嘉福集团绩效考评体系优化探讨

PAGE标题:嘉福集团绩效考评体系优化探讨中文摘要随着知识经济的来到和市场竞争的加剧，人们越来越认识到，人力资源是企业发展的第一资源，是一个企业赖以生存的核心优势，人才成为企业的的主要竞争方面，整个企业会因为人才的增长而产生非常大的变化，整个配置能力、核心竞争力和未来的机遇产生重大的变化，尤其是在成败上起到决定性的因素。本论文根据嘉福集团的实际情况，在分析和总结人力资源管理中绩效考评管理相关理论、研究现状的基础上，对嘉福集团绩效管理工作进行了阐述总结。着重分析了嘉福集团绩效考评现状指出了考评体系存在的问题，并以此进行绩效考评改革方案的优化设计提出了方案实施及保障。关键词：嘉福集团绩效绩效考评优化人力资源

目录TOC\o"1-3"\h\u15474一、前言 错误!未定义书签。9821（一）研究的背景 116695（二）研究的意义 112169（三）国内绩效考评综述 11309二、绩效考评的相关理论 38503三、嘉福集团绩现状及问题分析 513496（一）嘉福集团绩关于效考评的现状 527109（二）嘉福集团绩效评估系统存在的问题 515542四、嘉福集团绩效考评体系优化 818212五、嘉福集团绩效管理体系的优化实施及保障 1031176（一）嘉福集团绩效管理体系的优化实施 1028424（二）嘉福集团绩效考评改革实施的保障措施 10六、总结26161 错误!未定义书签。16552参考文献 12PAGE12研究的背景前言研究的背景作为我国的支柱产业，建筑业在我国国民生产总值中发挥着不可估量的作用。但由于这类企业的高层领导大多来自建筑行业，往往只侧重于工业部门，对人力资源部门关注不够。一些中小型建筑企业甚至没有将人力资源部门分开，而是作为辅助部门。很多企业没有对人力资源管理部门进行绩效考核，也没有相应的绩效考核体系实施。经过Crail对188家施工企业的调查发现，只有28％具有正式考核制度的企业具有人力资源管理部门的业绩。40％的企业采用非正式评估制度，未做过评估的企业占32％[3]。但是，随着企业规模的不断扩大，人才的引进，培养和留用成为企业必须考虑的问题。嘉福集团就是一个很好的例子。面对日益激烈的竞争形式，嘉福集团将提升公司整体工程承包实力，服务高端建筑市场为公司战略。人才的引进，培养和留任一直是企业高层领导的主题。因此，集团领导开始逐渐将注意力转移到人力资源部门。如何有效提高人力资源部门的绩效，完善人力资源部门的考核已成为企业的一个重要课题。但嘉福集团对人力资源部门的评估很少，考核时间没有规律，评估内容比较笼统，抽象。研究的意义本篇文章主要是在人力资源上进行相关的研究，其中主要是侧重于绩效考评。以嘉福集团作为主要的研究对象，在公司存在的问题，主要是资源现状、绩效考评和考核现状上进行相关的研究分析问题的所在，其中在绩效考核方面主要是围绕着公司的目标、思路、原则、指标和流程进行相关的研究，并在其中找出符合企业发展的绩效考核方案。其中在中阳建设公司的绩效考核方面要结合其实际情况研发出符合自身发展的绩效考核体系，为公司和员工提供有效的保障体系，为小型企业和中型企业的资源管理方面进行积极的理论的探索和提出相关的建议，这从长远角度来看是有非常有意义的。本文主要目的在于帮助中阳建设公司的绩效考核方面进行完善和提高，以及相关的人力资源的总体提高，这有利于在人力资源的工作步入良好的运行状态。国内绩效考评综述现如今，许多企业逐渐认识到绩效考核对于整个公司的重要作用，绩效考核总最为主要的是较小考评，这也是我们的问题的着重展开方面，这也是学者所研究的问题，在这里，学者们取得了相当大的收货。我国落后于其他国家的绩效评估,根据本文的相关研究在国外,更重要的是,出国留学主要是基于实用的文章,国有企业作为主要研究方面,随着我们国家的快速发展,中国研究人员和企业绩效考核增加关注,因为绩效考核和人力资源,所以大量的学者和专家的相关研究。Ya-rong王说明了绩效评估的整体策略,将有自己的特点,在教师绩效考核的相关评价方法和理论的战略定位,战略方向和高校教师的基础上设计步骤和构建原则上,老师在未来战略导向的绩效管理的基础上,做出了一个很好的例子。我国现行的企业绩效评价体系是1999年6月由财政部、国家经贸委、国家计委、人事部联合发布的，包括4项基本指标、16项修订指标和8项评价指标。财务指标包括26个修正指标和8个基本指标，其中8个是非财务指标。四个方面分别是盈利能力评价、经营能力评价、偿债能力评价和发展能力评价。财务评价指标主要是对企业经营成果进行准确的评价。非财务指标是对企业绩效不可量化的相应评价。表1我国现行的体系企业绩效评价指体系表评价内容基本指标修正指标（±）评议指标（±）盈利能力状况净资产收益率、总资产收益率资本保值增率、销售利润率、成本费用率1.领导班子基本素质

