【《Z汽运管理公司绩效管理体系优化设计案例》14000字】

Z汽运管理公司绩效管理体系优化设计案例目录TOC\o"1-3"\h\u25339Z汽运管理公司绩效管理体系优化设计案例 1220851.1优化要素设计 1235881.1.1优化目的 1243871.1.2优化原则 2153301.1.3优化内容 2183001.1.4优化思路 315341.2绩效管理优化流程 354991.2.1以平衡计分卡为基本框架，绘制战略地图 3310181.2.2战略成功关键因素剖析 6322801.2.3基于平衡计分卡的关键绩效指标的设立 8276591.2.4企业文化适应性塑造 18178971.2.5绩效考核优化内容 201.1优化要素设计1.1.1优化目的（1）从企业战略发展目标的制定明确方面来看，目前的绩效管理模式不能够满足企业战略发展的要求，为提高Z公司各部门、内部员工的责任感、归属感，不断为公司长远健康发展做出最大积极贡献，需要通过完备的绩效管理体系来推动企业逐步实现这一目的。优化的绩效管理能够弥补公司现有人事管理模式存在的缺点，改善管理中存在的问题，为企业制定基于战略发展目标基础上的部门和员工岗位目标任务，并通过考核评估的方式进行管控。（2）从确保战略目标落地实现的层面讲，建立完善了基于战略目标基础上的明确的绩效指标体系，各部门和员工的职责和任务目标明确之后，还要通过有效的可操作性强的考核体系，确保组织下达的绩效任务按时、高质、定量的完成。还能够及时为奖优罚劣、人才招引、队伍培养、岗位调整、职务晋升等提供科学有效的直接依据，不断提升企业内部管理效率和核心盈利能力，并最终推动企业长远目标的实现。（3）从员工个人职业发展的角度来讲，成熟规范的绩效管理体系能够助力职工自身职业发展，不断提升员工满意度。优化后的绩效管理方案能够为员工提供与岗位职责匹配度高的、更加科学的、合理的工作任务目标，真正实现“人岗相适”，能为员工提供更加能够体现自我价值的干事创业平台，让员工在有序竞争、崇尚人才的环境中不断汲取能量持续成长，能够为员工提供可以体现个人能力的更加公平公正的考核评价环境，能够为员工提供更加体现工作贡献的薪酬，不断提升员工归属感、价值感和成就感。1.1.2优化原则（1）实用性原则。结合公司行业特点和经营现状，同时兼顾实施该方案所需人财物力。另外，需要考虑考评工具和方法是否适合员工的素质，还要综合到岗位性质、任务轻重程度、是否关键核心岗位、是否对部门绩效任务的完成乃至企业的战略目标的实现起到至关重要的支撑作用。（2）公平原则。要立足部门和岗位职责实际，综合考虑工作量轻重程度，实事求是地制定绩效指标。要建立科学的考评体系，明确考评标准，根据重要性不同赋予不同的权重，尽量客观公正地度量评估绩效任务完成情况，避免人为因素干扰而使绩效评估失准，让全体职工在公平的考核评估中体现贡献的价值和收获，让崇尚奉献蔚然成风。（3）全面原则。绩效管理应该是多层次、多渠道、多角度和全方位的，这样才能尽量涵盖所需评价岗位的工作内容和能力匹配。对企业来讲必须设定涵盖多层面、多维度的绩效指标才能有助于全面实现企业的战略目标。对员工个人和部门基层单位来讲，只有用涵盖上级、同级、下级和业务关联的客户利益体等多主体的考核评价才更加全面客观真实。（4）公开原则。要使被考核对象自始至终积极参与到绩效管理的全过程，保证绩效管理全过程公开透明。一方面提高对考核管理的知晓率、认同度和参与度。另一方面，能够帮助考核对象做出全方位的比较，以此发现改正不足，明确努力方向。这就需要搭建公开沟通渠道和平台，将绩效管理的目的、程序、考评的方法、时间、结果等及时公布，并建立全过程的沟通反馈机制。（5）稳定的原则。绩效管理的体系在制定前需要充分地调研，科学地设计论证，制定好后，为保证管理的效果，必须在一定时间段内保持延续性。当然，稳定只是相对的，企业发展所处的外部市场环境和利益关联客户的需求都是在不断发展变化的，尤其当今社会科学技术发展变化快，导致生产方式转化频繁，绩效管理的内容以及方式方法也会相应丰富改变，才能适应形势，不断优化并稳定提高员工工作绩效。