涟源钢铁项目建议书

某著名企业业务流程重组(整体)及IT规划解决方案管理咨询项目建议书某著名企业管理顾问01-10-211©2002BySINOTRUSTManagementConsulting提升管理,增强效益基于业务流程再造和IT规划的管理咨询方案01-10-212©2002BySINOTRUSTManagementConsulting目录一、某著名企业对涟钢项目认知和理解二、涟钢业务流程重组及IT规划项目总体思路三、某著名企业对涟钢项目实施步骤四、某著名企业对涟钢项目实施计划五、某著名企业对涟钢项目关注要点、风险与保障措施附件一、某著名企业管理咨询简介附件二、典型案例介绍附件三、某著名企业管理咨询顾问简历01-10-213©2002BySINOTRUSTManagementConsulting新技术的出现使得行业的进入壁垒更低，新的投资不断进入钢铁行业，全世界30％的产量是近15年新出现的工厂所产出。与之相对的是，中国钢铁行业的投资占国家整个投资的比重从1996年的6%下降到2000年的2%。我国已经成为世界第一钢铁消费大国，与过去十某省市场消费大幅增长情况形成鲜明对比的是：国内钢铁企业的利润率从1990年的6.1%下降到1999年的0.7%。全球的钢铁行业2000年资产收益率平均为4％，国内最高是某著名企业，1999年为1.6%。全行业的产能每年以1.5%增长，某省市场是每年0.8%增长，厂家的基本竞争思路是扩大产能，降低成本，在竞争中获得成本优势。导致了整个行业存在供求不平衡的行业结构性问题。在中国钢铁行业也存在这样的问题，而且结构性问题更突出。中国国内钢铁企业在低端产品供大于求，在高端产品满某省市场需求。根据世界金属导报报道，国内钢铁供应商仅满足某省市场的2000年87%，大量生产工艺复杂的品种（不锈钢、电镀工艺、彩涂）还是从国外（韩国、日本、欧洲）进口。对行业的了解：国内钢铁行业的问题01-10-214©2002BySINOTRUSTManagementConsulting对行业的了解：国内钢铁行业厂家竞争格局厂家数量钢年产量制造技术某省市场市场份额第一集团4家（含某著名企业）年产600万吨以上拥有某些现代技术已经进某省市场27％第二集团11家年产200万～600万吨钢有限的现代技术某省市场和部分出口某省市场25％第三集团35家年产50万～200万吨钢很少的现代技术某省市场为主35％第四集团900家年产低于50万吨落后的技术某省市场13％今年一季度，我国最大的钢铁制造企业――宝山钢铁厂纯利只有5.48亿人民币（约4540万美元），下降了39.5%；同期营业额也减少了2.3%，降至70.9亿人民币。而某著名企业在2001年的全年盈利也比前一年下跌了14.4%。其主要产品冷、热轧钢板价格下降11％是营业额和利润下降的主要因素。又进入了行业结构性竞争的怪圈。01-10-215©2002BySINOTRUSTManagementConsulting二、建立以客户为导向的营销策略，站稳和发某省市场。提高高附加值产品比重，尤其是板材厂家，要紧盯汽车、电器及集装箱等大客户的需求变化，深某省市场调研分析，满足大客户的独特需求。一、大幅提升生产效率。建立现代管理运作机制，应用信息技术和现代管理提高经营水平，降低负债，压缩冗员，提高资本回报率。三、建立战略联盟，进某省市场。通过战略合作、合资等方式与国内外同行业及战略大客户共同开某省市场，中国钢铁企业的一大机会是与国内的大型机电企业合作，跟随产品大量出口的企业进某省市场。对行业的了解：三大战略出路为走出困境，国内钢铁企业应采取的三大战略举措：1、管理模式、组织结构的转变2、业务流程的重组3、信息化变革提高效率4、强化客户关系管理，转变营销模式5、帮助企业建立协同产品研发体系6、建立绩效管理体系7、变革管理1、寻找并建立战略合作伙伴关系2、大规模的资本运作与战略举措响应，某著名企业提供钢铁行业全面解决方案某著名企业建议客户采取的其他解决方案资料来源：麦肯锡01-10-216©2002BySINOTRUSTManagementConsulting对涟钢的初步认识：涟钢概况涟钢是一个年产钢200万吨以上，拥有炼焦、烧结、炼铁、炼钢、轧钢等主要生产工艺和大型设施的钢铁联合企业，总资产50多亿元，是中国最大500家工业企业之一。目前正筹资80多亿元建设薄板全连轧工程，建成后总资产140亿元左右。主要产品有：Ⅱ、Ⅲ级螺纹钢筋，不等边、等边角钢，槽钢，锚链钢，热带，冷带等。各类产品严格按国际标准和国内先进标准组织生产，建立完善的产品质量过程控制和保证体系，1998年通过ISO9002质量体系认证，2001年12月一次性通过ISO9000：2000版质量体系换证和ISO14001环境管理体系认证，是国家“863”高新技术研究发展计划CIMS应用示范工程单位和国家重点支持发展的300家主要工业企业之一。01-10-217©2002BySINOTRUSTManagementConsulting对涟钢的初步认识：涟钢概况实施精品战略：建立以“双菱”螺纹钢和超薄板为主线的钢铁精品战略主线。涟钢发展目标：“十五”期间，通过结构调整，改革创新，二次创业，建设超薄板带连铸连轧项目及大焦炉、大烧结机、大高炉、大制氧机和总降变电站、总图运输以及其他公辅设施等一批重点配套技改项目，涟钢将成为年产钢320万吨(其中超薄板带200万吨)，具备国际竞争实力的知名企业。

涟钢为了提升企业管理水平，增强企业的核心竞争力，适某省市场竞争环境，拟于2002年底到2003年初开始实施ERP项目，为确保ERP项目的成功实施，拟进行业务流程重组和企业IT规划的管理咨询。