2.产品市场占有能力（服务满意度）3.基础管理比较水平

4.在岗员工素质状况

5.技术装备更新水平（服务硬环境）6.行业或区域影响力

7.企业经营发展策略

8.长期发展能力预测营运能力状况总资产周转率、流动资产周转率存货周转率、应收账款周转率、不良资产比率、资产损失率偿债能力状况资产负债率、已获利息倍数流动比率、速度比率、现金流动负债率、长期资产适合率、经营亏损挂账率发展能力状况销售增长率、资本积累率总资产增长率、固定资产成新率、三年资本平均增长率、三年资本平均增长率

绩效考评的相关理论1.绩效考评的内涵(1)绩效考核的定义绩效考核又称绩效考核。人力资源管理的关键是有一套系统的方法来衡量员工行为的效果，从而判断这种效果的价值和贡献。(2)绩效考核原则在企业评价过程中，企业必须遵循以下原则。a公平推行和确立人员的考绩的制度的前提为公平。如若不公平那么考绩就难以发挥相应的作用。b严格如若不严格，那么就会出现浮于表面的结果，既不能全面有效的反映出员工的情况还会出现消极后果。c结果公开原则保证考绩民主的关键手段是将考级结论对本人进行公开。d结合奖惩原则根据最终的考绩结果，对于成绩的好坏，进行相应的奖惩措施，这些行动可以通过奖金、工资等方面表现出来，这样才能达到绩效体制建立的真正目的。e差别的原则考核等级互相之间的界限必须明确，面对不同考评的评语应该在晋升、使用和工资等方面体现出明显的区别，以此带动员工的积极性。（3）绩效考评的特点绩效考评具有以下特点，即明确一致且令人鼓舞的战略、进取性强又可衡量的目标、与目标相协调一致的组织结构、透明而有效的绩效沟通和绩效评价、迅速而广泛的绩效成绩应用。2.绩效考评的影响因素就企业的方面来看，经济、技术环境、企业文化和行业地位都是影响绩效考评的重要因素，这些因素在很大程度上会影响员工的积极进取心，并且对于员工在面对环境的应变力和适应力上有很大的影响。四个因素中最为重要的是行业地位，经济环境排名第二。3.绩效考评的流程绩效考评的主要流程包括：技术准备、选拔考核人员、制定考核计划、作出分析、收集资料、考核结果的运用和考核结果的反馈。绩效考评是企业对于员工在工作中体现出的业绩、工作态度和工作的能力进行的评测，而其中的评价结果是用于判断该员工在这个岗位合适还是不合适的重要指标。4.绩效考评的方法（1）目标管理法彼得·德鲁克的观点是“商业战略和任务必须转化为目标。”并提出目标管理的概念。如果企业没有统一在总体目标和相应的一系列子目标上，指导员工的生产经营活动，就会有更多的企业规模、更多的人员，因此浪费和内部消耗的可能性就会增加。目标管理方法作为一种以目标为导向的工具，使员工与管理者能够相互沟通，形成自上而下的目标体系，使员工实现更有效的自我控制，在绩效考核的设计上取得了历史性的突破。（2）关键绩效指标法关键绩效指标(Keyperformanceindicator,kpi)是将战略目标划分为可度量的和可操作的，对组织的总体目标进行细化、分析和细化，最终获得关键成功因素的工具。它不仅可以将组织目标和员工目标有机地结合起来，而且具有很强的战略性。（3）平衡计分卡平衡计分卡在早在1987年,并迅速从萌芽时期的时期到理论研究,从1994年到现在推广的应用,现在的完美平衡计分卡方法已不再局限于现有的管理和改善,但价值的愿景拥有先进的投资、管理有机结合过去和未来的性能数据,将客户和股东的利益需求作为管理过程的起点和终点。这种做法不仅有利于保持内部集团与外部集团之间的平衡，而且对于企业差异化战略措施也极其重要。

