为加强各类研发项目的评审控制，有必要成立评审委员会，委员会成员总经理、常务副总、技术副总、各事业分管副总、工程副总、生产副总、财务总监、物供副总、企管计划部经理、质量管理部经理、工艺管理部经理、外部专家、专家、相关某省市场部及产品研发部门负责人员职务设置评审委员会主席1名，执行副主席1名委员会职责负责对所有研发项目的立项、开发、试制、工艺的各阶段过程的监督协调管理，保证项目的顺利实施。事业部战术性研发项目由公司评审委员会统一评审的必要性战术性研发要服务从战略性研发研发目标要求评审的目的是控制研发费用成本控制要求统一评审有利于研发过程中的协调实施计划要求目前事业部人员评审能力不足评审能力要求战术性研发项目需统一评审江动研发项目立项流程图技术中心/事业部评审委员会项目可行性论证报告某省市场调研报告财某省市场部市场调研、技术调研产品开发建议书市场调研需求报告公司发展战略提出项目论证要求组织项目论证是否合格是否审核是否合格是否审核总经理是否合格是否审批研发项目小组组建流程答订项目合同书项目计划任务书草案技术中心副总/事业部总经理研发项目工作小组组建流程项目经理审批是否合格是否项目成员名单项目经理组建项目班子审核是否合格是否技术中心副总/事业部总经理产品研究所/事业部的技术质量部确定侯选项目经理组织侯选人员竞聘审批是否合格是否项目经理竞聘结果组织成员开展工作产品设计任务书江动研发项目成果评审流程图项目经理评审委员会项目成果报告是否合格是否初核是否合格是否复核总经理是否合格是审批下阶段工作流程技术中心副总/事业部总经理否修订研发项目成果目录工作进度薪酬考核体系组织优化建议采购体系优化建议生产物流与布局优化建议营销策略分析与建议本节议题供应商评估考核程序采购招标程序采购人员绩效考核方案采购相关流程优化《供应商评估考核程序》对潜在供应商的评估选择和现有供应商的考核评价进行了系统设计操作部门/岗位流程业务信息进行物料分类成立配套管理小组采购部/采购计划员潜在供应商资料收集及初评索样或试作质量认定配套管理小组/采购员配套管理小组/工艺员|检验员对潜在供应商进行实地考察和评估配套管理小组/主要成员与供应商进行议价谈判或竟标供应商资料表物料质量认定表供应商综合能力评估表是否批准拟订采购合同配套管理小组/采购员审批采购合同配套管理小组/组长否是签定采购合同定期修订采购合同配套管理小组/现有供应商供货情况定期考核配套管理小组/供应商采购合同供应商考核表合格供应商入档配套管理小组/采购员合格供应商名册供应商采购合同（审批）供应商采购合同操作部门/岗位流程业务信息流程供应商评估考核流程招标申请招标申请审批相关部门/经理编制招标文件招标小组/组长招标小组/招标申请部门招标资格预审招标小组/发放招标文件招标文件潜在投标人资格预审文件招标文件招标文件答疑投标文件及投标保证金的收取投标文件招标申请表是否批准否是截标不需资格预审需要资格预审投标保证金记录表投标人名单操作部门/岗位流程业务信息操作部门/岗位流程业务信息流程供应商招标流程确定标底价格和中标个数开标评标确定评标指标评标小组/招标评价打分表预中标名单定标预中标通知签约与中标通知招标小组/配套管理小组招标申请部门/招标小组/招标小组/招标文件评标记录招标评价打分表预中标通知书中标名单中标通知书《供应商采购招标程序》规范了供应商的选择和降低了采购成本某著名企业采购一线人员工资奖金方案工资奖金分类占工资总额比例发放方式考核表年度绩效奖金年终依据年度绩效考核得分发放绩效考核表（年度）年度超成本任务奖金年终按照超出任务部分，提取一定比例发放超任务提取比例分配表年度成本任务考核工资20％年终按照成本任务达成比例发放年度成本任务达成统计表月度采购管理考核工资30％每月依据月度考核得分发放绩效考核表（月度）基本工资50％每月平均全额发放无适用对象：方案内容：采购员、采购部门经理注：成本任务是采购部经理或采购员需要完成的降低采购成本的任务指标，采购部经理需要完成整个部门的成本任务指标，各采购员需要完成各自所承担的拆分指标；不能完成任务，则只能获得相应比例的年度成本任务考核工资，超出任务则可获得额外的奖金。因采购资金不到位的采购金额不计入考核。因不可抗力原因造成任务指标未完成时，可酌情进行综合评价。方案目的：建立采购成本导向的采购工资奖金体系采购成本任务的确定方法4.利用采购员个人任务指标试算公式进行试算，初步确定个人采购成本降低比例总体任务指标：采购部门采购成本降低比例采购成本降低比例＝（基准价采购金额－实际价采购金额）/基准价采购金额基准价：指考核期初的物料采购价格基准价采购金额：考核期内所有采购物料以其基准采购价格计算出的采购总金额实际价：指考核期间实际发生的物料采购价格实际价采购金额：考核期内所有采购物料以其实际采购价格计算出的采购总金额任务指标拆分：个人采购成本降低比例（采购员个人所分配的基准价采购金额个人采购成本降低比例）＝基准价采购金额－实际价采购金额1.