01-10-218©2002BySINOTRUSTManagementConsulting对涟钢的初步认识面对机遇和挑战，涟钢实施精品发展战略建立以“双菱”螺纹钢和超薄板为主线的钢铁精品战略主线为了实现战略目标，公司已经和正在进行全方位的战略部署进行全方位技术改造，部分设备世界领先提升产品质量，提高品牌知名度与忠诚度进行全面的信息规划和系统实施，提高企业核心竞争力公司全面推进企业信息化建设，已经具备了良好的条件公司领导层对未来发展具有清晰的认知和把握清晰的战略与产品定位为企业信息化建设提供了有力保障涟钢的信息化工作已经取得较好的成果，有良好的CIMS系统信息化基础01-10-219©2002BySINOTRUSTManagementConsulting对涟钢的初步认识：SWOT分析中国经济的高速稳定发展、国家高额的基建投入与房地产业的发展，全某省市场需求稳定上升某省市场增幅巨大中国加入WTO后，带来参某省市场竞争的机会走独具特色的、高效率的专业化发展道路已经成为我国钢铁行业的一个重要发展方向…机会全球经济衰退,世某省市场不景气加入WTO后国外对手参某省市场竞争国某省市场竞争日益激烈，价格压力大随着奥运设施建设的开展,国内越来越多竞争对手加某省市场的争夺，给涟钢带来压力顾客对产品与服务质量、交货期的要求越来越高…威胁具有较为清晰的企业发展战略具有一个的有影响力品牌“双菱”，形成了自己的产品品牌和拳头产品，正在建设的超薄板项目将会极大的提升涟钢在未来竞争中的地位富有责任感和创新精神的领导班子，建立了一个科学的营销管理系统，采用了先进的营销模式，建设了一个完整的营销网络。…优势涟钢地处内地，交通不便，进厂原材料成本升高。技术创新、管理创新能力缺乏企业“信息孤岛”问题比较突出，资源不共享，企业运营效率不高…劣势01-10-2110©2002BySINOTRUSTManagementConsulting对涟钢现状问题分析：财务管理主要表现现行预算管理体系未能与公司的绩效考核系统衔接，执行力度弱基础数据不准确责、权、利不匹配，激励和绩效管理没有起到应有的作用工程管理基础较弱，工程预（决）算超支、失控和浪费等现象比较严重产、供、销各环节和财务脱节，财务对业务监控力弱部门职责划分缺少有效制衡...根源对公司管理模式认识不足缺乏一整套相互制约的管理体系缺少统一集成的信息系统支撑计划、预算控制体系薄弱01-10-2111©2002BySINOTRUSTManagementConsulting对涟钢现状问题分析：生产、采购管理主要表现没有制定一某省市场营销、销售预测、物流配送、采购计划，也没有实现各项计划的连动与闭环运营部门考核标准不完善，可实施性弱部门职责有待完善客户信息没有被统一的整理与加工，企业对客户没有全面的了解，各部门不是在统一客户信息的基础上面对客户生产与采购脱节，采购计划缺乏合理依据，库存占用巨大...根源没某省市场导向的运行机制缺乏相互制约的绩效考核管理体系缺少统一集成的信息系统支撑业务流程有待优化01-10-2112©2002BySINOTRUSTManagementConsulting对涟钢现状问题分析：信息中心主要表现各信息系统分散应用，数据隔离各部门数据口径不一致，财务数据与业务系统数据、帐面与实际情况存在较大差异客户、供应商档案等基础数据管理分散，无统一编码销售、生产部门之间信息隔某省市场反应速度慢根源对信息化建设认识不足，信息化建设缺乏系统规划系统可扩展性弱01-10-2113©2002BySINOTRUSTManagementConsulting主要表现对涟钢现状问题分析：营销部根源受计划经济体制的长期影响，以客户为中心的现代企业意识不足科层制管理模式的局限某省市场的总体策略缺乏在流程、制度等各方面的渗透，考核评价机某省市场指标有待改进市场研究、分析功能弱，缺少对某省市场环境的深层次分析销售预测功能较弱，生产部门制定计划缺少科学依据；客户管理粗放，缺少明晰的产品、价格、渠道等营销策略部门协同能力某省市场变化应变能力不足，难以保证交货期；01-10-2114©2002BySINOTRUSTManagementConsulting涟钢问题小结管理模式不完善，影响部门、分公司间业务协调人员冗余，生产效率有待提高部门考核指标不施，有待合理化业务流程需进一步优化存在信息孤岛，原始数据采集不准确01-10-2115©2002BySINOTRUSTManagementConsulting面对的问题对策1、公司管理体系不完善2、人员冗余，生产效率有待提高管理模式和组织架构设计建立绩效管理体系加强人力资源管理完善各项管理制度3、部门考核指标不施4、业务流程需进一步优化优化业务流程，提高效率，改善可操作性，增强控制和反馈5、存在信息孤岛，原始数据采集不准进行IT规划建立适合涟钢的ERP信息系统涟钢面临问题的对策某著名企业对涟钢项目的理解01-10-2116©2002BySINOTRUSTManagementConsulting目录一、某著名企业对涟钢项目认知和理解二、涟钢业务流程重组及IT规划项目总体思路三、某著名企业对涟钢项目实施步骤四、某著名企业对涟钢项目实施计划五、某著名企业对涟钢项目关注要点、风险与保障措施附件一、某著名企业管理咨询简介附件二、典型案例介绍附件三、某著名企业管理咨询顾问简历01-10-2117©2002BySINOTRUSTManagementConsulting根据对涟钢的初步调研诊断、涟钢管理咨询项目的需求以及某著名企业自身丰富的咨询经验，建议采取如下工作步骤我们将从涟钢管理现状诊断着手，通过理解涟钢的发展战略和企业文化，结合企业实际进行管理体系的提升，重组和优化业务流程，制订IT规划目的通过确定管理模式、组织理顺和流程重组等一系列深层次的改革，促使涟钢在研发、采购、某省市场等环节大幅度提高效率、降低成本，进一步培养并强化核心竞争优势，取得清晰明确的重组效果，并配合不同步骤的信息化建设，把涟钢提升为国内一流、并具有国际竞争能力的现代化钢铁制造企业管理现状诊断管理体系提升业务流程重组

IT规划现有组织、部门运作形成的管理体系是否高某省市场环境的变化及发展战略的要求某省市场环境及管理创新的各种变化，如何建立科学合理的企业管理模式及高效运作的组织架构，如何确立新的部门职责、岗位职责及考核机制，已经成为涟钢信息化项目顺利开展的重要前提涟钢的业务流程重组及信息化实施立项是一个牵动面广、投入较大、影响持久的管理变革项目，有必要从战略和运作两个层次先后切入，即在战略明确及管理模式把握的基础上，首先抓业务主干流程，从结构的角度做一优化和重组，并进一步细化流程、制订子业务流程、确定部门绩效和岗位绩效，通过信息化规划来提升管理实施手段01-10-2118©2002BySINOTRUSTManagementConsulting以上工作步骤将划分为两个阶段实施，管理现状诊断、管理体系提升以及IT规划将在第一阶段完成通过对涟钢的实际情况分析、问卷调研和访谈，明确和理解涟钢的发展战略，对现有组织、部门管理、流程、绩效与考核等管理问题进行深入分析和诊断，并分析和归纳运作管理中所碰到的各种问题，为下一步从管理体系的层面和业务流程的层面优化创新提供依据。管理现状诊断管理体系提升根据战略和业务运作的要求，确定管理模式，进行有效的管理集分权分析与整合，重新定位部门策略，设计高效扁平的组织架构，明确定位涟钢的部门及职能管理、职责划分划分业务主干流程，从销售订单下达到原料采购、生产制造、质量控制、库管物流等核心业务以及相关财务、人力资源、行政和决策等辅助业务进行深入分析，优化、重排和整合相应流程，强调面向顾客的流程导向，转变传统的职能管理思路01-10-2119©2002BySINOTRUSTManagementConsulting业务流程重组将在第二阶段完成