1.1.3优化内容优化的内容主要包括在平衡计分卡基础上的关键绩效指标体系的设定优化和运用360度评估法进行的绩效考核体系的优化，还包括对实施优化需要配套的考核激励应用、沟通反馈等措施。绩效指标体系主要包括企业级的战略目标、部门（单位）级绩效指标、以及员工或岗位绩效指标三级。二级和三级指标必须建立在企业战略目标基础上，三级指标体系的构建是Z公司绩效管理优化的重中之重，二、三级指标是实现企业战略目标的助推器，对提升企业的核心竞争力，不断改善业绩具有决定性的作用。绩效考核体系主要包括对考核方法的筛选、考核目标及赋值、考评标准、考评主体、考评周期等的全面优化，绩效考核体系的优化必须确保关键绩效指标的顺利实现，督促部门单位和员工高质高效完成企业下达的任务目标，不断提升企业绩效。强化绩效考评应用，完善奖惩机制、畅通沟通反馈的渠道，这些都有利于激发员工的主人公意识，激励员工创造性开展工作，改进内部运转机制，创造更多利润价值，营造愉悦和谐、良性竞争的工作环境和学习成长氛围。张芊雪（2019）认为要确保组织的完善和发展需要明确绩效管理目标，必须重视员工个体绩效[38]。1.1.4优化思路总体的优化思路是利用平衡计分卡和关键绩效指标相结合的方式帮助Z公司进行绩效指标体系优化。首先，简要分析Z公司的发展战略，基于公司发展战略的目标，通过平衡计分卡方法，形成四个维度的运作目标。之后，结合部门（岗位）职责，逐层逐级将运作指标进行分解，对企业内部业务流程的关键成功要素进行设置、分析和衡量，从而制定与企业发展战略相一致，能够提升企业核心竞争力的具体的关键的绩效指标，充实调整公司绩效管理细节。优化的基本思路如下：（1）与企业领导层（管理者）和员工充分沟通座谈，探讨并呈现企业战略目标。（2）探讨促进战略目标成功的关键因素，提炼四个维度的关键领域目标，确立公司级指标。（3）细化分解核心指标到部门和员工。（4）明确绩效指标结构权重。（5）实施好绩效考核。（6）提出保障优化方案实施的措施。1.2绩效管理优化流程1.2.1以平衡计分卡为基本框架，绘制战略地图经过与公司管理层进行充分的沟通，进一步了解企业在发展战略方面的思考，了解企业面临的发展机遇与挑战，剖析企业的现有资源和优势劣势，并充分吸收采纳员工的意见建议。Z公司目前自身定位不十分明确，发展战略模糊，与企业自身的能力资源不相匹配。密集的高铁、大众化的私家车导致企业面临着市场竞争日益激烈的挑战，传统业务份额显著减少，公司急需在激烈的市场竞争环境中赢得主动。另外，新一轮国企改革让该公司迎来了战略转型发展尽快摆脱发展困局的新机遇期，该公司只有抢抓机遇，攻坚克难,坚定实施“一业为主、多种经营”的战略[39]，才能实现从生存到发展的质的转变。通过对Z公司开展的一系列研讨，结合SWOT方法对企业经营和业务流程以及职能等进行分析，确定公司的战略目标为：“1+2”即“主体+两翼”经营战略，“1”即：创新品牌客运，精细公交体系，优化汽车资源，壮大产业结构，实现长途有客货、短途有公交、乡村巴士、场站外包合作等多种经营方式，持续打造“精致服务、高效便捷”的运输服务品牌。“2”即两翼：原有的出租、驾培、汽修、油料、房地产等业务，需要继续培育壮大多元协同支线；结合市场新的机遇，需要重点打造的物流（汽车运输企业的汽车维修和机械加工能力较强,在装配安装及货物包装等加工作业方面也具有较强的承接能力,因此在现代物流能力方面具有较大的优势[40]，进而实现市外长短途运输传递+市内仓储配送全链条服务）、旅游产业（协游促运，以运促游[41]）和新业态等转型创新策略支线。通过严格的绩效管理的方式，千方百计压减成本，补短增强提收入，力争用三年时间，将公司的整体营业收入提高到近3亿元的目标，奋力实现企业的战略发展愿景。运用平衡计分卡（BalancedScorecard,BSC）理念来分解Z公司战略目标，着手绘制战略地图1.1，这样既可以宏观把控整体目标，有利于直观地把握各项指标之间的关系。