公立医院改革背景下绩效分配模式创新

公立医院改革背景下绩效分配模式创新演讲人04/传统绩效分配模式的现实困境03/公立医院改革对绩效分配的新要求02/引言：公立医院改革与绩效分配的时代命题01/公立医院改革背景下绩效分配模式创新06/创新模式落地的关键保障05/绩效分配模式创新的核心路径08/结语：回归初心，以绩效分配创新驱动公立医院高质量发展07/未来展望：绩效分配改革的趋势与方向目录01公立医院改革背景下绩效分配模式创新02引言：公立医院改革与绩效分配的时代命题引言：公立医院改革与绩效分配的时代命题作为深耕医院管理领域十余年的从业者，我亲历了公立医院从“规模扩张”到“质量效益”的转型阵痛，也见证了绩效分配从“大锅饭”到“多劳多得”的迭代升级。当前，公立医院改革已进入“深水区”，以“公益性为导向、高质量发展为目标”的改革路径日益清晰，而绩效分配作为医院运营管理的“指挥棒”，其模式创新直接关系到改革能否落地见效。《“健康中国2030”规划纲要》明确提出“建立以公益性为导向的绩效考核机制”，《关于推动公立医院高质量发展的意见》进一步要求“深化薪酬制度改革，落实‘两个允许’”（允许医疗卫生机构突破现行事业单位工资调控水平，允许医疗服务收入扣除成本并按规定提取各项基金后主要用于人员奖励）。这些政策信号传递出一个明确导向：绩效分配不再是简单的“分钱游戏”，而是承载着回归公益性、提升效率、优化服务、驱动创新的多重使命。引言：公立医院改革与绩效分配的时代命题传统绩效分配模式在计划经济向市场经济转轨过程中曾发挥积极作用，但随着医保支付方式改革、分级诊疗推进、群众健康需求升级，其弊端逐渐显现——过度追求经济效益、忽视医疗服务质量、科室间分配失衡等问题，已成为制约公立医院高质量发展的瓶颈。如何在改革背景下重构绩效分配体系，让“绩”与“效”真正匹配“公”与“益”，成为我们必须破解的时代命题。本文结合行业实践与政策导向，从改革要求、现实困境、创新路径、保障机制四个维度，系统探讨绩效分配模式的创新方向，以期为公立医院改革提供有益参考。03公立医院改革对绩效分配的新要求公立医院改革对绩效分配的新要求公立医院改革的核心是“破除旧机制、建立新制度”，其目标直指“三个转变”：从规模扩张转向质量效益、从粗放管理转向精细化管理、从注重物质要素转向注重人才技术。这一转变对绩效分配提出了全新的、多维度的要求，具体体现在以下五个层面：公益性导向：从“经济指标”到“健康结果”的价值重构公立医院的本质属性是“公益性”，这意味着绩效分配必须从“经济效益优先”转向“健康结果优先”。过去，以“收入减成本”为核心的绩效模式，导致部分科室过度依赖检查、药品、耗材创收，甚至出现“分解处方”“重复检查”等现象，既加重患者负担，也偏离了公益初心。改革要求绩效分配将“患者健康结局”作为核心标尺，例如将患者并发症发生率、再入院率、慢性病控制率、基层转诊率等指标纳入考核，引导医院从“治病为中心”转向“健康为中心”。以我院为例，2022年改革绩效方案时，我们将“高血压、糖尿病患者规范管理率”纳入社区健康服务科室的考核指标，权重达15%，同时将“患者满意度”提升至20%（含就医体验、治疗效果、沟通态度等维度）。实施一年后，社区慢病患者规范管理率从68%提升至82%，患者满意度从82分升至91分，印证了公益性导向对行为的有效引导。效率导向：从“规模扩张”到“资源优化”的精益转型在医保支付方式改革（如DRG/DIP付费）和分级诊疗政策推动下，公立医院必须从“外延扩张”转向“内涵提升”，绩效分配需成为资源优化的“调节器”。一方面，要引导科室控制成本、缩短住院日、提高床位周转率，例如将“床均产出”“次均费用增幅”“耗材占比”等指标纳入考核，避免“高耗低效”的医疗行为；另一方面，要推动优质医疗资源下沉，例如通过“医联体内部绩效共享”“家庭医生签约服务激励”等机制，促进“基层首诊、双向转诊”落地。