IT规划为了系统流程的固化，运行效率的不断改进、业务数据的高度共享、决策响应的速度以及决策质量的更高要求，针对涟钢的业务特点、信息化现状，提交IT整体的战略性规划。业务流程重组在主业务流程优化重组的基础上，对供产销、财务管理、人力资源、技术管理及相关审批、决策子流程进行展开，运用业务流程重组的方法进行进一步细化和完善。业务流程重组完毕后，需要根据业务流程和企业的发展战略进行组织结构的细化调整，进行部门的职责划分和岗位职责细分，并建立绩效考核体系，薪酬管理体系和人力资源管理的相关制度。01-10-2120©2002BySINOTRUSTManagementConsulting

项目总体目标全面提高企业盈利能力,追求经济效益的最大化某省市场竞争力提升企业管理水平，改善企业管理控制模式以客户为导向提高生产计划准确性及业务效率围绕计划与执行两类业务，改革流程，快某省市场降低成本、提高效率、经济库存、增强竞争优势根据涟钢的实际情况，业务流程重组及IT规划项目的总体目标是：01-10-2121©2002BySINOTRUSTManagementConsulting目录一、某著名企业对涟钢项目认知和理解二、涟钢业务流程重组及IT规划项目总体思路三、某著名企业对涟钢项目实施步骤四、某著名企业对涟钢项目实施计划五、某著名企业对涟钢项目关注要点、风险与保障措施附件一、某著名企业管理咨询简介附件二、典型案例介绍附件三、某著名企业管理咨询顾问简历01-10-2122©2002BySINOTRUSTManagementConsulting项目实施步骤方案管理诊断步骤一现状描述战略理解资料收集项目访谈项目启动管理诊断管理体系提升步骤二主业务流程设计组织架构设计管理模式设计业务流程重组步骤三IT规划步骤四信息平台选型需求分析IT规划目标业务流程设计业务流程现状描述流程规范(职责)流程规范(标准及考核)01-10-2123©2002BySINOTRUSTManagementConsulting项目工作内容召开项目启动会完成项目准备工作项目组织的确立项目工作环境准备项目培训项目实施方法培训理念培训制定项目工作计划项目总体工作计划培训滚动工作计划管理诊断步骤一现状描述战略理解资料收集项目访谈项目启动管理诊断01-10-2124©2002BySINOTRUSTManagementConsulting项目工作内容问卷调研发放管理综合调查问卷并分析资料收集进一步收集企业战略及规划、现有业务流程、某省市场、管理制度等方面的资料项目访谈在已经进行的集中访谈基础上，进一步深度访谈、高层访谈业务流程现状深度访谈管理诊断步骤一现状描述战略理解资料收集项目访谈项目启动管理诊断01-10-2125©2002BySINOTRUSTManagementConsulting项目工作内容涟钢管理现状描述涟钢对分公司、子公司及下属厂矿的管理模式现状管理的集分权现状考核模式现状分析现有组织设计的原则和指导思想组织架构现状部门职责划分人员素质描述业务流程现状描述业务流程描述方法培训划分业务流程，确定业务流程清单对流程重要性进行排序，确定核心业务流程主业务流程描述分析并量化现有流程管理诊断步骤一现状描述战略理解资料收集项目访谈项目启动管理诊断01-10-2126©2002BySINOTRUSTManagementConsulting项目工作内容华菱集团对涟钢的战略要求及规划涟钢的发展战略、目标及规划涟钢薄板项目的战略地位以及对涟钢的具体作用涟钢企业文化的理解涟钢管理规划管理诊断步骤一现状描述战略理解资料收集项目访谈项目启动管理诊断01-10-2127©2002BySINOTRUSTManagementConsulting项目工作内容现行管理模式与发展战略匹配度分析集分权分析组织结构对短期与长期战略支持作用分析现有部门之间日常沟通及协作关系分析分析各部门职能划分是否合理关键管理岗位工作量、职责现状分析现行考核模式分析人员素质分析现有流程中存在的问题分析各业务流程综合分析主业务流程详细分析企业管理诊断白皮书的编写管理诊断步骤一现状描述战略理解资料收集项目访谈项目启动管理诊断01-10-2128©2002BySINOTRUSTManagementConsulting项目工作内容三种管理模式（操作管理模式、战略管理模式、财务管理模式）对涟钢发展战略匹配度的选择判断根据涟钢发展战略，结合涟钢现状和行业特点采用相应的管理模式，在必要情况下实行混合模式涟钢对子公司、分公司及下属厂矿的集分权设计明确涟钢董事会及高层管理与下属公司及厂矿高层管理之间的关系管理体系提升步骤二主业务流程设计组织架构设计管理模式设计01-10-2129©2002BySINOTRUSTManagementConsulting我们将对战略管理型、操作管理型和财务管理型三种管理模式与涟钢发展战略进行匹配度分析财务管理型战略管理型操作管理型分权集权以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的投资运作以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源相关型或单一产业领域内的发展通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略营销/销售网络/技术新业务开发人力资源单一产业领域内的运作，但有地域局限性三种不同的管理模式对比公司与下属分公司的关系发展目标管理手段应用方式01-10-2130©2002BySINOTRUSTManagementConsulting深入分析三种管理模式对涟钢各分公司、子公司或业务单元的适用情况制定适合涟钢集团的管理模式，在必要情况下实行混合模式，从而使组织系统高效运行