公司发展战略目标公司发展战略目标减少财务风险提高资产利用率提高利润水平减少财务风险提高资产利用率提高利润水平财务层面提升客户满意度打造服务精品开拓新业务提高市场占有率提升客户满意度打造服务精品开拓新业务提高市场占有率客户层面深化市场研判提搞客户追踪管理水平优化公司管理流程及完善制度深化市场研判提搞客户追踪管理水平优化公司管理流程及完善制度内部运营层面提高公司整体的生产效率提高公司整体的生产效率提升员工满意度打造企业文化提升员工技术和技能水平学习与发展提升员工满意度打造企业文化提升员工技术和技能水平层面图1.1战略地图示意我们通过三个步骤来绘制战略地图：一是资料收集。问卷走访了解企业历史现状以及公司发展存在并且需要面对的优劣势。二是运用SWOT方法分析研判公司的业务战略。三是初步战略的反馈修订完善，形成最终战略目标。机会优化发展型策略积极发展型策略开发新服务产品新增设备壮大传统优势产业提升管理服务水平优势劣势规避型策略防守型策略 拓展多元化的业务放弃劣势业务 开拓符合客户个性降低风险投资化需求的新市场 威胁图1.2SWOT战略分析图房地产石化经营房地产石化经营客运车站场站业务物流城市出租客运车站场站业务物流城市出租旅游旅游驾培和岗培驾培和岗培 汽车检测 汽车检测客运主业转型创新多元协同客运主业汽车维修服务汽车维修服务新兴业态（文化传媒等）新兴业态（文化传媒等）传统客运传统客运+公交图1.3产业结构布局表1.1Z公司三年战略目标维度战略目标分年度目标202020212022财务三年内业务收入达到3亿元2亿元2.5亿元3亿元客户三年内客户满意度提升至95%/市场占有率提升至70%85%,/40%90%,/55%95%,/70%内部运营效率提高20%8%15%20%学习与发展公司技术人才和实用性技能人才比例达到70%以上55%65%70%1.2.2战略成功关键因素剖析具体利用“鱼骨图”分析工具结合平衡计分卡（BSC）和关键绩效指标等理论方法来设计公司的关键绩效指标。鱼骨图分析法的主要流程是：（1）根据职责分工，确定与公司战略关联的组织或个人层面的因素。（2）定义成功的关键因素。（3）建立关键成功因素与绩效指标和标准之间的的关联。（4）绩效指标分解。平衡计分卡的四个维度的关键领域，集中了支持战略目标实现的关键成功因素。按照因素与公司整体利益相关的原则，结合公司运营现状、远景目标和公司的内部职责定义支持战略目标成功的关键因素。财务维度因素。（1）需要不断增加传统业务量、拓展新业务，依靠业务增容不断增加营业额。（2）市场竞争日趋激烈，在确保公司原有业务盈利空间的基础上，需要精细化各项业务质量，充分挖掘每笔业务质量的效益，以此提升整体利润率。（3）设备老化折旧较多，人员薪资社保等负担重，需要通过严格的预算管理等节流方式不断降低设备和人力成本。（4）不断强化风险管控能力，提高财务及时有效回款率，避免出现烂账坏账，稳健壮大公司经营性现金流。综上，支持财务维度战略目标实现的的关键因素定义为：营业额增长、利润提高、运营成本降低和财务风险管控等。客户与评价维度因素。（1）市场竞争日益激烈，公司原有业务市场已呈现萎缩态势，需要深入市场调研分析，并进一步细分市场，以此为基础挖掘开拓新市场，尽快提升在运输市场上的总体占有份额。（2）现代客户的个性化需求不断增多，公司要高度重视与主要客户的沟通，及时发现业务来往之间存在的分歧和服务方面存在的问题，更要常态化关注外部市场的替代威胁，避免客户被动流失到他处。（3）新开辟的线路或者服务产品还有很大的质量提升空间来扩大盈利。首先要大力做好宣传。其次，窗口等直面客户的员工服务素养不高，用户的认可度及长期合作意愿有待进一步提升。由此，支持客户与评价维度战略目标实现的关键因素可定位为：提升市场占有率，提高服务和产品质量。内部管理维度因素。（1）业务流程衔接不畅，生产调度部门对场站的车次安排了解不够及时不够全面，导致车次安排不当，不能及时了解车况和人、货流量，影响车辆运营的及时有效性。对客、货运等市场变化了解不足，与基层单位和营运车辆交流不够有效，不能及时掌握市场动态，新客户开发不足，老客户隐形流失。（2）基层公司对客运部门掌握的燃油补贴等优惠政策和涉及的资金补贴更新到位情况了解不及时，基层公司和私营车辆不能及时得到相关优惠资金，一定时段内增加车辆运行成本，影响基层公司和私营车主车辆运行的积极性。（3）公司法务和稽查等部门履行职责不够高效。