确定计划基准价采购金额2.将计划基准价采购金额分配到每个采购人员上3.估计不同物料的降价空间5.与采购员谈判，最终确定个人采购成本降低比例由采购部门经理综合物料采购现状和物料降价空间提出较为合理的采购部门采购成本降低比例，由总经理办公会讨论修订通过。采购系统流程构成采购作业流程供应商评估考核流程收料验收入库流程物料出库流程采购付款流程价格波动性强物料的价格管理流程适用范围：本采购系统流程适用于配套件、外协件、原材料和设备的采购。设备采购流程采购招标流程价格波动性强物料的价格管理流程操作部门/岗位流程业务信息追踪供应商价格变化不定期更新采购价格表标明高于或低于价格小组最近一次协议价格的原因采购员核价员不定期对采购员的采购价格进行抽查核价采购价格表不定期与供应商进行议价谈判修订协议价格按更新的采购价格表填写采购订单采购招标流程供应商评估考核流程为提高对价格波动性强物料的采购价格反应速度，实行不定期采购价格抽查监控方式。配套管理小组采购作业流程采购作业流程采购部门财务部生产计划临时生产计划生成采购订单，填写借款单（采购员）采购订单价格查询物料清单审批是否通过否是物料需求计划库房补充计划收料验收入库流程制定物料需求计划和库房补充计划（采购计划员）审批（采购经理）与供应商进行采购品种数量及交货期的确定（采购员）采购跟催与进度控制（采购员）物料采购进度控制表采购计划审核（采购经理）采购借款单采购借款单财务审批财务总监采购借款单（采购审批）采购订单（审批）采购借款单（财务审批）采购借款入账（会计）向供应商发出采购订单（采购员）库存查询审批（物供副总）采购借款单的用途1.对采购活动进行监控2.有计划地进行采购付款准备3.作为财务核算依据设备采购流程采购部门工艺管理部生产车间组织工艺、检验、设备动力、使用部门及供应商进行设备验收进行设备采购招标招标组签定设备采购合同书招标组财务部提出设备采购费用申请设备采购借款单相关采购经理审核物供副总审批审批是否通过否是设备采购借款单财务总监审批设备采购借款单（采购审批）设备采购借款单（财务审批）设备采购费用入账设备处设备资料档案设备资料建档价格高的大型设备、特殊要求设备和批量大的通用设备工艺准备流程新设备购买通知供应商技术人员进行设备安装、调试新设备技术要求文件填写设备采购订单及设备采购借款单采购员价格低，数量少的小型通用设备及通用运输设备设备采购订单设备采购借款单选择设备供应商采购员设备资料原始文件设备维护保养不定期进行采购价格的事后审查核价员提出原有设备更新采购申请原有设备更新采购申请原有设备技术要求文件经过总经理办公会批准的原有设备更新计划收料验收入库流程采购部门供应商进行收料核对（收料员）进行收料检验（检验员）是否通过否是采购订单（审批）退货通知单物料入库核算流程发货填写外购入库单（管理员）库房物料账质检部门检验是否合格否是质量检验单（检验合格）是否免检否是库房补货通知单收料通知单（数量核对）核对异常处理（采购员）短交物料超交物料供货物料送货单由送货员带回检验拒收处理（采购员）审核（质检部经理）填写补货通知单（采购员）填写退货通知单（采购员）外购入库上账（库房会计）审核（库房主任）外购入库单质量检验单（检验拒收）质量检验单（检验拒收）收料通知单（数量核对）收料通知单（数量核对）供应商合格证或质检单存档供应商合格证或质检单供应商合格证或质检单采购付款流程采购部门供应商采购发票外购入库单采购发票（审核）财务部采购核销（会计）采购订单（审批）采购发票索要采购发票（采购员）依据采购借款单付款（出纳）开具采购发票采购借款单（财务审批）审核采购发票（出纳）付款方式：1.2.签定合同付款3.定期付款采购借款单（财务审批）核对采购联采购联采购联财务联物料出库流程生产调度部库房车间生产领料单填写生产领料单（物控员）库房发料准备（库房管理员）签字领料（生产领料员）生产领料单（出库审核）生产领料出库审核（库房管理员）生产计划临时生产计划发布生产指令单（调度长）生产指令单物料需求计划生产领料准备（生产领料员）生产领料出库入账核算（库房会计）车间生产作业流程物料清单查询因库存原因产生的计划领料与实际领料不符的处理（物控员）目录工作进度薪酬考核体系组织优化建议采购体系优化建议生产物流与布局优化建议营销策略分析与建议本节议题局部问题诊断及解决方案整体优化方案江动当前的生产物流和生产布局问题主要表现在六个方面,下面按照问题的影响程度从小到大来进行剖析影响程度小紧急程度大低高2.个别加工工序不合理1.个别装配厂加工工序流向与车间布局不一致