涟钢集团财务管理模式战略管理模式操作管理模式非重点业务新兴业务核心业务分公司1，2，3分公司1，2，3分公司1，2，3示意01-10-2131©2002BySINOTRUSTManagementConsulting总部与下属公司的集分权关系按照管理模式和各项决策的特征决定特征举例集权分权关系到公司长远发展的决定与行业关键成功因素高度相关的具有规模效应的行为需要统一标准化的行为关于公司战略与营运控制的行为将对公司整体造成重大影响的高风险的决定品牌管理战略规划营销与渠道发展基本策略项目策划战略与财务控制政府关系短期决策具体的业务操作型决策需要作出快速反应的决策影响面小，且低风险的决定专家型决策项目运做市场推广现场管理01-10-2132©2002BySINOTRUSTManagementConsulting项目工作内容提出组织设计原则和指导思想组织设计需要贯彻以流程和战略为导向为核心的一系列基本原则组织设计是战略趋向的保证，是流程导向的集中反映根据管理模式调整涟钢组织架构和部门职责组织联合项目组针对组织体系设计进行讨论明确总部职能部门和下属公司及厂矿管理层岗位设置和责权利关系保证组织体系设置后的关键职责的有效履行管理体系提升步骤二主业务流程设计组织架构设计管理模式设计01-10-2133©2002BySINOTRUSTManagementConsulting以涟钢发展战略与流程为导向是设计集团组织结构的基本原则精于高效原则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高权责利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应客户导向原则组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用管理明确原则即避免多都指挥和无人负责现象以战略为核心的组织设计以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略的有效实施01-10-2134©2002BySINOTRUSTManagementConsulting某著名企业集分权及管理模式的设计，某著名企业将明确涟钢组织结构及部门职责组织机构、部门职责组织设计的基本原则关键环节一管理模式的选择与相应的组织结构设计关键环节二集权与分权的确定01-10-2135©2002BySINOTRUSTManagementConsulting项目工作内容划分业务流程，确定主业务流程清单主业务流程综合描述分析主业务流程各项活动的工作时间主业务流程各项活动间的通过时间主业务流程各项任务转手次数主业务流程问题分析主业务流程目标流程设计清除无效的及非增值性的业务活动简化所有过于复杂的环节集成功能，理顺流程运用先进的信息技术加速流程运转，提高流程运行质量组织主业务流程各有关单位充分讨论完善与确定主业务流程根据主业务流程最终确定和细化组织架构与职责划分管理体系提升步骤二主业务流程设计组织架构设计管理模式设计01-10-2136©2002BySINOTRUSTManagementConsulting目标业务流程优化设计常用策略纵向压缩横向集成并行工程单点接触顾客过程多样化减少控制环节IT技术的应用01-10-2137©2002BySINOTRUSTManagementConsulting对核心流程的优化，我们将重点设计好流程中的推进力量和业务交接信号，提高流程的流转效率和效果横向沟通流程模式经理1经理2员工1员工2员工3员工4业务推进力量流程描述业务交接信号01-10-2138©2002BySINOTRUSTManagementConsulting示例：根据部门策略，优化并搭建主业务流程框架01-10-2139©2002BySINOTRUSTManagementConsulting涟钢情况行业特点业务流程辅助流程组织结构组织特点岗位归纳根据涟钢的战略取向、行业特点、企业情况、业务流程来最终确定组织结构01-10-2140©2002BySINOTRUSTManagementConsulting新的组织结构将体现战略导向，面向流程的基本原则信息管理战略规划销售财务管理采购部门3下属公司部门2下属厂矿部门1涟钢集团注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，参考示意01-10-2141©2002BySINOTRUSTManagementConsulting高层管理制定和评价长期计划与战略评价不同部门的总体运作业绩、保证合作重要人员的选择就全局的项目和问题与下级管理人员磋商中层管理制定中期计划供高层人员审查分析管理工作的业绩，考察和确定提升人员的个人能力和合格情况审查日常和每和销售报告与下级管理人员磋商生产、人事和其他问题选择和招聘员工基层管理确定详细的短期经营计划考察下级的工作业绩管理和监督日常运作制定详细的任务分配计划与操作员工保持密切的联系和接触中层管理高层管理中层管理中层管理基层管理组织结构确定后，须合理界定与细化各个管理层次的职责和部门职责`01-10-2142©2002BySINOTRUSTManagementConsulting项目工作内容对企业的整体需求和期望分析和评估，并据此明确IT项目成果的期望和目标重点调研及分析内容具体用户需求范围确定重点与非重点需求主业务流程现状业务数据和编码IT应用素质调查问卷调查项目访谈集中访谈深度访谈IT规划步骤三信息平台选型需求分析IT规划01-10-2143©2002BySINOTRUSTManagementConsulting涟钢经营战略与运作策略IT规划IT实施实施控制管理模式绩效考核职责分工IT选型策略决定运作模式，流程指导IT选型，管理控制实施风险IT规划及行动方案对BPR工作的继承流程规范01-10-2144©2002BySINOTRUSTManagementConsulting2.制定IT策略1.明确经营战略4.现状分析5.差距分析3.信息化具体目标6.IT总体规划7.制定行动方案IT策略定位明确需求及差距设计指导方案在涟钢实施BPR的基础上，分析核心业务的信息化需求，结合涟钢信息化现状，按以下思路完成IT战略总体规划基于BPR项目整体实施01-10-2145©2002BySINOTRUSTManagementConsulting项目工作内容面向未来、面向全局,为整个系统建设确定目标、组织、系统总体结构方案和资源计划制定项目目标阐明实施范围制定实施策略制定整个项目的实施流程和顺序建立项目组织结构和项目委员会阐明项目原则和任务分配项目资源定义递交的步骤工作成果评估实施主要风险IT规划步骤三信息平台选型IT规划需求分析01-10-2146©2002BySINOTRUSTManagementConsulting最后，通过解决企业信息化过程中的核心问题，制定IT总体战略规划，固化流程，辅助策略实施1.为什么要实现公司信息化？理解明确经营战略运作需求分析IT运营现状可行性分析投资测算软/硬件选型、评价开发商选择评价IT实施商选择合作项目监控风险防范需要解决的问题需要做的工作2.目前条件是否都已具备？3.选择谁的产品？4.如何成功地完成实施？01-10-2147©2002BySINOTRUSTManagementConsulting在某著名企业的具体IT行动方案指导下，采用搭“积木”的方式，分阶段实施、调整、完善和集成办公管理文件管理审批流程会议管理知识管理供应链管理销售订单 采购管理定价管理 供应商计划供应链计划 库存管理 集成制造管理工程数据能力管理网络管理质量管理成本管理财务管理总帐管理财务分析现金管理应付帐管理应收帐管理固定资产管理资金管理自我服务人力资源管理人力资源工薪管理培训管理工时管理自我服务财务管理办公管理供应链管理集成制造管理客户关系管理人力资源管理客户关系管理市场管理销售管理服务/客户关怀CallCenterEmerceIT总体规划01-10-2148©2002BySINOTRUSTManagementConsulting在行动方案中，IT选型直接上来源于流程客观需求，即IT实现业务操作的自动化；IT选型根本上源于运作策略指导，即IT服从战略，支持涟钢核心竞争能力的培养

1234567891011n信息技术的对应IT始于战略信息技术1信息技术2信息技术3信息技术4信息技术5信息技术6信息技术7信息技术n业务IT规划核心竞争力战略战略目标分解目标1目标2目标3目标4核心业务流程业务处理１业务处理２业务处理３业务处理６业务处理７业务处理５业务处理４战略部署战略方案01-10-2149©2002BySINOTRUSTManagementConsulting项目工作内容明确项目的期望和需求后，系统选择步骤的主要工作就是为企业选择合适的软件系统和硬件平台综合分析评估候选软硬件供应商的产品候选对象向企业的管理层和相关业务部门作针对性的系统演示对候选对象的优势和劣势作出详细分析，确定初步选型，在经过商务谈判等工作后，最终决定入选系统