对不正确履行合同的私营挂靠车辆监管力度不足，导致客源在站外或被动流失，减少了公司营业收入。（4）企业要树立时效观念[42]。部分部门基层单位工作人员“大锅饭”思想严重，没有末位淘汰的危机意识，慵懒散问题严重，工作责任心不足，进取心差，效率低下，工作任务目标完成情况差，严重影响企业创收增效。因此，在内部管理维度支持战略目标实现的关键成功因素定义为：任务目标完成高质高效、部门单位沟通时效和政策制度落实成效提升。学习与发展维度因素。（1）人才是企业的核心竞争力，人才队伍的培养有利于职工整体素质的提升，最终能提升公司整体利益。公司应通过营造优越的企业环境及丰厚的政策来招引和保留人才，从待遇、管理、事业、感情等方面为员工创造成就感和归属感[43]。应分门别类地对员工进行专业技能的培训，不断增加培训的数量，扩大培训覆盖面，提升培训质量，避免出现年轻员工技术技能差，经验丰富的优质人才负荷过重，人才梯队空档、青黄不接的现象。（2）完善的人才晋升和薪酬机制能激发员工主观能动性，激励其持续为企业创造价值。在薪酬和晋升机制方面员工是否满意很大程度上体现了企业高层对员工的重视程度，若晋升渠道受阻，缺乏真正有吸引力的、体现多劳多得的绩效激励体系，员工会对公司和本人的发展感到担忧，主人公的意识不足，存在感、成就感差，会导致能力出众的核心业务人才频频离职，严重危及企业的战略发展。因此，学习与发展维度支持战略目标实现的关键因素可定义为：人才队伍培养及人才稳定利用率的提升。表1.2Z公司关键成功领域BSC四个维度长期目标（战略）短期目标（阶段）财务收入增加成本减低财务风险降低，资本利用率提高增加营业额，提高利润严格预算管理，控制降低各项运营成本消化减少应收账款，增加企业经营性现金流，并发挥好其资金价值，提高资金利用率客户客户关系管理打造服务精品市场占有率提升服务和产品质量提升内部运营完善内部运营流程体系提升任务绩效，提高企业内部运管水平强化内部沟通，优化管理流程体系强化任务绩效完成，减少运营成本学习与成长人才队伍培养人才稳定利用率提升拓展人才培训和培养体系优化晋升以及薪酬体系1.2.3基于平衡计分卡的关键绩效指标的设立（1）原则遵循SMART原则：具体性原则、可测量性原则、可行性原则、关联性原则、时限性原则，以上原则是绩效考核能够取得实效的基本原则。（2）指标提取流程提取KPI指标的过程可以大致概括为整体“十”字对焦，具体需要根据职责修正。要从纵向上来分解战略目标，在横向上对照业务流程进行“十”字提取。以下为流程示意图战略目标宏观组织KPI主要业务流程 支持性KPI微观组织 细化的流程 业绩衡量指标 更微观的组织 更细化的流程图1.4KPI指标提取示意图根据企业战略目标，分析企业价值链条，逐级确认关键业务流程，并根据业务流程目标与工作职能进行联系，从而在更微观的层面建立流程、职能与指标之间的联系，经过上述过程建立企业战略目标与部门绩效指标之间的联系，据此细化企业部门级绩效指标并以平衡计分卡的四个维度为基本框架进行分类分析和整理。同时，指标设立后要根据PDCA循环，逐步完善，最终确定并执行。（3）绩效指标层次。从以上KPI构建的流程来看，企业的绩效指标可以分为3个层次：一是公司层级的KPI，也可以理解为关键领域层次的指标。二是部门层次的KPI，它是对公司层级的指标的分解细化，可以看成是关键成功动因指标。三是岗位层次的KPI，由部门层次的KPI分解得来。这样由上而下的分解得到了3个层级的绩效指标，上层指标引领下级指标，下层级指标支持上层级指标的实现。（4）关键绩效指标的设立企业战略目标设立后，要根据二八原则，结合公司现实经营状况精准筛选形成关键绩效指标。在此基础上，确定优化关键绩效指标的目标值。第一，公司层关键绩效指标的设立。企业战略目标确定之后，需要利用平衡计分卡（BSC）的4个层面（财务、客户、内部运营及学习与成长）设立助推企业战略实现的领域指标，以此制定出公司层级的KPI，来考核公司高管。表1.3作为公司级KPI的示意表。