嘉福集团绩效现状及问题分析嘉福集团关于绩效考评的现状中阳建设企业员工考核的主要考核方式为自我审核、同级考核、下级考核与上级考核。考核形式以上级考核为主，其余考核方式为辅，两个相互联系的方式。主要考核内容有：(1)性能评估其考核的主要方面是员工对岗位的责任和任务的完成情况。这种考核形式能直接反映工作人员完成工作的情况。当然，这种现象并不是只要确定了不同层次员工的任务完成情况，最重要的是通过这些考核数据能够识别员工是否有计划的改进工作，达到企业进步的需要。(2)技能评估技能考核主要考核员工对业务知识的理解程度和解决问题的水平。能力评估的内容包括体能、智力、知识水平和技能等。现有能力评估的主要原因是企业中不同的职位需要不同的职能能力的人。通过这种考核方法，可以将考核结果添加到绩效考核体系中，使员工的整体绩效考核更加客观准确，对提高员工的工作积极性起到积极作用。潜在的评估潜能评估主要是对员工完成工作任务或提高工作绩效所释放的潜能进行评估。员工为了完成自己的任务，提高自己的绩效表现，对绩效表现的潜能进行考核，称为潜能考核。(4)评估的态度考核的主要内容是员工的工作热情、责任心和协助能力。能力到绩效的中介是工作态度，这在很大程度上保证了能力到绩效的转化率。嘉福集团绩效评估系统存在的问题中阳建设企业绩效评估系统随着企业发展理念和战略的调整要相应进行改善，同时绩效考评标准、考核者的主观因素、绩效考评沟通与反馈、考核周期与考核方法等方面仍存在一系列问题。对于这些问题的思考、分析及解决对于提高集团的绩效考评工作至关重要。本文的选题就是在这样的背景下进行的，因而具有重要的现实需要。1.绩效考评标准不统一建立评估指标应考虑员工的工作职位,应该建立和分析后的工作位置,以确保绩效评估指标密切相关的客观标准工作,和可实现的和困难的目标应该建立在不同的时间段。绩效评价结果的客观准确性与绩效评价体系的严谨性成正比，否则所得到的结果只是主观的判断和感受。例如，在中阳建筑企业中，有的评估人员特别严格，有的评估人员特别宽松，导致很多能力一般的员工得到的评估结果高于自己的能力，这是非常不公平的。其次，评价体系不合理。企业面临的主要问题是如何建立合理的标准来评价员工的绩效水平。对于如何建立合理的绩效评价体系，如何使评价标准切实可行，中阳企业缺乏完善的考虑，主观评价过多，缺乏定量评价。例如，以工作态度为例，什么样的工作态度是“积极的”，什么样的工作态度是“普通的”，不同的人有不同的看法。采用过多的定性标准，使考官失去了面对考核的积极性，失去了考核应有的价值。其次，评估的内容不全面。因此，这样的评估表不能给员工一个准确的评估结果。中阳建筑企业的考核内容和考核形式过于单一，各部门考核方法同质化严重，针对性不强。这不利于企业评价结果的科学性、客观性和准确性。2.考核者主观影响因素大考核结果是否准确客观的决定条件是考核者本身，但是考核过程中考核者会因为自身心理原因，导致考核结果不准确，降低考核的水准。主要由以下因素引起。（1）晕轮效应光环效应是指参与考核的人员由于某一方面的表现而导致绩效下降的情况。在评价过程中会参与一些特征评价的拓展、泛化。体现在形式上有好有坏，有差有差，或完全一致，或全部否定，导致评价结果不准确。例如，与上司关系不好的员工不仅在“与他人相处的能力”一栏得分较低，而且在其他方面的能力也不会得到评估。在这种情况下，无法保证评估的准确性。（2）过松或过紧倾向一些领导人员往往给与自己的下属更高的绩效评估成绩，对其余领导人员的下属给与较低的评估成绩。绩效考核需要考官做到足够严格与公正，但是要求考官绝对的公平客观是很困难的。过松或过紧倾向产生的主要原因是缺少准确、严格、一致的判定标杆，考官通常会以自身的人身观念以及以往的经验进行判定，判定结果充满主观性。（3）居中趋势许多主管在他们的评估中形成了一种以自我为中心的倾向。这使得大多数员工的表现接近“平均水平”，他们的成绩通常是一般或良好的。这一现象也往往侧重于评价结果的统计意义。不管员工的实际表现如何，他们都被评为中等或中等水平。结果是评估及其结果失去了价值。它阻碍了人们在结果上反映考生之间的差异，阻碍了管理者在决策上得到帮助，阻碍了人员培训得到有针对性的建议。在这种情况下，绩效考核必然会含糊不清，无法产生积极、有效的员工导向机制。（4）近因效应考核者对于被考核者最近的行为通常会产生较为深刻的印象，由于这一点，考核者会对被考核者整个考核期间所做的工作成果、表现缺少了长期的了解和记忆，会用近期的印象来代替考核全程的表现，使原本的考核变成了仅剩最后一阶段的考核。更有甚者当被考核者在最后阶段取得了不俗的成绩或者犯了一些错误时，近因效应会让考核这对被考核者产生过于高或者过于低的评价。（5）偏见效应成见效应的形成是因为个人的经验、教育水平、个人的世界观、背景和人际关系，而对人产生的一种固定的思维和评价。例如：根据研究发现，在任何公司的工作绩效考评环节中，超过60岁的老员工的能力和“工作潜力”的综合评价肯定是比年轻的员工低。（6）对比误差对比效应是指以往的员工考核结果对员工的考核和评价所产生的一种影响。就像审查员先对一名优秀的员工进行各方面的考核，再对一名普通员工进行考核，形成了一种无形的对比，使得原本应该得到中等评价的员工最终得到了“相对较差”的评价。其实考官不是故意的，这种情况是在无意中发生的。因此，一些以前可能得到较差评价的员工可能会因为他们稍微好一点的表现而受到表扬。