IT规划步骤三IT规划信息平台选型需求分析01-10-2150©2002BySINOTRUSTManagementConsulting依据流程分解选择软件功能（示例一）入库业务操作功能供应商信息管理功能供应商管理功能采购合同管理功能应付账款核算功能付款权限审批功能付款预算管理功能……01-10-2151©2002BySINOTRUSTManagementConsulting制造管理（一）是/否数量说明请说明制造管理功能的基本结构。请说明主生产计划功能。主生产计划功能可以支持销售计划作为输入吗？主生产计划功能可以支持修改吗？主生产计划功能可以支持多长时间（月）跨度的计划？主生产计划功能可以输出报告吗？主生产计划功能可以支持用户定义报告？请说明物料需求计划功能。物料需求计划功能可以支持多长时间（月）跨度的计划？物料需求计划功能可以支持半成品和成品的需求计划吗？物料需求计划功能可以同时支持用户定义的多个不同时间层面的需求计划吗？物料需求计划功能可以输出报告吗？物料需求计划功能可以支持用户定义报告？系统包括能力计划功能吗？请说明能力计划功能。能力计划功能支持用户定义有效工作时间吗？能力计划功能支持用户使用哪些能力类型（如：工作小时、件数、人民币）？能力计划功能支持用户定义能力计划？依据流程分解选择软件功能（示例二）01-10-2152©2002BySINOTRUSTManagementConsulting依据流程分解及业务综合评价软件功能（示例三）01-10-2153©2002BySINOTRUSTManagementConsulting项目一期工作成果《涟钢管理现状分析及诊断》《涟钢管理模式和组织设计方案》步骤一步骤二《主业务流程重组方案》步骤三《涟钢IT规划》01-10-2154©2002BySINOTRUSTManagementConsulting项目工作内容业务流程管理理念培训划分业务流程，确定主业务流程清单子业务流程现状深度访谈业务流程描述方法培训子业务流程综合描述分析子业务流程各项活动的工作时间子业务流程各项活动间的通过时间子业务流程各项任务转手次数子业务流程问题分析业务流程重组步骤四目标业务流程设计业务流程现状描述流程规范(职责)流程规范(标准及考核)01-10-2155©2002BySINOTRUSTManagementConsulting项目工作内容子业务流程目标流程设计清除无效的及非增值性的业务活动简化所有过于复杂的环节集成功能，理顺流程运用先进的信息技术加速流程运转，提高流程运行质量业务流程重组步骤四业务流程现状描述目标业务流程设计流程规范(职责)流程规范(标准及考核)01-10-2156©2002BySINOTRUSTManagementConsulting业务流程现状描述－业务流程描述方式01-10-2157©2002BySINOTRUSTManagementConsulting项目工作内容依据目标主业务流程确定部门及岗位设置组织联合项目组针对组织结构、部门/岗位设置进行讨论公司各部门职责界定：明确机构功能职责、结构、人员编制、主要岗位描述、人员要求编撰岗位说明书职务名称、上下级主要职责、权限、承担责任任职资格主要工作流程相关表格业务流程重组步骤四业务流程现状描述目标业务流程设计流程规范(职责)流程规范(标准及考核)01-10-2158©2002BySINOTRUSTManagementConsulting职务说明书是管理内容的具体表现岗位职责是该部门总体职责的细化，是指导部门内所有岗位员工努力完成部门任务的具体内容权限和责任是该岗位开展工作的前提条件，也是部门权限和责任在该岗位的分解与上中下级沟通表明该岗位在本部门系统中所处的位置关键考核指标表明公司对该岗位最关注的工作内容，它建立在部门考核指标基础上岗位资格与技能要求是能完成该岗位各项工作的最低要求职业发展是该岗位可以向本部门或其它部门晋升的职位01-10-2159©2002BySINOTRUSTManagementConsulting项目工作内容明确各部门、各岗位的工作流程确定各岗位的关键绩效指标提出各岗位的绩效指标（KPI）清单检测绩效指标的有效性、与公司目标的一致性确定各岗位绩效指标（KPI）确定绩效指标的计算方法根据绩效指标的优先顺序确定权重确定绩效指标的目标值KPI评估体系建立包含有四大标准步骤，即确定KPI指标、设计软硬指标评估办法、建立评估打分标准、明确评估流程业务流程重组步骤四业务流程现状描述流程规范(标准及考核)目标业务流程设计流程规范(职责)01-10-2160©2002BySINOTRUSTManagementConsulting项目工作内容（续上页）确定各岗位所需要的能力根据公司的目标、愿景及使命确定公司对员工能力的要求根据各岗位的工作职责确定各岗位对员工能力的要求开发员工能力指标体系建立绩效管理体系设计员工绩效评估表完善考核体系编制绩效考核实施手册业务流程重组步骤四业务流程现状描述目标业务流程设计流程规范(职责)流程规范(标准及考核)01-10-2161©2002BySINOTRUSTManagementConsulting绩效管理模型公司发展战略客户营运服务设定绩效目标短期目标长期目标确认绩效障碍人员技术企业流程克服绩效障碍人员技术企业流程评估与监控平衡记分卡意外报告行动计划指导与激励员工评估激励制度将企业经营方向转换为绩效标准启动实现绩效标准的行动根据绩效标准监控什么是我们的障碍？运用绩效管理影响员工行为确定经营方向01-10-2162©2002BySINOTRUSTManagementConsulting目录一、某著名企业对涟钢项目认知和理解二、涟钢业务流程重组及IT规划项目总体思路三、某著名企业对涟钢项目实施步骤四、某著名企业对涟钢项目实施计划五、某著名企业对涟钢项目关注要点、风险与保障措施附件一、某著名企业管理咨询简介附件二、典型案例介绍附件三、某著名企业管理咨询顾问简历01-10-2163©2002BySINOTRUSTManagementConsulting项目相关人员构成某著名企业项目组(全职成员4名)涟钢工作组项目董事一名项目经理一名项目成员三名支持人员*一名待定待定待定*注：支持人员负责基础资料搜集和分析支持，工作地点在某著名企业总部01-10-2164©2002BySINOTRUSTManagementConsulting总体项目把握在各阶段讨论主要建议及方案每月一次讨论项目进程组织沟通清除项目进程中遇到的障碍决策每月按项目安排访谈安排根据需要安排随机沟通主要责任沟通时间人员安排涟钢高层领导某著名企业项目董事具体制定工作计划领导项目进展日常工作的协调沟通

至少每访谈安排根据需要随时沟通非正式沟通涟钢工作组负责人某著名企业项目经理收集数据资料数据分析相关人员访谈提出建议及方案制作相关报告文件访谈安排根据项目需要随时沟通涟钢工作组相关成员某著名企业项目成员项目经理1人项目成员3人项目指导委员会项目成员职责01-10-2165©2002BySINOTRUSTManagementConsulting终期汇报项目启动会组织与管理模式设计（4人）第一步骤：2周项目一期时间及人员安排（6周4人）管理诊断（4人）第二步骤：3周中期汇报IT战略规划（4人）第三步骤：2周2周2周2周01-10-2166©2002BySINOTRUSTManagementConsulting终期汇报二期启动中期汇报项目二期时间及人员安排（4月4人）子流程现状分析1个月目标流程设计流程规范考核1个月1个月1个月01-10-2167©2002BySINOTRUSTManagementConsulting目录一、某著名企业对涟钢项目认知和理解二、涟钢业务流程重组及IT规划项目总体思路三、某著名企业对涟钢项目实施步骤四、某著名企业对涟钢项目实施计划五、某著名企业对涟钢项目关注要点、风险与保障措施附件一、某著名企业管理咨询简介附件二、典型案例介绍附件三、某著名企业管理咨询顾问简历01-10-2168©2002BySINOTRUSTManagementConsulting

关注要点：如何保证项目的顺利实施如何保证BPR、ERP的结合？如何结合涟钢项目企业特点？如何结合涟钢IT应用现状？如何结合涟钢基础数据现状？如何保证BPR变革效果？如何合理制定实施策略？如何不干扰生产经营的进行？如何保证按时完成？如何保证知识转移？