3.自产件某些加工工序异地分布4.装一、装二异地生产协调不畅5.没有科学的部件生产与装配规划策略6.没有统筹的生产布局规划和资产开发战略

问题非常普遍1.个别装配厂加工工序流向与车间布局不一致清装自产件外协件外协东库配套件配套东库部装总装试车油漆中间机库整机库外协东库配套东库清装部装总装南试车油漆北试车中间机库整机库1整机库2整机库3出口整机库1123448相对位置物流图物流步骤图物料运输做到了门对门近距离运输，非常方便整个生产布局未完全按照加工路线方向布置整机库未统一5江动东厂区物流及生产布局状况备注：物流走向1235776建议：由于改进成本与节约成本相比较大，可以暂时不变45678信息来源：某著名企业江动访谈研究2.个别加工工序不合理曲轴成品送货进厂检验探伤拆成品－滚压－组装入库曲轴成品送货进厂检验探伤入库曲轴滚压现实流程建议改进流程将自己制造的滚压设备卖给外协厂或要求外协厂添置滚压工序。外协厂外协厂外协厂曲轴车间滚压技术和设备已经不是企业的关键竞争力增加了三道工序容新的质量问题。部分品种曲轴的工艺流程改进方案信息来源：某著名企业江动访谈研究每年大约可以节约生产成本15万元3.1多缸机加工工序异地分布加大了事业部自身的管理难度北多缸机装配厂服务公司多缸机金加工铸造厂西厂区开发区备注：物流走向1212造成的结果1.不便于多缸机事业部的统一管理2.增加了运输成本信息来源：某著名企业江动访谈研究将多缸机金加工搬至服务公司处，可以形成多缸机事业部的管理集中和生产的统一北搬出合并的优点搬出合并的缺点1.便于形成多缸机事业部的统一管理1.铸造毛坯重量大，运输成本较高2.可以保证金加工零件的表面质量2.不合格金加工零件退回铸造厂时，会产生较高的运输成本。铸造厂的铸造废品率较高，多缸废品率约为23％，单缸约为11％。3.搬迁成本较高（含拆迁、设备精度调整和建厂成本）优化措施1.通过技术改造降低铸造的废品率2.通过严格检验提高运出铸件的质量建议优化方案多缸机装配厂多缸机金加工铸造厂西厂区开发区12多缸机事业部备注：物流走向12由于污染和生产成本高的原因，铸造厂迟早要搬迁或改建信息来源：某著名企业江动访谈研究需要拆迁建厂费用约120万元3.2凸轮轴厂加工工序异地分布导致了过大的运输成本中环机械厂：毛坯东厂区：