某省级三甲医院的实践颇具参考价值：其将DRG结算盈余的50%用于科室绩效分配，其中30%与“病例组合指数（CMI）”挂钩（鼓励收治疑难重症），20%与“费用消耗指数”挂钩（鼓励成本控制）。同时，对基层转诊患者数量前五的科室，额外给予5%的绩效奖励。实施后，该院CMI值从1.15提升至1.28，次均费用增幅从8.2%降至3.5%，基层转诊量同比增长40%，实现了“质量、效率、效益”的协同提升。质量导向：从“数量考核”到“内涵建设”的精细化管理医疗质量是医院的生命线，绩效分配必须从“重数量”转向“重内涵”。传统模式下，“手术量”“门诊量”“出院人次”是主要考核指标，导致部分医生为追求“量”而忽视“质”。改革要求将“医疗安全”“诊疗规范”“学科建设”“人才培养”等质量指标纳入核心考核，例如“三四级手术占比”“低风险组死亡率”“医疗事故发生率”“科研教学成果”等，引导科室从“做大”转向“做优”。我院骨科在绩效改革后，将“三四级手术占比”从考核指标的10%提升至25%，将“术后并发症率”控制在5%以下（不达标则扣减绩效），同时设立“青年医生手术技能竞赛奖”，鼓励年轻医生提升复杂手术能力。两年间，骨科三四级手术占比从42%升至68%，获省级科研课题3项，学科影响力显著提升，印证了质量导向对学科发展的驱动作用。协同导向：从“科室壁垒”到“多学科协作”的机制突破现代医学发展越来越依赖多学科协作（MDT），但传统绩效分配中“科室独立核算”的模式，导致MDT会诊积极性低、协作效率差。改革要求打破科室壁垒，建立“团队绩效”与“个人贡献”相结合的分配机制。例如，对MDT病例实行“绩效积分制”，参与会诊的科室、医生根据贡献度分配积分，积分可兑换绩效；对需要多科室协作的复杂手术（如肿瘤根治术），设立“协作绩效包”，由牵头科室与协作科室按比例分配。某肿瘤医院的MDT绩效机制值得借鉴：其规定MDT病例每个积分为100元，牵头医生占40%，参与会诊医生各占15%，护理团队占10%。积分季度汇总，直接计入科室绩效。实施后，该院MDT病例从每月35例增至89例，患者平均住院日从14天缩短至9天，诊疗方案合理性提升至96%，真正实现了“1+1>2”的协同效应。发展导向：从“短期激励”到“长期激励”的人才培养公立医院的可持续发展离不开人才梯队建设，但传统绩效分配“重眼前、轻长远”的模式，导致医生对科研、教学等“隐性贡献”投入不足。改革要求建立“短期业绩+长期发展”相结合的激励体系，例如将“带教学生数量”“科研成果转化”“新技术开展”等指标纳入考核，并设立“青年人才专项基金”“学科带头人津贴”，为人才成长提供持续动力。我院神经内科设立了“科研绩效阶梯”：发表SCI论文，影响因子3-5分奖励2万元，5-10分奖励5万元，10分以上奖励10万元；获省级以上科研课题，按经费的10%给予绩效奖励；带教住院医师，每带教1名年度考核优秀者，奖励导师0.5万元。该机制实施三年，神经内科发表SCI论文从3篇增至15篇，获国家自然科学基金项目2项，形成了一支以中青年为骨干的学科团队，为学科长远发展奠定了基础。04传统绩效分配模式的现实困境传统绩效分配模式的现实困境尽管改革对绩效分配提出了更高要求，但实践中，许多公立医院的绩效分配仍停留在“换汤不换药”的阶段，传统模式的深层次困境日益凸显，成为制约改革落地的“拦路虎”。“唯经济效益”导向：公益性与效率的失衡传统绩效分配的核心逻辑是“收入-成本=结余”，科室绩效与直接收入高度挂钩。这种模式下，药品、耗材、检查等“创收项目”成为科室绩效的主要来源，而医疗服务技术劳务（如手术、护理、诊疗）的价值被严重低估。例如，某医院传统方案中，药品收入提成比例为3%，耗材提成比例为5%，而一台三四级手术的绩效仅200-500元，远低于药品耗材收益。这种“倒挂”机制直接导致：-过度医疗：部分科室为追求绩效，增加不必要的检查和用药，患者次均费用居高不下；-资源错配：高值耗材滥用、药品目录外使用比例上升，医保基金浪费严重；-公益弱化：对公共卫生服务、健康宣教等“无直接收益”的工作，科室参与积极性低。