BPR财务采购库存销售生产计划质量设备成本HRIT规划01-10-2169©2002BySINOTRUSTManagementConsultingBPR顾问需了解ERP设计思想和流程；业务流程要兼顾管理模式的改进和IT支撑的有效；ERP中实现的是目标流程，而不是现状流程；BPR的工作思路应贯穿整个ERP实施，而非各自为政如何保证BPR/ERP的结合BRP/ERP的有效结合是保证项目实施效果的关键之一。脱离了BRP的ERP容手工作业的模拟，脱离了ERP的BPR难以高效运行。BPR诊断优化设计业务流程切换ERPERP解决方案设计ERP标准功能可以实现的流程通过改进ERP可以实现的流程ERP不可能实现的流程ERP标准功能通过二次开发实现手工处理BPR流程处理实施01-10-2170©2002BySINOTRUSTManagementConsulting生产流程化管理生产批次控制基于规则的配方选择配方延伸/替换联/副产品生产命中率控制...如何结合钢铁行业特点01-10-2171©2002BySINOTRUSTManagementConsulting条块分割与部门本位主义管理真空和信息孤岛部门定义模糊,职责不明缺乏完善的绩效监控制度信息管理手段落后,对经营支撑不利财务缺乏管理会计能力成本管理缺乏实施方法和核算手段面向职能管理转变为面向流程管理组织结构扁平化，权利下放到决策点,打破管理真空以BPR优化管理流程，规范基础管理建立涟钢管理白皮书，实现全面绩效监控以IT提升基础管理能力，实现信息的动态、实时、集成管理，有效支撑流程运行问题表现:实施手段如何结合涟钢管理现状01-10-2172©2002BySINOTRUSTManagementConsulting有Intranet,并有接口连接Internet。硬件设施不完备、网络不健全，一些下级单位还没有连接到Intranet自行开发的独立系统，信息不完全共享人员素质参差不齐，对电脑的操作程度不同习惯手工作业，手工报表、卡片的管理在系统正式上线之前必须完成所有涉及的网络建设，并测试通过利用现有系统，对已经存在的信息经过整理加工，成为符合ERP系统要求的信息，导入ERP系统中设计不同系统的中间件接口，实施信息共享在每个部门中培养一个关键人物负责支持ERP系统，并初步确认问题。对所有操作人员进行培训，培训合格才可以上岗IT应用现状:实施手段如何结合涟钢IT应用现状01-10-2173©2002BySINOTRUSTManagementConsulting涟钢需要标准化的数据制订相应标准转化现有数据为符合标准的数据如果数据不完整，则补充完整将完整的数据输入或导入ERP系统可以直接进入系统的数据数据整理，使其符合系统要求数据直接输入或采用工具导入系统进行数据检查系统需要，涟钢没有的数据根据需要进行记录收集数据，制成符合系统格式、内容要求的数据输入或采用工具导入系统进行数据检查物料编码规则科目结构规范物料信息财务信息采购信息销售信息制造信息单据编码规则整理ERP系统数据分析绩效考核如何结合涟钢基础数据现状01-10-2174©2002BySINOTRUSTManagementConsulting如何保证BPR变革效果项目的计划与切实执行双方项目组人员协同工作关键岗位人员的积极参与企业领导的精力投入组织观念的转变变革对实际工作的推动充分的培训变革与员工实际利益的结合认识科学系统的方法循序渐进的步骤充分利用信息技术手段认真考虑企业的约束保证变革发生和持续的措施方法必要的时间保证人员的知识与技能必要的其它资源投入资源BPR目标与经营目标的密切结合从实际出发的工作指导思想价值项目进程变革成果01-10-2175©2002BySINOTRUSTManagementConsulting流程设计方案的可操作性，并非越先进越好流程关注优化，而不是绘制；关注关键流程，而不是全部流程；流程切换方案的制定目标流程的培训流程与ERP的结合流程的持续改进...如何保证BPR变革效果01-10-2176©2002BySINOTRUSTManagementConsulting上线是检验ERP实施成果的关键之一，必须把握上线的每一关键步骤，才可能取得成功。BPR/IT规划ERP实施

ERP并行维护BPR完善选定适合的上线时间点，避免人员、时间的冲突上线计划确认，时间规划到每天上线准备工作确认数据准备完成人员分工明确人员培训完成硬件设施良好某著名企业顾问/涟钢工作人员进行流程重组补充涟钢导入静态数据动态数据录入数据发生时间系统录入时间上线时间点上线完成时间准备上线如何合理制定实施策略01-10-2177©2002BySINOTRUSTManagementConsulting前期充足的准备上线并行运行上线切换时系统跟踪考核经营运作线上运行...如何不干扰生产经营的进行？01-10-2178©2002BySINOTRUSTManagementConsulting在美国，90%的高科技项目未能在规定的时间和预算内完成！从未完成超过计划200%超过计划100%到200%超过计划100%按时完成保证项目按计划完成的关键明确的项目目标详细规范的项目范围项目计划科学的实施方法各方面的良好配合出色的技术保障详细的文档记录10%20%30%40%50%60%供应商问题技术问题计划问题目标不明确四大问题如何保证按时完成？01-10-2179©2002BySINOTRUSTManagementConsulting如何保证知识转移？在某著名企业实施过程中不仅帮助客户建立先进的管理体系，优秀的信息系统，而且将我们顾问的知识、经验、思考方法转移给客户的员工，从而使企业拥有一批中坚力量。项目贡献和知识结构某著名企业咨询项目成员涟钢项目成员设计过程实施过程推广过程企业可持续发展知识转移能力培养在项目初期，以某著名企业顾问为主。同时注重涟钢人员进行培训和知识的传授在实施阶段，某著名企业顾问重点培养涟钢项目组成员，进行实际演练。涟钢成员将越来越重要。在项目的后期，涟钢项目组成员将扮演重要角色。某著名企业顾问只负责指导。01-10-2180©2002BySINOTRUSTManagementConsulting风险防范：实施中可能出现的风险企业领导是否对项目给予足够的重视和支持双方主要项目人员是否能及时到位是否能满足项目实施人员的稳定性实施范围不经意的变动项目的需求频频改变或不能确认项目重点不突出、牵涉面广客户化范围广，可能影响版本升级业务人员的紧密配合对变革的抵制现有体制的限制缺少管理人员的一致认可缺少高层管理人员的支持不现实的期望缺少跨部门的项目小组不适当的团队技巧IT相关人员参与太迟回答所占百分比

