【《新能源汽车企业战略成本管理优化研究-以比亚迪为例》10000字】

新能源汽车企业战略成本管理优化研究—以比亚迪为例摘要中文摘要：当前，全球经济一体化趋势日益显着，消费者的消费选择较为多样，尤其是在最近几年，交通行业更是得到了突飞猛进的进步。随着科学技术水平不断提高，汽车行业也进入到智能化、信息化阶段，人们对产品要求越来越高。这对汽车制造行业而言，更是一种挑战，怎样在竞争激烈的市场环境下立于不败之地，它要求企业管理必须进行顺应时代发展的变革。而战略成本管理则能够有效地实现企业全方位的管理，有助于企业打造竞争优势。随着科学技术水平不断提高，汽车行业也进入到智能化、信息化阶段，人们对产品要求越来越高。本文正是基于这一现状，选择一家比亚迪车公司，通过对其成本管理的现状进行剖析，发现成本管理方面的漏洞，最后，对战略成本管理提出了优化建议，从而为公司节省成本，借此增加企业盈利，为企业的发展提供了新的帮助。关键词：关键词：战略成本管理价值链分析企业成本目录TOC\o"1-3"\h\u14329一、引言 18445二、战略成本管理相关理论 112294（一）战略成本管理内容 151471.战略成本管理含义 197232.战略成本管理的特点 284333.汽车公司战略成本管理的特点 27550（二）战略成本管理方法 387001.战略成本管理分析方法 378722.战略成本管理策略理论 424494三、比亚迪公司战略成本管理现状 513671（一）公司概况 528706（二）公司成本分析 55536（三）价值链分析 6356四、比亚迪公司战略成本管理存在的问题 88833（一）价值链成本管理重视度低 83406（二）战略成本管理意识不足 825962（三）成本管理机制不合理 919130五、比亚迪公司实施战略成本管理建议 927727（一）整合企业价值链 99471.更新供应商管理 9140942.完善销售管理 99878（二）树立战略成本管理理念 96309（三）完善成本管理机制 1010293六、结语 104411参考文献 12一、引言在经济快速发展的今天，每一个领域均有不同的运作方式与运作模式，但是，只有成本管理没有改变。在今天这种快速变化的市场环境下，企业想要生存和发展，就必须注重成本管理工作的开展，只有强化成本管理，企业产品成本才会得到切实降低。同时，当今市场竞争越来越激烈，企业对战略成本管理也给予了较大的关注，且传统成本管理手段已无法适应企业需要。因此，如何在新形势下实现成本管理创新成为了企业必须要解决的问题之一。传统成本管理强调事后控制，以成本为中心，而无法站在企业战略高度来思考公司经营问题，更是没有为顾客着想、供应商与竞争对手。在当前全球经济一体化的背景下，现代企业成本管理已经不能单纯地依赖传统的成本管理，推进战略成本管理是当务之急。企业作为市场经济主体，其产品具有一定的特殊性，因此，企业需要对其进行成本管理以保证自身的竞争力。在今天这种快速变化的市场环境下，企业想要生存和发展，就必须注重成本管理工作的开展，只有强化成本管理，企业产品成本才会得到切实降低。因此，如何提高企业的成本管理水平就成为摆在每个企业面前亟待解决的问题。在很多企业中既把战略成本管理与企业的现实状况结合起来，并且把价值链和战略成本管理结合起来，能有效地解决传统成本管理模式问题。本文通过分析战略成本管理对我国企业会计改革所带来的影响以及我国企业会计在实施过程中出现的问题进行探讨研究。战略成本管理属于成本管理新模式。战略成本管理既有助于企业在短时间内获得最大化的利润，以及按照企业战略发展目标，取得了企业长期发展。对于企业来说，最重要的就是内部的管理。当前战略成本管理是我国管理学家研究的重点，很多企业都把研究的结论应用到企业的实际业务开展当中。