“重业务轻管理”结构：协同与创新的短板传统绩效分配存在“重临床、轻管理”“重一线、轻辅助”的结构性失衡。临床科室绩效占全院绩效总量的70%以上，而管理科室（如医务、护理、院感）、后勤科室绩效占比不足10%，且多与“平均奖”挂钩，导致：-管理效能低下：管理科室人员积极性不足，流程优化、质量管控等工作推进缓慢；-协同效率不高：临床科室认为“管理是负担”，对医院政策执行打折扣，例如病历书写不规范、院感防控不到位等问题反复出现；-创新动力不足：对科研教学、信息化建设等“长期投入型”工作，因短期绩效回报低，科室和员工参与意愿弱。“一刀切”分配机制：公平性与差异性的矛盾0504020301许多医院的绩效分配仍采用“科室系数+工龄”的简单模式，未能体现不同岗位、不同技术、不同风险的价值差异。例如：-岗位差异：医生、护士、技师、行政人员的价值未区分，高风险、高强度岗位（如急诊科、ICU）与普通岗位绩效差距过小；-技术差异：同一科室中，开展高难度手术的医生与普通手术医生的绩效差异不大，“技术不值钱”现象普遍；-风险差异：面对医疗纠纷高发风险、感染风险的科室，绩效补偿机制缺失，员工心理失衡。这种“大锅饭”式分配看似“公平”，实则挫伤了高价值、高风险岗位员工的积极性，导致人才流失、服务质量下滑。“数据孤岛”支撑：考核与评价的形式化1绩效分配的科学性依赖于准确、全面的数据支撑，但许多医院存在“数据孤岛”问题：HIS系统、EMR系统、医保系统、财务系统数据不互通，考核数据采集依赖人工统计，导致：2-考核指标失真：例如“门诊量”数据未能区分普通门诊与专家门诊，“手术量”未能区分一级手术与四级手术，考核结果无法真实反映工作量；3-评价流于形式：由于数据采集困难，部分考核指标（如“患者满意度”“团队协作”）仅通过“问卷打分”完成，易受主观因素影响，缺乏客观依据；4-动态调整滞后：无法实时监控科室绩效动态，难以及时发现和纠正分配偏差（如某科室绩效突增可能存在违规行为）。“短期激励”固化：长期发展的桎梏传统绩效分配以“月度、季度”为周期，强调“即时兑现”，缺乏对长期贡献的激励。这种模式导致：-短视行为：科室和员工追求“短期见效”的工作，对科研、教学、人才培养等“长期投资”缺乏耐心；-人才断层：青年医生因科研教学绩效回报低，不愿投入时间，导致学科人才梯队断层；-文化扭曲：医院内部形成“多赚钱=高绩效”的价值观，忽视了职业精神和社会责任，医患关系紧张。0103020405绩效分配模式创新的核心路径绩效分配模式创新的核心路径面对传统模式的困境，绩效分配创新必须坚持“系统思维”，从考核导向、分配机制、评价体系、技术支撑、文化培育五个维度进行重构，构建“公益性凸显、效率提升、质量优先、协同高效、可持续发展”的新模式。以公益性为核心：重构考核指标体系，回归医疗本质绩效分配创新的首要任务是“立公益”，通过指标体系重构，引导医院从“经济思维”转向“健康思维”。具体路径包括：以公益性为核心：重构考核指标体系，回归医疗本质建立“健康结果+公益贡献”双维度指标-健康结果维度：将患者健康结局作为核心指标，包括“30天再入院率”“术后并发症率”“慢性病控制率”“患者生存质量评分”等，权重不低于30%；对承担公共卫生任务的科室（如感染科、预防保健科），将“传染病报告及时率”“疫苗接种率”“健康宣教覆盖率”等纳入考核，权重不低于20%。-公益贡献维度：设置“分级诊疗贡献度”（基层转诊患者占比、下基层服务时长）、“医疗救助贡献度”（贫困患者减免费用比例、慈善医疗服务量）、“学科辐射贡献度”（对基层医院技术帮扶次数、远程会诊量）等指标，引导优质资源下沉。以公益性为核心：重构考核指标体系，回归医疗本质弱化直接收入指标，强化技术劳务价值-逐步取消药品、耗材、检查收入的直接提成，将“医疗服务收入占比”（体现技术劳务价值）作为核心指标，权重不低于25%；对体现医生技术价值的手术、操作、护理等项目，提高绩效单价，例如将四级手术绩效单价提升至一级手术的3-5倍，护理难度等级与绩效系数直接挂钩。