1020406080100资料来源:某著名企业公司1993年对北美400位CIO的调查注：超过100%是因为重复01-10-2181©2002BySINOTRUSTManagementConsulting风险防范：有效的变革管理为了克服阻力，降低风险，涟钢可以借鉴某著名企业公司变革管理(ChangeManagement)的系统性方法，对变革过程进行有效的管理，推动员工观念和行为的转变。变革管理领导支持考核培训员工参与持续沟通紧迫感意愿技能成功变革的前提具备变革的意愿营造并且传递变革的紧迫感领导的支持和表率考核、奖惩、必要的人事安排掌握新环境所需的技能持续的沟通和教育员工的积极参与、体会、了解专题培训、强化培训成功变革的三个阶段 1-认知2-掌握3-强化认知掌握强化营造紧迫感持续沟通领导支持员工参与考核激励培训01-10-2182©2002BySINOTRUSTManagementConsulting认知紧迫感：全面理解企业的问题以及变革的阻力和风险，制定整体的“变革策略和计划”持续沟通：制定“沟通策略和沟通计划”，建立双向沟通渠道，增强员工的认知掌握领导示范：制定“领导者参与计划”，确保公司领导对变革过程的把握和支持员工参与：制定“员工参与计划”，通过参与，增加共识，降低阻力，并获得所需的知识和技能强化培训：制定“培训计划”，将培训与业务目标、管理变革计划直接关联，强化员工的核心能力考核激励：建立支持管理变革的“考核和奖惩办法”，通过必要的人事安排推进变革因此，我们建议从如下三个方面加强对项目过程的管理，以提高项目的成功率。风险防范：成功变革的三个阶段01-10-2183©2002BySINOTRUSTManagementConsulting确定变革策略设定变革范围制定、评价和选择变革策略确定变革管理方案设定变革总体目标分析变革前提，达成共识确定变革计划确定变革程序设定阶段性目标及阶段性计划关键成功因素分析资源配置计划变革评价和控制设定可行评价指标管理层参与计划变革管理方法项目管理和风险管理方法沟通是制定有效策略和计划的关键风险防范：实施计划01-10-2184©2002BySINOTRUSTManagementConsulting