对于战略成本管理，不能只从企业的自身出发，还需要时刻的了解市场经济的变化和一些因素造成的影响。本文分析了比亚迪公司当前发展的实际情况，帮助企业找准自身的定位，能够更加有规划的开展之后的战略计划，减少管理成本，从而获得更多的收益。二、战略成本管理相关理论（一）战略成本管理内容1.战略成本管理含义战略成本管理是指将企业中将战略管理和成本管理紧密的关联在一起，也就是把企业日常的业务来战和长远的管理决策相联系，然后作用于企业内部流程的各个环节，从而能够将企业所投入的成本降低，获得更高的收益，达到最终的战略目标。战略成本管理随着经济市场的变化，相比于旧来说，在管理的具体模式上已经做出了很大的改变和进步，实现了创新和发展。公司可以通过分析公司和竞争对手的数据条件来评估战略成本，评估公司经理，制定公司战略，并基于公司的总体目标制定战略成本战略。企业能有效适应不断变化的外部市场环境。从整体上看，战略成本管理已经超越了传统意义上公司战略与运营成本之间的关系，向上优化互融，形成对企业战略与成本管理综合思考，并在此基础上做出了策略变更。战略成本管理以依靠企业成本管理职能为核心思想，与企业总体战略目标相协调，两者互为补充，全面思考，制订成本管理策略，推动企业和经济环境的进一步结合。战略成本管理在国外已成为主流趋势。战略成本管理可划分为两个层次。第一层，从企业自身出发，分析其面临的竞争态势及所需具备的能力。第一个层次是从成本的角度对企业战略进行选择与优化。包括对目标市场、产品生命周期以及竞争对手的分析，确定相应的成本策略。第二层是成本控制策略。战略成本控制就是根据企业的实际情况，确定成本目标，并制定相应的成本控制措施，使之有效地实现既定的成本目标。企业战略的选择是基于成本的视角，企业战略的选择是基于成本的视角，战略成本控制的推行是首要的环节。增强成本控制效果，对于成本管理体系而言、方法与措施做出战略规划。2.战略成本管理的特点（1）及时性战略管理的及时性就是指我国的经济市场随时都在发生着变化，有很多的可变因素，企业要根据市场环境的改变和产业的转型升级来对内部的战略管理计划做出调整。实行战略成本就需要及时的了解所在行业和市场的发展情况，因此企业就需要增强获取信息的能力，通过信息改变的趋势来预估市场未来的发挥在那方向。对于一些发展较为缓慢的企业来说，就需要及时的关注市场上一些刚上市的公司，要了解他们自身的优点。从而能够做出战略管理的调整。（2）对象的全面性影响成本管理的因素有很多，几乎涵盖了企业发展的所有因素，对于战略成本管理进行研究时，不单单需要关注内部的业务开展和系统运营的情况，还需要关注外界的环境变化情况。这就是战略成本管理的核心所在，也是其最突出的优势。在企业日常的工作开展过程中，会出现很多的可变因素。企业之前的战略管理更偏向于对可控因素的研究，但是随着经济市场的变化，现在的战略成本管理更加关注对不可控因素的预测。考验的是企业在获取数据之后转化为有用信息和因此做出战略成本管理变化的能力。3.汽车公司战略成本管理的特点对于汽车生产这个行业来说，相比于管理系统的优化升级更加关注企业内部整体流程线的建构个最终战略目标的确立。因此汽车企业主要是采用网络化系统来将各个关键环节联系起来，从而制定全面的战略计划。再根据获取的数据来进行研究，将自身的发展和整个行业的情况比较分析，根据行业发展的实际来做出之后战略目标的调整，同时能够对自身价值做出综合的评价。（二）战略成本管理方法发展到今天，战略成本管理理论有了健全的理论基础和方法论。在理论基础层面上，确立战战略成本管理的方法措施，是建立战略成本体系的一个重要含义。其中，价值创造视角下的企业竞争优势形成路径和价值链整合视角下的企业经营绩效提升途径都对战略成本管理体系建设具有十分重要的作用。决策的现实层面，合理运用战略成本管理办法和技术措施，决定了成本管理战略总体目标的实现程度。