表1.3公司层KPI展示BSC四个维度战略目标公司级KPI财务营业额增加利润提升成本减低财务风险降低，资本利用率提升整体营业额增长综合利润提升预算与成本偏差坏账率和应收账款率等风险减少客户提升客户管理效率提升服务品质服务满意度提高客户回访率提升市场占有率提升退货率和投诉减少内部运营内部管理流程优化畅通任务完成绩效提升问题处置及时产品合格/服务优质沟通高效学习与成长人才队伍的培训培养人才保有率提升管理、技术技能等核心人才保有率培训满意度激励保障机制匹配一是财务层面关键指标的设立营业收入提升。该层面指标主要是公司面对激烈的市场竞争，若要取得良好的生存和发展，必须在壮大传统客货运优势基础上，采取多种经营的方式开辟壮大新的服务产品，比如：开辟定制客货运线路、定制公交专线、旅游咨询服务+地接线路（市内地接、短途全域游、长途包车游等）、新增物流快递、新增零散快递配送等业务；家用车的普及给驾培、车辆零部件销售和汽车检测鉴定维修领域带来了新的发展机遇，市场前景看好，要充分挖掘公司客货运汽车检测等“老品牌”的资质优势，为该领域客户提供检测鉴定合作等服务。大力实施补链计划，延伸做强做大产业链条，进一步壮大汽车货车零部件制造、汽车货车维修和汽车货车驾培、岗培等全链条业务。该部分指标可以分为两部分，即，传统客货运新线路的挖掘新增收入、新开辟业务新增收入。运营成本降低。公司所属车辆老旧现象严重，导致折旧维护费用较高。时下，新能源汽车普及率逐日攀升，国家和地方政府相继出台了诸多优惠政策用以提高新能源汽车使用率，同时也出台了鼓励民众出行的公共交通鼓励政策，该公司在充分吃透相关行业政策的基础上，可以借助国家新能源车辆补贴等政策机遇，对短途车辆进行新能源车更换。另外，应该逐步对老化严重的长途车辆进行淘汰更新，减少车辆日常维护和大修的费用，降低能源消耗，进一步控制运营成本。办公费用偏高，公司自上至下的机关单位必须加强管控，树立节俭办公节约水电暖等能源资源的理念，尤其在全球疫情防控的紧张形势下，经济发展面临前所未有的不确定性风险的严峻境况，更应该积极做到开源节流并重。此外，由于公司冗员严重，应该实行精简机构和人员，降低人员开支。该部分指标为车辆运营成本、办公成本、人员开支等的控制，可以与预算挂钩控制约束。利润率提升。改变只注重对部门和基层单位综合利润的考核方式，转变成考核部门单位综合利润的同时，增加单笔业务利润指标，引导部门和基层单位提升单笔业务质量，以全业务效益的提升最大程度地提升综合利润。通过公司决策层的严格风险控制，在实施主体充分尽调的基础上，从技术和财务角度充分论证新开发产品的可行性，避免盲目扩充新业务，严格控制亏损。财务风险降低。由于原有管理方式中没有关注业务部门和基层单位业务回款的方式和时间，只是注重回款总金额以及回款的比例指标，导致公司资金回笼不及时，烂账坏账等财务风险控制能力较弱，经营性现金流不稳，一定程度上也影响了公司其他业务的开展。该部分指标强化考核付款方式及回款时间考核控制，稳固公司现金流，更防止出现烂账坏账，避免公司财务的不可控风险。二是客户层面关键指标的设立市场占有率提高。市场日益开放，传统的行业壁垒被打破，公司必须适应市场发展环境，秉承“竞争+合作”的理念，规避高铁时代，私家车普及和新能源汽车带来的不利影响，同时又要充分认识发现上述冲击带来的有利机遇，在保有现在市场份额的基础上，尽全力拓展新市场，分析原有业务利润率和价值空间，果断及时调整优化亏损或利润低下的线路，考察新增高铁辐射率差的线路，打好时间和价格仗。响应全民网购的刚需，及时开辟快递长短途配送和仓储产品，同时，把部分线路和仓储承包给内部员工，不增加人工成本的前提下，开拓新业务领域。发挥汽修、汽车零部件制造和驾培人才的技能优势，注意实行“传帮带”制度，避免汽修、零部件制造和驾培人才青黄不接，不断巩固提升多种业态市场份额。本指标的提高会在很大程度上关联影响财务关键指标--营业收入提升。服务质量提升。受传统服务理念和行业壁垒的影响，公司现有服务质量偏低，老旧的服务质量管理方式已经不能适应现在人们的差异化个体化的新型需求，公司缺乏对线路车辆服务质量的监督，尤其是对于非公营车辆的服务质量监督形同虚设，这直接影响了公司的外部形象。比如，车辆卫生条件差、驾乘人员服务态度差、安全驾驶意识不足、中途变道载客等问题管控监督不力。鉴于此，该部分增加服务满意度和顾客投诉量。产品质量提升。