装配二厂凸轮轴厂：铣两头外协厂：粗加工凸轮轴：

热处理凸轮轴厂：精加工装配一厂重复运输距离为10公里，运输成本过大备注：物流走向信息来源：某著名企业江动访谈研究当前布局图12341255345汽油机

事业部发展汽油机需要更大的场地北西厂区凸轮轴厂的改进方案包括两个方面中环机械厂：毛坯东厂区：

装配二厂备注：物流走向信息来源：某著名企业江动访谈研究改进后的布局图112建议改进方案1.自己添置粗加工设备，取消粗加工外协。

2.将凸轮轴厂热处理和凸轮轴厂加工工某省市开发区。汽油机

事业部北西厂区：

装配一厂市开发区市开发区预置地凸轮轴厂22毛坯运费由外协厂承担需要拆迁费用约75万元（含基础费）每年可节约运输费用约10万元建厂房费用约300万元3.3汽缸盖厂加工工序异地分布也导致了过大的运输成本和增加了管理难度西厂区：装配一厂毛坯

生产抛丸

清理东厂区：装配二厂前进村：成品加工信息来源：某著名企业江动访谈研究备注：物流走向12312331.重复运输距离为6公里，运输成本过大当前布局图纺机厂汽缸盖厂应从统一合并的角度进行重新布局西厂区：装配一厂毛坯生产抛丸清理东厂区：装配二厂信息来源：某著名企业江动访谈研究备注：物流走向123改进后的布局图成品加工1233改进方案将位于前进村的成品加工工序与位于纺机厂的毛坯工序合并，搬到开发区，形成集中的气缸盖厂。前进村气缸盖厂需要拆迁费用约100万元建厂房费用约400万元（铸造外协）每年可节约运输费用约20万元每年节约电费约10万元每年节约租金40万元（前进村每年租金40万元）凸轮轴厂市开发区预置地3.4齿轮公司生产布局改进方案北金加工车间毛坯库热处理成品库钢材库省道热处理毛坯毛坯库金加工热处理老厂老厂成品库新厂老厂老厂齿轮新厂（50亩）齿轮老厂（13亩）2公里物流步骤布局图建议改进方案将齿轮老厂搬到齿轮新厂。存在重复运输和人员重复设置问题信息来源：某著名企业江动访谈研究需要拆迁建厂费用约170万元每年可节约运输费用约5万元4.装一、装二异地生产协调不畅－对两个装配分厂的生产计划和品种分配不够合理，造成资源重复配置，纠纷繁多型号