嘉福集团绩效考评体系优化为了使绩效考核发挥其原有的作用，并尽快对中建集团有限公司进行管理，已成为当务之急。有效的员工绩效考核和及时的反馈，不仅可以引导员工自主发展和创新，还可以不断挖掘员工的潜能，为公司打造一支高效、能干的工作团队。为了提高绩效考核的准确性，减少考核结果的误差，可以采取以下措施:1.在绩效评估应该反映了客观性和清晰,确保每个评价对象的试验和性能评价标准,完善企业内部评估系统,相关人员的工作技能,并且结果结合评价标准,以确保所有员工公平,以调动员工的积极性。评估的内容需要根据员工工作的不同性质进行调整，即标准需要满足每个员工的工作任务量。员工工作绩效考核标准的明晰体现在以下几个方面。首先，尝试量化考核指标，并将每位员工在实际工作中的表现作为考核标准。另外，尽量简化考核，减轻考核人员的压力。第二:在制定绩效考核标准的过程中，企业应结合自身的工作特点，有针对性地实施能够满足企业管理要求的指标体系。一般情况下，对考核制度的要求大致可以分为以下几点:员工完成的工作量和完成的工作质量;员工的工作热情和态度以及他们所掌握的工作技能;工作特点、性格等。此外，员工需要对自己的“质量”和“绩效”进行衡量，不仅要保证自己的工作绩效，还要体现自己的质量。此外，在评价员工的工作表现时，我们应该尽量用程度来描述。就像“优秀”一样，员工的工作表现在各个方面都是优秀的，他们的表现也是优秀的。而且“很好”，工作的任务和质量可以超过自己的专业要求，并能始终保持这种状态;“好”，可以达到自己的专业要求，可以更好的做自己的事业。通过这种方式，受访者可以清楚地了解自己的表现。2.最好选择相对客观的人员进行考核，以保证考核结果的合理性和公平性。在正常情况下，评估是员工的直接上级，因为它可以直接观察员工平时的工作表现。然而，毕竟他们只能观察自己所看到的工作，不能直接理解员工自己的所有信息，所以在理解员工的各个方面可能会有偏差。在排名较高的大公司中，绝大多数公司选择采用综合评价的方法来评价员工的绩效。这使得大多数审查员可以对被评估的员工进行检查，包括下属、同事、下属和个人等，从而从各个方面更加准确的判断员工。为了使考核结果更加合理、公正，应该对考核人员进行专业培训，否则在考核过程中会对员工产生偏见和主观意识。首先，要培养主考人员的素质和认知水平，使其对考核工作采取积极的态度。然后让他们熟悉整个评估过程，掌握每个评估环节的内容和标准。最后，要使他们掌握观察考生日常生活的要点，从而培养他们的观察能力和判断能力。此外，主要考核人员还应注意考核过程中可能出现的问题以及最终的影响，以避免事故的发生。3.要重视对绩效考核评定的反馈，这么做的目的就在于对企业整体的工作业绩进行改进以及提高。针对所反馈回来的各种信息，考核人员会了解到自己在过去的考核过程中的不足或者自己有待提高的方面，以便在以后的考核中做到改进。而为了能更有效率且更真实地了解到反馈信息，就需要建立一个与被考核对象面对面交谈的制度体系。直系上属通过与员工进行工作业绩的交谈，能更直观了解到员工的能力，能充分发挥员工的工作潜力，开拓出员工发展的新的方向，给予其更多的机会。同事，面对面的交谈还能讲上下级的关系拉近，是企业的工作氛围更亲切和谐，以便提高工作效率。4.秉持着一颗十分负责任的心对企业及其员工设立一种审核制度，为对绩效考核的结果做出最为公正的判断，必须建立专门的人事团队及申诉渠道。不可随意进行裁员，必须通过有关其工作绩效的书面评定以及材料的整理对其辞退做出详细并且合理的解释，双方均无异议后再能进行辞退或裁员。但是公司所制定的绩效考核评定并不是十分完善以及系统的，因此，不求最好只求最适合，考核方式或严厉或宽松，可简单，可复杂，企业必须根据其文化、阶段以及规模的不同从而选择出最适合该公司的测评方式。好的绩效考核能够凝聚整个团队力量，增强团队积极性；而不良的绩效考核方式则有可能导致许多意外的结果。因此如何运用好它是一门学问，要稳扎稳打得把绩效考核制度落实到每一位员工，这就要求企业拥有一定的远见和系统的思，与此同时又要敢于创新，在保证科学的情况下推进变革，使得公司的能动结构、行为意识都成长为一个现代化的、科学的成长型企业所具备的特点。