在此方面，战略成本管理体系具有较为完整的定义和特征。在上述理念的基础上具体地说，战略成本管理的方法和措施系统，基本上都可由策略成本分析系统、策略成本控制体系等、对战略成本管理措施的方法保障体系等三大分析层面的反思。1.战略成本管理分析方法目前所提到的战略成本企业管理模型主要是以企业战略位置、价值链体系以及战略成本动机三方面为主要分析方法思想进行展开的。首先,战略定位数据分析是基于中小企业总体所在的经济发展发展环境、宏观经济金融市场以及企业内在经济发展自然环境像融合的综合性市场竞争力分析方法,不仅需要深入对企业所处自然环境的具体研究剖析，更要能够从企业自身特点出发，具体问题具体分析，从而获取完全契合企业实际发展状况的战略信息。价值链理论则是迈克尔·波特理论体系的进一步理论拓展，尤其说明了企业应该如何更加合理，高效地去融入价值链的整体体系中，进行于设计，制造，销售、物流管理等对生产活动具有重要辅助和导向功能的价值链上的各类业务。战略成本管理体系在企业经营过程中发挥了巨大的作用。在价值链分析理论中，可将底层分析思路划分为企业内价值链和企业外价值链。内部企业价值链主要是强调企业基本业务流程过程以及相关的生产经营活动,可以细化为企业内部的决策、计划、分析研究与管理。企业的外部价值链由纵向价值链和与横向价值链两条链交错组成，其中的纵向价值链是将企业业务状况放到行业中进行比较。通过分析行业内整体情况，企业可以进一步分析并结合上下游价值链做出战略成本管理优化策略，实现降低业务运营成本的目的。同样，横向价值链是指公司战略咨询和分析的优化意见，关注竞争对手的现状。战略成本动因分析可分为两部分：结构成本动因和执行性成本动因。结构性成本要素的主要内容包括企业规模、集成度、学习与调度、地理位置、技术等，而执行成本动因是能力运用模式、质量控制、有效管理、员工离心力等多个因素的组合。本文选择了主要的分析领域。2.战略成本管理策略理论（1）基于战略定位分析的战略成本管理策略成本领先战略的实施，取决于企业价格优势战略的确立，当和竞争对手的产品特性不相上下时进行比较，本发明成本低，进而迅速抢占市场，同时又能够确保较高盈利。差异化战略是企业获取竞争优势的重要手段之一。相对于成本领先战略而言，差异化战略强调产品与服务提供的技术含量，品质，服务要素等、供应安全和其他有利因素所无法比拟，强调产品与服务差异化。新兴市场时期，很快抢占市场，取得竞争优势。目标聚集战略即细分市场上的战略决策。目标市场可选择代价或者差异策略，对特定市场进行打击，获取更大市场份额。（2）基于价值链分析的战略成本管理策略作业结构的调整，重组内部价值链。企业作为市场经济主体，其产品具有一定的特殊性，因此，企业需要对其进行成本管理以保证自身的竞争力。为此，以价值链分析理论为基本构架，论述了它在我国企业中应用的可行性和现实意义。价值链战略和绩效管理的分析是以价值链分析为基础的。从提升客户价值、有价值的工作与失业的调整等等，杜绝了失业，提高了基本工作效率，提高了价值链效率，同时有效地降低了成本管理，在价格链中寻求业绩和成本比率最大化。资产重组优化行业价值链。战略成本资产管理公司的主要目标任务之一即是要通过战略性资产重组来整合公司业务价值链,整合、分解公司并进一步延伸公司业务价值链中在公司各部门价值链中的地位。价值链的优化的方式主要可以分为联合经营策略、外包服务策略和企业并购重组策略等。基于成本动因分析的战略成本管理策略：1）构筑战略联盟降低供应链成本。构筑战略联盟、实现效益最大化是供应链策略构建的底层逻辑。企业可以进一步协调上下游企业之间勾稽，优势互补、产能互促，并积极构筑实现战略协同，进而达到多方共赢的目标。2）一，战略业绩评价体系建设战略业绩评价体系应结合企业战略目标，用于达到效益共促的目的，不仅仅是对成本管理结果和最初目标进行评估，还必须对实现这一成果的业务过程进行评估。