装一分厂

装二分厂

S195√

√S1100

√√

JD018

√

√ZH1105W

√

√ZH1105WA

√√

JD108

√

√

ZH1110

√

√

ZH1115

√√

JD118

√

√

ZH1120

√

√

ZH1125

√√

DGW-1

√

√

JD108-2

√

√

ZH1105WGB飞彩

√

ZH1105WAG60Y

√

出口机

√

有13种机型由两个分厂共同生产只有3类机型由装二分厂生产产品分配不合理信息来源：某著名企业江动访谈研究纠纷：两装配厂存在争抢客户问题；存在不合理改装产品，造成浪费问题；存在到生产技术处争抢定单问题。5.没有科学的部件生产与装配规划策略江动主要物流总图铸造机体气缸盖原辅材料库厂外清铲机体加工外协东库轴承座铸造厂毛坯库机体厂外协自产西库装配一厂装配二厂整机库配套件配套东库外协件凸轮轴毛坯库曲轴厂毛坯库凸轮轴厂自产曲轴毛坯库曲轴厂外购曲轴检验探伤滚压曲轴厂多缸金加工厂多缸装配厂整机库（东厂区）（开发区）兴动生产流程汽油机生产流程1.没有对本行业是否可以采取以装配为主要生产方式的运营模式进行探索2.没有对部件自产和部件外协进行科学的对比研究，没有从核心竞争力、成本和效益等方面来确定自产件的取舍信息来源：某著名企业江动访谈研究通过对8个自产部件厂不同方面的评价，来决定其发展策略评价内容自产厂生产成本市场收益技术含量可替代

外协厂处理成本

（搬迁关闭）污染状况结论铸造厂某省市场很小很小很多很大严重污染搬迁或改建曲轴厂与市场接轨较大较高较少较小轻度污染优先发展机体厂与市场接轨一般较高较少较大轻度污染发展凸轮轴厂某省市场较大较高很少较小轻度污染发展气缸盖厂某省市场很大很高无一般轻度污染发展齿轮公司与市场接轨较大较高无较小轻度污染发展曲轴公司与市场接轨较大较高较少较小轻度污染优先发展压铸公司与市场接轨较大较高一般较少轻度污染优先发展信息来源：某著名企业江动访谈研究通过加强部件外协和装配生产来形成快速反应的“哑铃型”经营模式注重快速组装能力加强通用部件的外协加工紧某省市场脉搏满足用户个性需求装配生产制造某省市场开拓完善售后服务营销服务技术开发核心自产部件6.没有统筹的生产布局规划和资产开发战略汽油机凸轮轴厂北装配一厂铸造厂机体厂多缸金加工曲轴厂气缸盖厂装配二厂气缸盖纺机厂技术中心黄海路西环路二零四国道多缸机装配厂服务公司江动当前整体布局西厂区东厂区北厂区前进村开发区2.污染严重的铸造厂和生产制造厂某省市的1类附近地区，可以考虑搬迁以便进行商业开发转让1.生产厂区分散过度信息来源：某著名企业江动访谈研究3.装配二厂也某省市的重点区域目录局部问题诊断及解决方案整体优化方案对江动生产物流和生产布局的优化包括近期和远期两个方案影响程度小紧急程度大低高加工工序不合理

加工工序异地分布装一、装二异地生产协调不畅没有科学的部件生产与装配规划策略没有统筹的生产布局规划和闲置资产开发战略

近期方案主要针对加工工序异地分布问题远期方案是为了解决影响程度较大的三个问题远期方案近期方案加工工序流向与车间位置不一致

江动生产物流和生产布局优化近期方案执行步骤（两年后）汽油机凸轮轴厂北装配一厂铸造厂机体厂多缸金加工曲轴厂

凸轮轴热处理气缸盖厂加工装配二厂气缸盖毛坯纺机厂技术中心黄海路西环路二零四国道多缸机装配厂服务公司近期调整方案西厂区东厂区北厂区前进村市开发区2.将气缸盖厂加工车某省市开发区备注：调整步骤123266.将服务公司搬到其他地方99.多缸机金加工搬至原服务公司处454.将曲轴厂和凸轮轴热处某省市开发区江动生产车间预置地某省市开发区购置500亩生产车间预置土地1455.将凸轮轴加工车某省市开发区3.将气缸盖厂毛坯车某省市开发区36777.将纺机厂搬出88.将进出口生产基地搬入89江动生产物流和生产布局优化近期方案结果图汽油机