以公益性为核心：重构考核指标体系，回归医疗本质引入“社会评价”指标，强化外部监督-将“第三方患者满意度调查”“媒体正面评价”“行业表彰”等社会评价指标纳入考核，权重不低于15%；建立“患者投诉一票否决制”，对发生重大医疗纠纷、被媒体负面曝光的科室，扣减当月绩效的10%-30%。以价值医疗为导向：创新分配机制，实现“绩”“效”统一价值医疗的核心是“以合理的成本获得最佳的健康结果”，绩效分配需围绕“价值创造”设计差异化机制，让“绩”（工作量、技术难度）与“效”（健康结果、成本控制）紧密挂钩。以价值医疗为导向：创新分配机制，实现“绩”“效”统一DRG/DIP支付下的“盈余共享”机制-对实行DRG/DIP付费的科室，将“结算盈余”（DRG/DIP标准付费-实际成本）的50%-70%用于绩效分配，其中50%与“CMI值”（病例组合指数，反映病情严重程度和资源消耗）挂钩，鼓励收治疑难重症；30%与“费用消耗指数”（反映成本控制效率）挂钩，鼓励降本增效；20%与“时间消耗指数”（反映住院日管理）挂钩，提升运营效率。-对“超支”科室，分析原因：若因收治疑难重症导致超支，可申请“政策性超支补贴”；若因管理不善导致超支，扣减科室负责人绩效的10%-20%。以价值医疗为导向：创新分配机制，实现“绩”“效”统一“岗位价值+业绩贡献”二元分配模型-岗位价值评价：通过“岗位分析”（职责、风险、技术要求、教育背景等），将全院岗位划分为管理、医疗、护理、医技、工勤五大类30个子类，确定岗位系数（如科主任系数1.8，主任医师1.5，护士长1.4，主管护师1.2，工勤岗0.8）。-业绩贡献评价：在岗位系数基础上，结合“工作量”（门诊量、手术量、护理时数等）、“工作质量”（医疗安全、患者满意度、病历质量等）、“工作创新”（新技术、科研、教学等）三个维度计算个人业绩系数，最终绩效=岗位系数×业绩系数×绩效基数。-例如：某主任医师岗位系数1.5，业绩系数1.3（工作量1.2、质量1.1、创新1.3），绩效基数5000元，月绩效=1.5×1.3×5000=9750元；某护士岗位系数1.0，业绩系数1.1（工作量1.2、质量1.0、创新1.0），月绩效=1.0×1.1×5000=5500元，体现“同岗不同酬、绩优酬高”。以价值医疗为导向：创新分配机制，实现“绩”“效”统一“团队+个人”协同分配机制-对MDT、重大公共卫生事件处置、科研团队等“集体性工作”，设立“团队绩效包”，由团队负责人根据成员贡献度进行二次分配。例如，MDT团队绩效包=基础绩效（2000元）×病例难度系数（1-1.5）×协作质量系数（0.8-1.2），团队负责人需提交《贡献度说明表》，经绩效办审核后发放，避免“搭便车”现象。以多维度评价为支撑：构建“平衡计分卡”考核体系平衡计分卡（BSC）从“财务、顾客、内部流程、学习与成长”四个维度，将医院战略转化为可考核的指标，避免单一指标的局限性。在公立医院绩效分配中，可构建“医疗质量+运营效率+持续发展+满意度”四维BSC体系：以多维度评价为支撑：构建“平衡计分卡”考核体系|维度|核心指标|权重||----------------|-----------------------------------------------------------------------------|----------||医疗质量|三四级手术占比、低风险组死亡率、医疗事故发生率、院感发生率|30%||运营效率|床均业务收入、平均住院日、药品耗材占比、设备使用率|25%||持续发展|科研成果（课题、论文、专利）、教学成果（带教数量、考试通过率）、新技术开展数|20%||满意度|患者满意度、员工满意度、协作科室满意度|25%|以多维度评价为支撑：构建“平衡计分卡”考核体系|维度|核心指标|权重|1.