在汽车零部件制造、汽车维修、旅游集约产品、房地产开发等业务领域该公司必须重视技术和产品质量的提升，确保产品质量符合行业标准，不断提升客户满意度，否则该项业务最终将在残酷的市场竞争中被淘汰。该部分指标新增设客源新增率和退货率指标。三是内部运营层面关键指标的设立流程职责任务完成指标。Z公司的客货运业务流程大致可分三个阶段：准备过程，即客货源落实，承运手续(发售客票）办理，供应运行物资，装载货物、旅客上车等。运输过程，即运输货物或旅客的过程。运输结束过程，卸货(旅客下车、行李领取）、交货验收等工作。在核心业务流程中常常由于车辆延时进站导致客源不能及时乘车，延误旅客发车时间和行程，这种现象与业务部门车辆调度监管不力有很大关系。购票与货物寄发服务窗口要强化客货流量统计意识，对发生客货流充足积压超常规运力现象时及时上报公开，调度部门及时知晓并安排承接车辆运载消化。检票窗口及时将车辆延时进站信息上报调度部门，由调度部门督促并及时反馈购检票窗口，确保运载时效。该部分指标新增加服务完成情况指标。另一方面，公司会给各基层单位和部门下达生产服务的任务目标，在确保产品质量的同时，不断稳固或提升公司生产效率、产品的市场份额和利润收入。该项指标增加任务完成情况（任务进度、问题处理效率等）。以流程中全环节、全工种职责任务的完成为基础，促进公司核心价值链稳固高效创造价值。沟通衔接成效提升指标。稽查等部门对私营车在中途经常加客，绕路送客等问题的监控不力，法务掌握信息不够及时充分，对这种违反合同的行为跟进处罚的力度不足，一定程度上也导致公司服务质量下降和收入减少。另一方面，公司部室与基层公司的衔接沟通不畅，管理不力，导致油补等优惠政策不能及时落地。基层公司不能按时完成利润的上缴，造成总公司和分公司流动资金短缺或不能发挥统筹作用甚至影响生产。针对这些问题，该部分指标新增加沟通衔接流畅率指标。四是学习与成长层面关键指标的设立人才队伍培养指标。Z公司对职工的职业教育培训比较少，员工没有受到针对性强的符合个人情况的新的理论知识和新的实践技术培训，导致员工技术技能不能得到有效提升，年轻人员快速成长，独当一面能力差。培养方式可以多样化，比如：可以采用聘请交通院校专家学者授课、短期培训，自学考试、函授教育等方式。同时，技术技能较为成熟的人员负担过重，产生厌战情绪。能者上庸者下的晋升淘汰机制不够完善，职务晋升渠道不够畅通，懂管理有能力能干事的年轻干部大胆使用力度偏小，这都会导致出现人才队伍断档，企业持续健康发展的后劲严重不足。该部分指标设定为关键人才竞争上岗完成率、培训培养满意度和技术技能型与高级管理人才占比。人才稳定率提升指标。沟通交流和绩效反馈没有得到足够的重视，公司管理层不能够及时了解员工思想、学习、工作动态，导致员工不了解企业的发展目标，没有存在感、价值感，对自己的职业生涯感到迷茫失落。公司没有形成与营业收入挂钩或体现多劳多得的灵活的激励制度，目前，吃大锅饭的思想比较严重，多数职工工作积极性主动性严重不足。因此，需要针对性地设置体现工作绩效的差异化的薪酬、员工离职率和企业文化建设的指标，强化公司领导与员工的沟通、营造公司内部齐心协力再创佳绩的良性发展氛围。结合公司战略目标和运营管理层面存在的主要问题，我们依据平衡计分卡的理念方法分别设置了财务、客户、内部运营和学习与成长四个维度的关键指标，更重要的是需要把一系列的指标分解到到各个部门、各个岗位和人员去严格执行落实，实现企业目标、流程、职能与职位的统一，形成Z公司新的绩效指标管理体系，以公司绩效管理体系的完善和落实最终实现公司长远可持续发展的战略目标。每年初对上年度公司层级关键绩效指标进行考核，以掌握年度任务指标完成情况，与上年度完成情况进行比较，找出与预期和以往的差距，帮助分析改进提升公司整体业绩。如表1.4所示表1.4公司层级KPI考核表维度及权重指标名称目标值完成情况指标说明得分与上年度比较改善率财务维度（30%）营业额增长率100%利润提升率15%预算与成本偏差5%应收账款率70%客户维度（30%）客户满意度95%客户回访率100%市场占有率70%退货率5%投诉率2次/月内部管理维度（20%）问题处置及时率100%关键绩效任务完成率95%沟通畅通率100%学习与发展维度（20%）核心人才保有率35%培训满意度95%激励机制匹配达标率100%第二，部门层关键绩效指标的设立。