公司北装配一厂铸造厂机体厂机修厂装配二厂进出口生产基地技术中心黄海路西环路二零四国道多缸机装配厂多缸机

金加工近期调整方案西厂区东厂区北厂区前进村市开发区信息来源：某著名企业江动访谈研究预置地气缸盖厂凸轮轴厂利用气缸盖、凸轮轴厂和曲轴厂的搬迁预置相对便宜的车间用地，既解决了工序异地分布的问题，又为江动未来的生产布局预留了空间。兴动公司曲轴厂近期方案部分费用预估近期调整方案部分费用预估调整项目费用明细节约成本方案评价开发区

购置车间用地500亩大约需要750万元

（每亩约1.5万元）利用当前开发区优惠政策购置土地，可为未来节约大笔购置费用优开发区预置地

车间动力污水处理550万多缸金加工搬迁拆迁建厂费用约120万元无节约成本，可暂时不搬中凸轮轴搬迁需要拆迁费用约75万元（含基础费）建厂房费用约300万元运输费用：约10万元/每年良气缸盖厂搬迁需要拆迁费用约100万元建厂房费用约400万元（铸造外协）运输费用：约20万元/每年电费：约10万元/每年租金：40万元/每年优曲轴厂搬迁和

工艺调整厂房约350万搬迁费用约100万工艺调整节约生产成本：15万元/每年优齿轮搬迁拆迁建厂费用约170万元运输费用：约5万元/每年中合计约2915万大约每某省市100万元信息来源：某著名企业江动访谈研究江动生产物流和生产布局优化远期方案执行步骤（六年后）汽油机

公司北装配一厂铸造厂机体厂机修厂装配二厂进出口生产基地技术中心黄海路二零四国道多缸机装配厂多缸机

金加工远期调整方案西厂区东厂区北厂区市开发区信息来源：某著名企业江动访谈研究预置地气缸盖厂凸轮轴厂备注：调整步骤123422.装配一厂与装配二厂搬迁到开发区预置地，并合并为统一的单缸机装配厂。1.搬迁改建铸造厂，具体方案待定33.将机体厂搬至开发区预置地4.将机修厂搬至原纺机厂处4曲轴厂兴动公司55.成立动力车间51江动远期方案整体布局图（六年后）汽油机

公司北商业转让开发商业转让开发机修厂进出口生产基地技术中心黄海路二零四国道多缸机装配厂多缸机

金加工远期调整方案西厂区东厂区北厂区市开发区信息来源：某著名企业江动访谈研究预置地气缸盖厂凸轮轴厂装配厂曲轴厂机体厂形成江动生产、布局的相对集中统一利用商业转让开发所得支持企业发展利用商业转让开发所得支持企业发展兴动公司动力车间单缸机事业部远期调整方案部分费用预估远期调整方案部分费用预估调整项目明细费用总计装一装二合并环形试车线约600万厂房约1300万