医疗质量维度：强调“安全”与“规范”，例如将“医疗安全（不良）事件主动上报率”纳入考核（鼓励主动上报而非隐瞒），对未上报且造成严重后果的，实行“双倍扣罚”。2.运营效率维度：注重“精益管理”，例如将“百元医疗收入卫生材料消耗”作为核心指标，逐年下降目标（每年降低3%-5%），对达标的科室给予绩效奖励，未达标的扣减绩效。3.持续发展维度：激励“创新”与“成长”，例如将“35岁以下医生参与科研比例”纳入科室考核，鼓励青年医生早进科研团队；对获得国家级科研项目的科室，额外给予绩效倾斜（如项目经费的15%）。123以多维度评价为支撑：构建“平衡计分卡”考核体系|维度|核心指标|权重|4.满意度维度：关注“内外部体验”，患者满意度通过第三方调查（问卷+电话访谈）获取，权重15%；员工满意度通过匿名问卷获取，权重10%，重点考核“工作压力”“薪酬公平”“职业发展”等维度，对满意度低的科室，由院领导约谈科室负责人。以数据驱动为特征：建设“智能绩效管理平台”传统绩效分配的“人工统计”“经验判断”难以适应精细化管理的需求，必须借助信息技术构建“数据采集-分析-评价-反馈”闭环的智能绩效管理平台。以数据驱动为特征：建设“智能绩效管理平台”数据整合与标准化-打破HIS、EMR、LIS、PACS、财务、医保等系统数据壁垒，建立统一的数据中台，实现“一次采集、多系统共享”。例如，患者基本信息、诊疗数据、费用数据、医保结算数据自动关联，生成“患者全周期数据画像”；科室工作量、成本、质量数据实时更新，支持动态监控。以数据驱动为特征：建设“智能绩效管理平台”指标自动计算与预警-平台根据预设的绩效指标模型（如DRG分组、CMI计算、成本分摊），自动生成科室和个人的绩效得分，并设置“阈值预警”。例如，当某科室“次均费用增幅”超过10%时，系统自动触发预警，绩效办介入核查；当医生“手术并发症率”超过科室平均水平20%时，系统提醒科室主任加强质控。以数据驱动为特征：建设“智能绩效管理平台”可视化分析与决策支持-通过BI（商业智能）工具，构建绩效驾驶舱，以图表形式展示科室绩效排名、指标趋势、异常数据等，为管理层提供决策支持。例如，院长可通过驾驶舱实时查看全院“医疗质量”“运营效率”的总体情况，点击具体科室可查看详细指标（如三四级手术占比、患者满意度），并可下钻至个人绩效明细。以数据驱动为特征：建设“智能绩效管理平台”动态反馈与持续优化-平台定期生成《绩效分析报告》，向科室和个人反馈绩效结果，指出存在的问题和改进方向。例如，对“患者满意度低”的科室，报告可细化至“沟通态度”“等待时间”“环境设施”等分项指标，帮助科室精准改进；对员工个人，报告可展示“业绩系数”“岗位系数”“提升空间”，引导其明确努力方向。以文化培育为引领：从“要我做”到“我要做”的动力转型绩效分配不仅是“技术问题”，更是“文化问题”。只有让员工从“被动考核”转向“主动追求”，改革才能真正落地。文化培育需从三个层面推进：以文化培育为引领：从“要我做”到“我要做”的动力转型理念共识：塑造“公益优先、价值创造”的文化-通过职工代表大会、科室座谈会、专题培训等形式，向员工宣讲改革政策，强调“绩效分配不是分钱，而是导向”“公益性不是负担，而是竞争力”。例如，我院在改革前开展了“绩效改革大家谈”活动，收集员工意见建议200余条，通过“政策解读+案例分享”（如某医院因公益性导向提升品牌影响力，吸引更多患者），让员工理解“公益与效益并非对立，而是相辅相成”。以文化培育为引领：从“要我做”到“我要做”的动力转型参与共建：让员工成为改革的“设计者”-成立“绩效改革委员会”，由院领导、科室主任、护士长、员工代表组成，负责方案制定和调整；在方案设计阶段，通过“试点科室先行”（选择3-5个代表性科室试点，根据反馈优化方案）、“全员意见征集”（线上问卷+线下访谈），确保方案的科学性和可操作性。例如，我院在试点骨科时，医生提出“科研绩效周期过长”（原方案按年度考核，影响积极性），我们调整为“季度预考核+年度总清算”，既激励科研投入，又兼顾短期回报。