部门层KPI来源于公司层KPI的分化提炼，它用来对企业中层进行考核，这部分考核是Z公司绩效管理考核的重点对象。要确定部门级KPI必须首先明确各部门的岗位职责，部门的工作职责任务决定了该部门考核的KPI,下表1.5选取部分部室进行职责展示。表1.5公司部门职责示意部门性质职责任务重点关联指标财务部管理会计核算、财务管理（预算、现金流等）财务、客户运营部营销（管理）市场分析拓展、客户维护、业务合同签订财务、客户人力资源部管理人力资源规划、人才招引、人才培训培养、绩效管理、薪酬规范、职务晋升制度落实客户、内部运营由于各部门职责任务不相同，导致各自承担的关联指标也不完全相同。不同的部门也会出现同时关联相同指标的情况，不过各部门承担的角色和责任轻重不同。因此，需要建立部门与公司级KPI关联度分析表。关联程度用A/B两个等级来辨识（A代表关联紧密，表示该部门承担该指标实现的主要职责；B代表关联密切，表示该部门对指标的实现承担较为次要的职责）。如表1.6所示表1.6公司层KPI与部门关联示意表公司层KPI计财部运营部人力资源部营业额增长BA利润提升AA预算与成本偏差BAB应收账款率AA客户满意度A客户回访率A市场占有率A退货率A投诉率A问题处置及时率A产品合格率A服务优质率A关键绩效任务完成率AA核心人才保有率A培训满意度A激励保障机制匹配BA根据公司层次的绩效指标与部门职责分工关联来设立部门层的KPI，并按照公司实际进行指标赋值。论文选取运务部进行部门级绩效指标的案例展示，如下表1.7所示 表1.7运务部绩效指标表序号维度及权重名称单位目标分值周期目标值目标完成情况指标说明考核得分1财务维度（40%）营业收入完成率%25月度100%综合利润率%25月度15%运行成本与预算偏差%25月度5%单项合同利润完成率%25年度80%2客户维度（30%）市场占有率%20年度70%服务满意度%20月度95%客户投诉次20月度不超过2次退货率%15月度5%客户新增率%25年度10%3内部管理维度（30%）服务按时完成率%25月度95%绩效任务完成进度%40月度95%问题处理效率%20月度100%沟通衔接畅通满意率%15月度100%按照上面的思路，可以逐一对生产运营部门和职能支持部门的关键绩效指标进行类似模拟设计。图1.5为部门层涵盖的关键绩效指标示意。服务响应及时间财务维度内部运营维度深挖传统业务收入 新开拓业务收入服务响应及时间财务维度内部运营维度服务生产按时完成率 营业收入提高单笔业务合同利润提高 综合利润提高单笔业务合同利润提高产品合格率提升 回款高效沟通高效，衔接渠道畅通 财务风险可控 车辆运营成本降低问题处置效率 办公费用减少3年时间，整体业务收入近33年时间，整体业务收入近3亿元关键人才竞争上岗率提高 高管数量占比提升关键人才竞争上岗率提高技术技能人才占比提升 新业务市场开发技术技能人才占比提升 注重企业文化等的建设凝聚发展共识 市场占有率稳步提升原有劣势业务调整优化优势业务保值拓展培训培养满意度提高 服务满意度提高客户与评价维度 客户投诉减少客户与评价维度差异化薪酬及保障规范化完成率学习与发展维度客户新增率提升规范考核率提升 差异化薪酬及保障规范化完成率学习与发展维度客户新增率提升 退货率降低 离职率 图1.5Z公司部门层涵盖的KPI鱼骨示意第三，岗位层关键绩效指标的设立。岗位层级的关键绩效指标由所在部门的KPI细化分解得来。把部门关键绩效指标作为岗位的工作任务目标进行分解时，必须考虑区分岗位的职责和性质的不同，注意赋予指标不同的权重。以运务部为例进行岗位层级KPI的设定，并进行指标权重赋值，来展示运务部负责人对运务部不同的员工进行绩效考核。如表1.8,1.9展示岗位定量KPI。