设备更新约600万约2500万机体厂搬迁厂房约400万搬迁费用约180万约580万机修厂搬迁建厂费用约60万约60万合计约3140万六年后，在单缸机试车线需要更新时进行装一与装二的合并可以节约大量搬迁费用信息来源：某著名企业江动访谈研究目录工作进度薪酬考核体系组织优化建议采购体系优化建议生产物流与布局优化建议营销策略分析与建议一、单缸机产品营销策略分析二、多缸机产品营销策略分析三、汽油机产品营销策略分析四、进出口公司营销策略分析单缸柴油机年产销量基本稳定在600－750某省市场增长空间有限数据来源：中国内燃机工业年鉴单缸柴油某省市场销量与出口量分别在600万台和100万台左右，产品出口保持一定的增长趋势数据来源：中国内燃机工业年鉴某省市场竞争加剧，单缸柴油机平均产品单价不断下滑数据来源：中国内燃机工业年鉴单缸柴油机行业96－01年销售收入/销量00.050.10.150.20.251996年1997年1998年1999年2000年2001年2002年2003年万元销售收入/销量某著名企业平均线注：根据中国内燃机工业年鉴数据统计，2000年到2001年，行业在总销量同比上升2.4%的同时，销售收入却下降了23.9%。尽管销售创汇稳步增长，单缸柴油机行业产品出口价格却存在着下滑趋势数据来源：中国内燃机工业年鉴单缸柴油机行业产品价格下降导致行业利润状况的恶化注：根据中国内燃机工业年鉴数据统计，行业利税总额2001年仅为2000年同期的1/5。数据来源：中国内燃机工业年鉴98－02年单缸柴油机行业主要厂家销量变动趋势1.常柴、江动、时风和常发是行业内最重要的生产企业。2.由于时风生产的柴油机是用于自我配套。因此常柴、常发是江动主要的竞争对手。数据来源：中国内燃机工业年鉴、2002年4季度行业统计资料单缸某省市场竞争环境总结市场容量基本在700万台左右某省市场容量稳定在600万台左右出口量在100万台的基础上保持了一定的增长趋势农民收入增长缓慢是制约行业增长的主要原因单缸柴油机市场竞争环境市场容量稳定，增长空间有限行业平均产品价格持续下降外销产品出口价格持续下降农民收入水平低导致农民购买农机时对价格的敏感性高大量民营企业进入行业并利用低价格开展竞争价格竞争加剧行业利税总额逐年下降2001年行业利税剧烈下跌，标志行业进入微利时代行业进入壁垒低导致的激烈竞争和价格下跌是行业利润状况恶化的根本原因行业利润状况恶化时风迅速成为行业领导者时风带动行业生产集中度的提高，4家主某省市场份额合计从00年的33.24%增长到02年的42.99%（估算值）纵向整合某省市场上优势下游企业扩大利润来源的一种重要途径优势下游企业向上游整合江动品牌单缸柴油机资源与能力分析品牌技术服务销售网络品种质量促销成本江动品牌信誉较高。但品牌知名度和品牌信誉集中在几某省市份。生产成本高导致产品价格处于行业最高水平。12上产品品种齐全，不生产12下产品。技术与竞争对手具有一定的差异性。与竞争对手比，技术不具有明显的先进性。产品质量一直在同行业中处于领先水平。03年上半年产品质量出现了严重下滑。销售网络集中在北方几个主要的农机某省市，某省市场上布局完善。某省市场上服务网络布局完善，服务质量好。与竞争对手比较，服务成本高。现场促销较好，广告促销弱。