沟通对象顾问与管理层公司管理层公司员工关键合作伙伴项目组同事沟通的目的管理层的再思考管理层范围内达成共识在公司范围内传递紧迫感双向沟通推动员工的参与协助顾问理解变革的难点要点沟通使计划得到不断的完善沟通方式介绍会访谈研讨会培训问卷调研计划的过程即沟通的过程风险防范：有效的沟通机制01-10-2185©2002BySINOTRUSTManagementConsulting保障措施：某著名企业实施方法论和项目管理管理与IT结合充分利用某著名企业实施方法及PMI项目管理方法根据某著名企业在国内多年项目实施经验，总结了培训先行、提前开始数据准备等行之有效的具体方法由质量总监牵头的某著名企业专家组会对项目全程进行不定期健康检查、质量控制项目分期进行、知识稳步推广、管理持续改善01-10-2186©2002BySINOTRUSTManagementConsulting保障措施：全程质量跟踪和控制某著名企业专家组及合伙人诊断分析管理模式组织结构设计绩效管理体系设计IT规划业务流程优化设计不定期健康检查01-10-2187©2002BySINOTRUSTManagementConsulting保障措施：贯彻始终的知识转移项目贡献和知识结构某著名企业咨询项目成员涟钢项目成员设计过程实施过程推广过程企业可持续发展知识转移能力培养在项目初期，以某著名企业顾问为主。同时注重涟钢人员进行培训和知识的传授在实施阶段，某著名企业顾问重点培养涟钢项目组成员，进行实际演练。涟钢成员将越来越重要。在项目的后期，涟钢项目组成员将扮演重要角色。某著名企业顾问只负责指导。在某著名企业实施过程中不仅帮助客户建立先进的管理体系，优秀的信息系统，而且将我们顾问的知识、经验、思考方法转移给客户的员工，从而使企业拥有一批中坚力量。01-10-2188©2002BySINOTRUSTManagementConsulting保障措施：贯彻始终的培训理念培训项目工作组的培训软件功能操作的培训新流程运行的培训数据分析的培训对管理监控与持续改善的培训01-10-2189©2002BySINOTRUSTManagementConsulting涟钢信息化建设项目培训计划培训课程培训内容参加人员培训方式业务流程重组及概念培训信息化建设管理理念信息化建设实施方法高层领导、各部门主要负责人、项目小组成员现场集中BPR业务流程描述方法培训BPR业务流程描述方法信息化建设项目组成员现场集中管理模式设计理念培训管理模式设计理念高层领导、各部门主要负责人、项目小组成员现场集中绩效管理体系培训绩效管理体系培训高层领导、各部门主要负责人、项目小组成员现场集中IT规划理念培训IT规划理念培训信息化建设项目组成员现场集中01-10-2190©2002BySINOTRUSTManagementConsulting项目实施后的评测方法运行ERP系统所需的各种基础数据是否准确、及时、有效，其准确率是否达到95％以上，如：物料数据、物料单数据、计划数据、工作中心数据、加工路线数据、成本数据和财务数据等等。其中，物料单数据的准确率应争取达到100％；企业是否运用ERP系统对整个供应链管理中的各相关环节和企业资源实行有效的规划和控制；有无促使企业在管理思想、管理模式、管理方法、管理机制、管理基础、业务流程、组织结构、过程评测、质量管理、规章制度、全员素质、企业竞争力、企业形象、科学决策和信息化建设等方面发生一些明显的改进、提高和创新；通过财务分析，某省市场预测分析、加强财务管理、合理组织生产、资源优化配置、压缩生产、降低物料库存、减少资金占用、降低产品成本、提高产品质量某省市场销售和改善客户服务等方面有无产生相应的经济效益；评价企业综合能力的主要经济指标和企业管理过程状况的评测指标有无发生相应的改进和提高项目的实施、投资收益率、投资利润率和投资回收期。01-10-2191©2002BySINOTRUSTManagementConsulting目录一、某著名企业对涟钢项目认知和理解二、涟钢业务流程重组及IT规划项目总体思路三、某著名企业对涟钢项目实施步骤四、某著名企业对涟钢项目实施计划五、某著名企业对涟钢项目关注要点、风险与保障措施附件一、某著名企业管理咨询简介附件二、典型案例介绍附件三、某著名企业管理咨询顾问简历01-10-2192©2002BySINOTRUSTManagementConsulting全方位解决方案。企业信息化建设是综合了管理和技术建设的复杂项目。因此，某著名企业全力提供从战略、管理、BPR、IT规划到IT实施的一条龙咨询解决方案，企业信息化方案更系统、更全面，并且衔接性强。管理驱动。失败的教训告诉我们，将信息化仅仅理解为技术项目，而忽视了管理的提升，会最终导致项目的中途夭折。上百个管理咨询成功实施案例，确保某著名企业能够全面、充分地了解企业的管理现状，并提出针对性极强的解决方案。客观公正。不与任何软件公司作捆绑，秉承客观公正的原则，根据客户的实际需要选择适合企业自身状况的管理软件，切实关注并解决企业的实际问题。风险管控。注重客户管理层和运用层有关人员的全面参与，在每一个环节上控制可能出现的风险，确保项目成功实施。某著名企业的IT咨询服务特色在哪里？01-10-2193©2002BySINOTRUSTManagementConsulting某著名企业的IT咨询服务内容有哪些？主业务流程重组现有主业务流程分析风险分析作业管理流程设计库存管理分析成本控制采购管理分析规划采购管理体系分析研发管理流程制定产品研发战略全面质量管理方案软件选型IT规划IT项目实施系统规划诊断系统框架设计系统投资收益分析制定系统采购方法制定系统实施计划供应链管理（SCM)企业资源规划（ERP)客户关系管理（CRM)制定项目组织方案制定进度控制时间表企业人员培训按新的主业务流程进行项目实施制定反馈管理绩效的指标体系与信息体系实施效果定期审查IT项目监理总体计划、范围和目标预期的效益及评估标准项目的困难和阻力克服困难的决心和措施项目实际的总体投入项目实际的结果项目实际的效益01-10-2194©2002BySINOTRUSTManagementConsulting某著名企业的IT咨询团队我们的专职研究人员和咨询顾问来自美国哈佛大学、芝加哥大学、新加坡国立大学、某著名企业、某著名企业等世界顶级商学院，为企业提供专业化、全方位的咨询服务。公司创始合伙人生早年毕业于南京工学院计算机专业，后获得美国哈佛大学EMBA学位；合伙人毕业于美国芝加哥大学商学院，以优秀成绩获MBA学位，曾任全球最大食品公司卡夫公司总部SCM系统实施项目经理，具有深厚的实战经验；也曾担任过美国某省市管理咨询公司SDG公司高级咨询顾问，专门从事企业信息化、IT咨询多年。目前，某著名企业有一支理论功底深厚、实施经验丰富的IT咨询团队，他们不但拥有丰富的ERP实施实战经验，还具有丰富的管理咨询经验。随着公司IT咨询业务的不断扩张，更有悉Oracle、SAP、某著名企业、某著名企业、创智等解决方案的BPR、ERP、CRM等领域专家和行业方案专家加盟我们的队伍，使我们的IT咨询实力不断得到加强。01-10-2195©2002BySINOTRUSTManagementConsulting美国哈佛大学商学院EMBA，美国康涅狄格州立大学MBA，南京工学院计算机工学士。现兼任某著名企业光华管理学院客座研究员，某著名企业经济管理学院总裁。拥有某省市场具有近十年的全面经营管理操作经验和管理咨询经验，主持的管理咨询项目几十个。专业领域涉及：战略、营销、主业务流程优化、人力资源规划、投资等。涉及行业包括建筑、通讯、航空、家电、食品、物流、生化、娱乐、汽车、IT、建材、农业、房地产、日用消费品等。作为某著名企业集团的主要创办者之一，自1992年起，成功地为几十家大型跨国公司、国有某省市公司和快速成长民营企业提供管理咨询服务，是中国最早致力于管理咨询的专业从业人员之一，某著名企业公司也由3人发展到300人。由于对中国管理咨询业的突出贡献，被世界著名的瑞士达沃斯（Davos）的“世界经济论坛”(WorldEconomicForum)评为“2001年100名全球未来先导”（GlobalLeadersforTomorrow）之一，是中国目前唯一被授予如此荣誉的中国管理咨询专家。1999年，发起向北大光华管理学院捐资100万，设立“某著名企业管理研究奖励基金”，成为中国第一家也是目前唯一一家向中国的大学商学院捐款设立研究基金的专业管理咨询公司。主持和组织翻译出版了哈佛商学院《哈佛商业评论精萃丛书》九本：《创业精神》、《非赢利性组织》、《信息技术的商业价值》、《不确定性管理》、《公司战略》、《品牌战略》、《价值链管理》、《危机管理》、《谈判与冲突化解》。创办了中国第一家有限合伙制风险投资机构--北京天绿创业投资中心。同时还是多家报纸、杂志的特约专栏作家，发表作品包括几十篇。提出了“中国三代企业家”、“中国产业发展三个步骤”、“中某著名企业业管理发展三步曲”、“中某著名企业业的危机”、“中某著名企业业的人才危机”、“中某著名企业业的员工价值生命”和“改造董事会”等观点。同时还担任某著名企业光华管理学院MBA招生面试客座考官、某著名企业经济管理学院MBA招生面试客座考官。创办某著名企业公司前任职于国家对外经济贸。某著名企业合伙人历01-10-2196©2002BySINOTRUSTManagementConsulting某著名企业合伙人高晓春简历美国芝加哥大学商学院MBA优秀毕业生，美国某著名企业诺伊大，某著名企业工学士。在中国和美国十五年以上管理咨询、管理和技术工作经验，在企业战略、管理运营、资本运作、高科技项目管理、新产品开发管理等方面具有丰富的国际国内实践经验，主持和参与的管理咨询项目几十个。专业领域涉及：战略、营销、主业务流程优化、人力资源规划、IT战略规划、生产管理、投资等。涉及行业包括通讯、家电、房地产、生化、医药、IT、机电制造、农业、日用消费品等。先后任职于某省市管理咨询公司、位于硅谷的战略决策集团（SDG，StrategicDecisionsGroup）公司高级咨询经理，美国卡夫（KraftFoods）公司芝加哥总部IT项目经理，美国WEBToolManufacturing公司工程部经理，美国SellstromManufacturing公司工程部经理，美国LakewoodEngineering&Manufacturing公司项目工程师，美国某著名企业诺伊大学机械工程系研究员。共同组织翻译出版了哈佛商学院《哈佛商业评论精萃丛书》九本：《创业精神》、《非赢利性组织》、《信息技术的商业价值》、《不确定性管理》、《公司战略》、《品牌战略》、《价值链管理》、《危机管理》、《谈判与冲突化解》。在中关村共同创办了中国第一家有限合伙制风险投资机构--北京天绿创业投资中心并出任总经理。在此之前，参与创办中国知名风险投资咨询公司--某著名企业，并任总裁，为中国风险投资业作出了突出的贡献，在风险投资界具有广泛的影响和资源。同时还是多家媒体的特约撰稿人。多次应邀在北京、上海、广州、武汉、南京等地专题会议和大学做演讲和讲座。01-10-2197©2002BySINOTRUSTManagementConsulting某著名企业的学术研究和社会贡献为积极引进国际先进管理理念和方法，某著名企业在中国翻译出版《哈佛商业评论》中对本土企业深有借鉴价值的“精粹译丛”；目前已由某著名企业出版社出版的包括：《公司战略》、《价值链管理》、《品牌管理》、《危机管理》、《谈判与冲突化解》《创业精神》、《不确定性管理》、《信息技术的商业价值》、《非营利性组织管理》为了帮助中国商学院的进一步发展，某著名企业向某著名企业光华管理学院捐资100万，设立“某著名企业管理研究奖励基金”，成为中国本土第一家向大学商学院捐款的管理咨询公司。同时，某著名企业管理咨询的顾问们经常走进高校与广大MBA学员交流，并常年担任部分一流高校。01-10-2198©2002BySINOTRUSTManagementConsulting我们的合作伙伴01-10-2199©2002BySINOTRUSTManagementConsulting目录一、某著名企业对涟钢项目认知和理解二、涟钢业务流程重组及IT规划项目总体思路三、某著名企业对涟钢项目实施步骤四、某著名企业对涟钢项目实施计划五、某著名企业对涟钢项目关注要点、风险与保障措施附件一、某著名企业管理咨询简介附件二、典型案例介绍附件