三、比亚迪公司战略成本管理现状（一）公司概况比亚迪从2003年开始，涉足于新能源汽车行业，并在2006年6月份正式发布了首款电动汽车比亚迪F3E纯电动车。后来基于此，比亚迪F3DM型双模充电电动车也正式问世，使新能源汽车工业大跨步向前发展，比亚迪还研制出E620纯电动汽车，并对有关系统进行了深层次的研制。现阶段，比亚迪新能源汽车产品较为丰富且表现较好，随后比亚迪推出K9电动客车，进入汽车行业后，比亚迪正以绿色的理念和新能源技术，积极开发新产品，2017年。与此同时，它也位于深圳、引进上海等一线城市的新能源汽车品牌。在新能源汽车产业方面取得了巨大的成功。因此，比亚迪汽车被国内公认为新能源汽车研发一级龙头企业，在国内颇有名气。（二）公司成本分析企业的成本主要分为三个部分：直接成本、间接成本和固定成本。直接成本的影响因素主要是企业流程线上的各项业务活动，如：汽车部件的划分、汽车内部的设计以及汽车发动机细节的设计等。固定成本是指要建立完备流程线，制造汽车的机器设备投入，例如：汽车外壳的生产机器、汽车场地、设施的完善和日常的零件购买。间接成本就是一些可变化的成本，如员工薪资的发放、日常保险的购买等。表1比亚迪公司2017—2019年成本费用占比表单位：百万元项目201820192020金额比例金额比例金额比例制造成本364819.85%302138.45%267345.21%折旧费用266811.43%98411.68%100111.63%维修费7219.22%4986.85%6349.43%员工成本254624.20%101523.64%123522.13%其他成本981.29%1051.08%940.96%日常消耗支出2043.73%2278.25%3511.89%如表1所示，制造成本在17年中所占的比重最高达19.85%，并且近几年张涨到45.21%，与此同时，人工支出和折旧支出也有起降支出都表现出上升的态势。在成本方面主要还是由原材料和人工成本所带来的。究其原因，主要是近年来国际原油市场走高，尤其在汽车石油这一领域，这对比亚迪公司来说，同样是个重要课题。根据表1可得，当前影响比亚迪公司成本支出的是制造成本和员工成本，制造成本随着时间占比在逐渐的增大，在2021年制造成本的占比几乎占所有成本的50%，虽然占比在不断增加，但是由于我国对于创新技术的支持和汽车行业机器生产的改革，就使得制造成本的金额是在逐年下降的，并且金额下降的数额所占的比例达到了31%。员工成本的支出也在逐年的减少，企业当前重视人力资源的管理，不断地精简人员，减少了人力的成本支出，因此人力成本的金额呈现逐年减少的趋势，占有的比重也在不断地降低。企业近些年来不断地发展进步，收益也在逐年的增加，虽然人力成本的支出减少，但是给发放的薪资并没有减少，反而在不断地增加，这就能提高员工生产的积极性，加快业务开展的进程。从表中还可以发现企业的维修费和折扣费用整体呈下降的趋势，说明企业对于机器的日常修复更加的重视，就减少了机器出现重大问题的可能性，大大节约了成本，同时还整合了企业的资源，增加了机器等设备的使用时长，也降低了因为机器故障不能按时开展业务的风险。（三）价值链分析比亚迪公司内部的价值链分析实质上及时对企业当前的直接成本和间接成本进行数据化的分析。下表是对该企业内部价值链2019-2021年直接成本和间接成本的主要支出环节产生的有关数据的分析。表2内部价值链2018-2020各环节支出占总成本的百分比表（1）网络管理环节从表2中可见，企业在网络管理环节上开支在费用中所占比例是逐步上升，新增5.2%这主要是因为近年来我国科学技术的发展与进步，导致购物方式网络化，促进了各产业对互联网的运用，引发行业信息化创新高潮。