嘉福集团绩效管理体系的优化实施及保障嘉福集团绩效管理体系的优化实施1.参考企业的实际经营情况（其中包括生产周期和市场周期以及管理形态等），制定一个适合该公司发展的考核周期，一般情况下的考核周期为一月一考核。同时在一周期内必须选择一个时段进行重点考核。一些工作时间可能超过一个考核周期的也应当进行考核。选择考核方法时，可以考虑实行时段和终端两时段相结合的测评方法，即工作实行中就对正在实行的工作进行考核，完成后对工作结果做出考核。2.按绩效考核周期制定阶段性工作计划，要求工作责任人、职能部门等考核的对象应在考核周期前期对其所在岗位制定合理的工作计划，以此同时，简单阐述所要考核的核心工作内容。积极主动地完成每项核心工作所需要完成的两个指标，第一个指标为时间指标，第二个指标则为绩效指标。与此同时，对每一项核心工作的分值根据预定的要求设定合理的分值。在必要的情况下，可以额外执行对开展核心工作的保障措施。在要求时间内完成周期性的工作计划，并在考核认定人审核通过之后及时投入工作。3.为核心工作的进行与收工进行量效化指标绩效考核的校正，所谓量化指标就是数据指标，而所谓效化指标就是我们平时所说的成效指标。核心工作的价值预期以及效率要求可以通过其效化指标明显的表现出来。此外，理论上计算出的各种量化数据指标并不能在评定所有的实际工作，效化指标的确定在一定程度上也存在着一定的难度，及时的沟通以及较高的专业素养在设定中发挥着不可估量的作用。所以，为保证核心工作的质量，考核人应当与考核对象双方一起校正和确定最终的量效化指标。4.无论是管理运转还是绩效考核，在实际实行中都可能存在着各种各样不确定的因素，导致工作或考核发生变数。在这种情况发生的时候，公司应该及时分期变化的原因，同时预设事态发展的走向，随即做出合理有效的计划、考核调整。5.要在预设的周期内及时对工作进行验收，考核人的验收依据则是提前制定或因变动而调整的工作计划，并根据每项工作预设的指标和考核对象完成的工作情况逐一进行公平公正的评分，对于考核对象在考核中获得的总分提出一些有建设性的改良意见。6.推进工作的进行、提高员工工作积极性是企业进行考核的主要目标，考核结果就是员工在完成核心工作过程中所的分数。正确运用考核的结果能够在一定程度上对员工起到正向的鼓励作用，反之，则是消极作用。对于考核结果运用方式的选择，要根据该企业实际的管理资源以及企业文化的实际承载能力做出理性合理的判断。嘉福集团绩效考评改革实施的保障措施1.取得高层领导支持绩效考评在真正意义上是企业的一项重要管理决策，牵一发而动全身，在实施的过程中不可避免地会触及一些人的利益、遇到一些困难，如果没有高层领导的支持很可能会半途而废。2.对管理者进行培训绩效管理对很多管理者来说很陌生，或者知之甚少，还有的人对绩效管理理解有很大的偏差，所以在实施绩效管理之前必须对管理者进行有效的培训，让他们充分认识到绩效管理的本质，才能顺利地开展后续的工作。3.对员工进行宣传贯彻说到底员工才是绩效管理的“主人”，后面我们也会提