以文化培育为引领：从“要我做”到“我要做”的动力转型价值认同：从“物质激励”到“精神激励”的升华-在物质激励基础上，强化精神激励，设立“优秀管理者”“医疗标兵”“护理之星”“科研能手”等荣誉，对获奖者在院内宣传栏、官网、公众号进行表彰，并给予进修培训、职称晋升倾斜；建立“绩效故事分享会”，邀请优秀员工讲述“如何通过绩效激励提升服务质量、推动学科发展”的亲身经历，用身边人、身边事传递正能量。06创新模式落地的关键保障创新模式落地的关键保障绩效分配模式创新是一项系统工程，涉及利益格局调整、管理流程再造、员工观念转变，必须通过“组织、制度、技术、监督”四维保障，确保改革平稳推进。组织保障：构建“高位推动、多级联动”的改革架构1.成立改革领导小组：由院长任组长，分管副院长任副组长，医务、护理、财务、人事、绩效办等部门负责人为成员，负责改革方案的统筹规划、资源协调和重大决策。012.设立绩效管理办公室：抽调具有临床、管理、财务背景的专职人员，负责绩效指标设计、数据采集、考核评价、结果反馈等日常工作，确保改革落地“有人抓、有人管”。013.建立科室绩效联络员制度：每个科室指定1-2名骨干（如科秘书、护士长）作为绩效联络员，负责传达政策、收集科室意见、协助数据核对，形成“院部-绩效办-科室-员工”四级联动机制。01制度保障：完善“流程规范、动态调整”的制度体系1.制定《绩效分配管理办法》：明确绩效分配的“基本原则、指标体系、核算流程、发放规则、申诉机制”，经职工代表大会审议通过后实施，确保改革“有章可循”。2.建立“动态调整”机制：根据政策变化（如医保支付方式调整）、医院发展阶段（如学科建设重点转移）、员工反馈（如指标权重不合理），定期（每年一次）对绩效方案进行优化，避免“一成不变”。例如，我院在2023年根据“国家组织高值耗材集中带量采购”政策，将“高值耗材占比”的考核权重从10%提升至15%，并设置“逐年下降目标”（2023年降至25%，2024年降至20%）。3.完善“申诉与反馈”机制：设立绩效申诉专线和邮箱，对员工提出的异议，绩效办需在5个工作日内核查并反馈；对确需调整的问题，提交改革领导小组审议，确保“公平公正、及时响应”。技术保障：强化“系统支撑、数据安全”的技术支撑1.升级信息系统：投入专项资金建设智能绩效管理平台，实现数据自动采集、指标自动计算、绩效自动生成，减少人工干预，提高效率和准确性。012.加强数据安全管理：制定《数据安全管理制度》，明确数据采集、存储、使用、传输的安全规范，对敏感信息（如患者隐私、员工薪酬）进行加密处理，防止数据泄露和滥用。023.培养数据分析人才：通过“引进来+走出去”策略，引进具有医疗背景的数据分析师，选派绩效办人员参加“医疗绩效数据分析”“DRG/DIP实务”等培训，提升团队专业能力。03监督保障：构建“内外结合、全程监控”的监督体系1.内部监督：由纪检监察部门牵头，定期对绩效分配过程进行审计，重点检查“指标设置是否合理”“数据采集是否真实”“结果分配是否公平”，杜绝“暗箱操作”“优亲厚友”等现象。2.外部监督：聘请第三方机构（如会计师事务所、管理咨询公司）对绩效方案进行独立评估，定期向社会公布绩效分配总体情况（如全院平均绩效、科室绩效区间、患者满意度等），接受社会监督。3.员工监督：建立“绩效公开”制度，每月在院内公示科室和个人绩效明细（隐去敏感信息），员工可通过系统查询自己的绩效构成和计算过程，确保“阳光操作”。07未来展望：绩效分配改革的趋势与方向未来展望：绩效分配改革的趋势与方向随着公立医院改革的持续深化和健康中国战略的深入推进，绩效分配模式创新将呈现三大趋势，值得我们持续关注和探索：从“院内分配”到“区域协同”：构建医联体绩效统筹机制分级诊疗要求“基层首诊、双向转诊、急慢分治”，未来绩效分配需突破“医院围墙”，在医联体内部建立“绩效统筹、分工协作”的分配机制。例如，由牵头医院设立“医联体绩效基金”