目标集中战略的特点在于通过对市场的划分，确定企业所要达到的利润最大化目标以及相应的产品和服务。必须借助网络来加以管理，便需要利用大数据对数据信息进行采集和融合，加快企业信息采集与加工速度。还需要分析网络的整体环境，理解信息技术运行机理，要不断开展网络调研活动，对企业的发展打下坚实的基础。在成本方面主要还是由原材料和人工成本所带来的。在企业经营中，大数据技术发挥着越来越重要的作用。通过大数据的剖析，能够更加直观的了解不同群体的偏好，能够做到有的放矢的推送，扩大产品销售额，利用大数据拓展企业业务范围，扩大销售渠道。（2）营销环节比亚迪公司的营销环节近几年来成本支出在平稳的增加，比亚迪公司主要是采用间接销售的方式，就会有很多中间商，就造成了营销的成本过高，企业最终获得的利润减少。由表可以看出，企业最近几年的营销费用占比分别为8.4%，9.1%，9.5%，由于企业当前的销售环节过多，就使得对于数据的统计不准确，存在比较大的偏差，再加上由于对于营销地区的环境把控不到位，都使得营销成本增加,企业应该尽快做出营销方式的调整，减少营销成本。（3）销售环节产品在生产出来之后，最关键的就是销售环节，由表二可知企业销售环节的占比支出由13.4%增加到了2021年的16.4%，但是企业在销售环节做的还是不够到位，需要关注企业自身的产品优势，在销售环节体现出来。要增加对于产品的宣传，打造属于比亚迪公司自身的特色品牌，建立完善的产业销售链。企业当前没有针对性的宣传自身汽车所具有的的独特优势，应该要加大宣传力度，给消费者留下独特的专属标签，使得有吸引消费者的关键点。（4）售后服务环节企业售后服务应重视消费者反馈，还要增强企业产品负责人和客户之间的交流，商家在顾客消费后，对商品进行及时反馈，还要依据客户提出的意见与看法，及时作出纠正。大数据分析技术可以帮助人们更好的把握市场变化和消费者需求信息，从而提高营销效果，在一定程度上促进了电子商务行业的发展，同时还提升了客户满意度以及忠诚度，增强了竞争力。避免因沟通不当导致客户差评，最终关系到企业口碑与信誉度，对产品质量方面存在的问题，应征求顾客的意见，寻找顾客满意的方案，对顾客在使用商品过程中，要进行全方位售后服务。四、比亚迪公司战略成本管理存在的问题（一）价值链成本管理重视度低企业内部是有完整的价值链的，价值链上有很多关键的环节。企业当前对于个别重要的环节关注过多，投人了大量的人力和物力来管理这些环节，就导致在其他环节上人员和财力的投入减少，增加了其他环节出现问题的可能性。同时由于资源分配的不合理，就使得价值链不完整，容易出现关联性降低的问题。企业在进行成本管理的过程中，需要全面的关注各个环节的影响因素，不能只是关注售后的成本管理，而忽视了对于固定成本的管理，这种考虑方式不利于企业后续的发展，不利于全面科学的价值链体系的构建。（二）战略成本管理意识不足企业目前管理层对战略管理成本认识不足，忽略对外界环境的考察，加之企业搜集资料的途径太少，不可能得到外界完全信息，亦不利于有助于建构战略管理成本之制度。在企业服务中，应该重视员工之间的交流合作。企业内部财务管理人员对于这一管理认识仅停留于传统成本管理，对国外较先进战略成本管理模式缺乏认识。管理层应经常进行培训活动，增强员工战略成本管理意识等，研究先进研究成果，同时把学到的知识运用于企业实际发展中去，在构战略成本管理中。由于比亚迪公司职工文化水平较低，且专业化的服务质量也存在不足，其许多认识具有比较封闭，局限等特点，他们对成本管理缺乏了解，缺乏责任感，使命感，所以，他们是在公司的服务中，便加大了企业成本投入。所以，企业需要加强对于战略成本管理体系建设工作的重视程度。对比亚迪公司管理者而言，他们对成本管理有所认识，并提出了一些见解，但对管理法还缺乏研究，并且企业没有建立起完整的成本管理架构，管理者亦未确立长期战略目标。