质量信誉好质量优于竞争对手产品外观好品牌信誉很高成本价格较高质量形象领先品牌美誉度高高价格提升了品牌定位产品外观好服务网络完善某省市场上布局完善自有服务队伍，保证服务质量自有服务队伍，便于控制高价格形象生产成本高服务成本高以服务、质量、品味支撑的品牌战略是江动单缸机营销战略的最优选择以服务质量品味支撑的品牌战略江动品牌单缸柴油机营销战略内容服务质量品味支撑的品牌战略某省市场上高占有率某省市场上高利润率以便捷、优质的服务提升客户满意度，维护品牌形象，再通过现场促销拉动配套销售品牌信誉与品味卓越的产品质量完善便捷的服务网络相对高价适度差异化关键支撑点策略发展辅助支撑点策略目标江动品牌单缸柴油机营销组合江动品牌营销组合产品策略重建卓越质量保持适度差异缩减产品线塑造江动强大的品牌形象价格策略维持相对高价价格政策灵活渠道策略巩固现有网络较高渠道激励促销策略开展服务促销有效品牌宣传江动品牌在某省市场时，应该采用重点布局策略，预先建设完善服务支撑网络，逐步塑造品牌形象某省市场渗透构建开拓策略发某省市场某省市场拥有足够高端客户确定布局方式构建服务网络塑造品牌形象拉动产品销售选定目标市场产品差异竞争对手弱，高某省市场竞争对手强，平某省市场区域三角型布局，以点带面做到“机到、人到、配件到”提供方便快捷的维修服务服务促销品牌宣传相对高价顾客满意拉动较高经销商渠道激励拉动市场集中价格过高服务促销网络先行的重点某省市场开拓策略某省市场应该作为江动品牌的一个长期战略内容来规划推动遏制传某省市场滑坡趋势是江动未来营销成败的关键数据来源：单缸机某省市场部传某省市场严重下滑某省市场增长，但作用很小江动品牌价格过高某省市场发展，也是近年销售下滑的一个重要因素单缸机厂家为洛拖供货价格10001100120013001400150016001700180019001105A11101115型号元江动常柴常发常运武进新乡数据来源：单缸机某省市场部近期产品质量严重下滑降低了江动的品牌形象和顾客满意度2001年产品故障率：3.54%2002年产品故障率：4.24%2003年上半年产品故障率：6-8%品牌形象顾客满意注：以上数据均指用户使用初期故障率；03年数据为估计值，但根据调研某省市场对质量问题反应的强烈程度达到了95年质量大滑坡的水平。江动品牌单缸机近期营销工作重点1、抓某省市场2、提高产品质量3、贯彻服务促销确保今年下半年旺某省市场销售不滑坡。集中力量力争某省市某省市场销售大幅回升。统一某省市场开发工作。今年12月前将产品故障率控制在去年最低水平。明年3月前保证产品质量稳居同行业最高水平。今年9月前完成对销售服务员的系统业务培训。今年12月前落实业绩导向的销售服务员绩效考核和薪酬激励制度。明年2月前总结江动促销经验，培训推广。4、确立相对高价明年销售旺季前，将成本控制在适当水平。18上产品价格降到与常柴价差100元以内。18下产品价格降到与常柴同等水平。某省市场上价格定位在与主要对手同等水平，兴动品牌单缸柴油机资源与能力分析品牌技术服务销售网络品种质量促销成本品牌知名度和美誉度都很低，且集中某省市场。产品采购、生产成本较低，能够支持有竞争力的低价格政策。12下产品品种较全，已经研发生产12上产品。采用通用技术，不具有差异性。技术与竞争对手相比不具有先进性。产品质量在同行业处于中等水平。销售网络集中某省市场，布局分散。服务网络布局分散，人员不足。促销方式不灵活，对经销商的支持力度小于竞争对手。

质量信誉一般质量水平一般品牌信誉一般服务资源不足质量形象一般品牌历史较短，影响小品牌知名度美誉度一般低价格削弱了品牌形象成本价格较低产品价某省市场中等水平产品成本处在行业中等水平某省市场化采购，成本较低服务网络分散服务人员相对不足以低成本低价格支撑的营销战略是兴动的现实选择高价品牌战略以低成本低价格支撑的营销战略现实选择无法支持兴动品牌单缸柴油机营销战略内容低价扩低价格竞争力通过规模扩大降低成本以较低的产品价格和相对较高的渠道激励水平拉动产品销售低产品价格低成本分销服务外包通用技术中等质量关键支撑点策略发展辅助支撑点策略目标兴动品牌单缸柴油机营销组合兴动品牌营销组合产品策略低成本生产采用通用技术缩减产品线以低价某省市场上价格敏感的中低端客户价格策略维持相对低价渠道策略发展广泛网络本地化分销相对较高渠道激励促销策略配合经销商促销服务本地化外包兴动品牌单缸柴油机应该采用广泛布局策略，面某省市场发展本地化代理商构建开拓策略面向全国某省市场确定布局方式加强网络激励制定控制政策拉动产品销售选定目标市场通用产品发展本地化代理商网络服务外包散点型布局发展地级代理商相对较高渠道激励水平服务外包扩大经销商利润空间现款现货渠道管理培训提高低价格拉动顾客购买经销商利益推动销售某省市场价格很低广泛发展本地化代理商网络，实现低成本分销除了迅速扩范围的代理商网络外，如何与江动品牌实现战略协同是兴动低价营销战略成功的关键

高端客户江某省市场江动品牌－－通过品牌、服务来占某省市场

中端客户

低端客户兴动/江淮品牌－－通过低价格来占某省市场

高端客户

中端客户

低端客