不可能顾及到全过程，线上各关键环节所以，对各个环节控制也不到位。二、比亚迪公司食品加工人员以比较低级劳动人员为主，他们靠劳务得到某种回报，仅仅是通过单纯地提供服务，却并没有涉及到过多的专业技能方面的问题。再次，在实际工作中，很多企业都忽略了对成本管理意识的培养与教育，从而降低了他们的工作效率。这些都可能造成企业在成本管理上存在着一些偏差，成本管理有关措施未能得到及时落实，而且管理者不愿再花费精力，财力来增强这些服务人员对成本管理的认识，从而导致企业总体成本管理意识不强，建设一个完善的管理体系，也就显得格外艰难。（三）成本管理机制不合理由于企业内部的成本管理机制不合理，就导致企业不能针对不同的环节开展成本管理，就造成了管理的主观化，在很多机器的购买和材料的选择上，企业存在着很多的资金管理文体。企业当前没有建立完备的成本管理机制，不能合理的安排不同部门的工作，负责人的职责也不够明确。同时企业在业务开展之前也没有进行管理预算，就不能建立相关的成本管理方案，提高了企业成本管理的风险。由于对于成本管理产生数据的计算方式也不够科学系统，就使得最终分析得出的结果也没有参考价值，机制的不合理是因为制度的建立不够完善，不能及时的随着经济市场变化来做出相应的调整。五、比亚迪公司实施战略成本管理建议（一）整合企业价值链1.更新供应商管理企业要加强对于供应商的管理，最重要的就是加强内部自身的管理，要对不同的供应商进行全面的分析考核，建立等级制度，要扩宽获取信息的渠道，了解供应商的实际运营情况，并且还应该了解供应商的信誉程度，在开展合作之后要加强对于供应商供应产品的监督，一旦出现问题要按照之前制定的合同来处理，对于一些不守信的供应商，企业应该拿起法律的武器来维护自己的合法权益。2.完善销售管理对于企业来说，销售的环节是十分重要的，在销售的过程会有很多的代理商，要加强对于代理商的管理，派出专门的负责人来与代理商进行沟通交流，要跟进产品的销售环节，监督产品的流通路径。同时要扩宽销售的渠道，加大对于汽车产品的宣传，可以通过线上线下相结合的方式，来增加宣传提高产品的销售额。企业要利用当前的网路优势，加快信息传播的速度，同时还能节约企业的宣传成本。（二）树立战略成本管理理念企业高层管理应强化对战略成本管理理解，也要激发内部员工学习积极性，必须加大培训力度，对生产环节中战略成本，应由员工仔细研究，并对各战略成本管理中存在的风险进行了认识。此外，在战略成本管理过程中要建立相应的评价体系，对各个阶段的成本进行全面的考核。线上线下培训会也可进行，定时来展训练活动，请专业研究学者举办演讲，使管理者对目前最新市场环境及战略成本管理研究结果有所了解。以检验学习效果，应制定相应考核制度，了解职工学习效果，对学习情况好态度端正的员工，可酌情给予奖金奖励，并对学习态度持消极态度的职工进行批评，端正他们的学习态度。与此同时，还进行了许多活动，以征集职工对企业发展提出的意见，同时，应多进行线上，线下教学活动，请专业学者为其解释何为真正意义上成本管理法。在此基础上，还要不断地提高管理人员对于财务工作的重视程度，并制定完善的管理制度以及考核体系。增加对提高员工素质的财务支出等，定时检查其学习成果，通过实施绩效考核，奖惩其成绩，借此激发其学习热情，能对学习效果良好的职工给予表扬，并给予奖励，此以调动企业内职工的积极性。企业不应该只顾目目前一时的利润，而忽略了对企业长期发展的思考，才能真正把成本管理应用到企业各项经营中去，便要求提升企业由领导层向员工层对成本管理的关注程度，从而真正发挥成本管理价值。（三）完善成本管理机制比亚迪公司内部的成本管理机制不完善，造成企业的成本支出过多，对于各个环节支出的管理不到位。因此企业应该多学习优秀企业的成本管理机制，同时还要将企业