表1.8运务部岗位定量KPI示意表1被考核人：部门：运务部职位1：KPI指标权重目标值目标完成情况指标说明考核得分服务满意度15客户服务满意度达95%客户投诉15考核期内经过处理，每单位最终形成客户有效投诉次数不超过2次/月退货率10退货率小于5%服务响应时间10小于24小时服务按时完成率10按时完成服务率达95%沟通衔接畅通满意度10部门单位间协作满意度达100%问题处理效率15及时有效处理率达100%绩效任务完成率15公司下达的绩效任务月度完成进度达95%表1.9运务部岗位定量KPI示意表2被考核人：部门：运务部职位2：KPI指标权重目标值目标完成情况指标说明考核得分市场占有率15主营业务市场占有率达70%客户新增率15拓展新业务新增客户率10%营业收入完成率15主营业务收入完成计划占比达100%运营成本与预算偏差15运营成本与预算偏差小于5%综合利润率20利润率达15%单项合同利润完成率20考核期内单项合同利润完成率达80%通过以上方案可以看出，运务部的绩效体系主要是包括对营业收入、利润和成本的设定考核，并且注重了沟通反馈和内部流程的科学化、畅通化，关注了公司下达的绩效任务完成情况，能够使公司业绩得以长效提升，并且能够减少公司内部运行的“中梗阻”，提升了运行效率，减少运行成本。上述案例可以使公司的绩效管理体系更加紧密地服务于企业的发展战略，有利于公司的健康可持续发展。由此类推，公司其他部门、基层分公司乃至全部岗位的绩效管理都能够得到有效调整或优化，公司整体的绩效管理体系得到显著改观，这些必将助力该公司在日益激烈的市场竞争中不断拓展新业务，收入利润实现新增长，实现更高质量的发展。1.2.4企业文化适应性塑造考核实施前需进行企业文化适应性打造。实施360度考评需重视中西方文化差异[44]，要以企业文化建设为实施考核的前提手段，提升绩效考核的认可度和参与度，建立互相信任、同舟共济、公平竞争、多劳多得的有序环境，为360度评估营造有利的文化氛围，以此来确保360度考核评估能够彰显约束性，发挥凝聚和引领作用，体现考核的激励价值，真正使公司关键绩效指标落实落地，助推企业业绩的不断提升，逐步实现公司发展战略。（1）360度评估法需要与企业文化相适应的原因分析一是360度评估法不是我国首创，它发源自国外，深受西方“自由”、“竞争”等文化背景的影响，与国外文化背景匹配度较高。而国内文化向来偏于“和谐”、“中庸”，这种东方文化内涵与360度评估制度之间的适应性不够强，我们必须进行适当的文化调试，来避免实施阶段的不适应障碍。二是360度考评使得企业领导的权威受到挑战。360度考核是全层级的互评，它会使企业员工有机会评价自己的上级。在一定意义上，这与平时企业自上而下极其分明的权力等级制度不相适应，普通员工习惯了接受领导层家长命令式的工作体制，对上级领导评价时会心存顾虑，做出的评价结果可能会偏“好”于真实情况。三是根深蒂固的关系网络制约360度考评的实施。中国是个人情社会，在企业内部会存在许多所谓的利益小团体，对关系好的“内部”人员，肯定会在评价时给予倾斜性高分，对关系差的甚至是利益相悖的人员可能会给予无原则的、不公正的差评，因此导致考评失真。四是国人崇尚谦虚，以自谦为美德，这种东方文化价值观念会在一定程度上影响到对自己开展的工作任务成效的自信，导致员工在绩效自评时得分偏低，这样的做法也会影响到个人在组织内的价值感，从而会影响到员工对考核公平性的评价，长远看，也会影响到员工参与和支持绩效考核的积极性。（2）运用360度绩效考评应采取的文化调试措施一是在实施之前，对全员实施头脑风暴，首先，应该让全体员工深刻认识到企业面临的发展危机，让职工明白公司与大家休戚与共，利益一致；其次，要对全员进行系统性培训，使员工深刻了解360度评估法的目的、意义、作用，提高新的绩效考核体系在员工心目中的安全感。二是培训取得一定成效后，应该在全体员工内部进行360度绩效考评法认可程度的调查，根据调查情况进行适时引导，适度调整宣传引领方式，在员工内部充分沟通交换意见，不断提升职工对绩效考核优化方案的认可度，而后选择认可程度较高的适当时机大力推行。三是要结合中国文化背景和国内国有企业的实际环境，充分借鉴西方文化精粹，为企业360度考评制度的推行搭建强有力的载体，重点是由绩效评估团队、企管人员和员工共同制定大家一致认可的考核评价体系。另外，建立的关键绩效指标必须能够紧密关联企业战略目标，能够助力企业战略发展。四是在绩效考评的反馈应用层面要重点体现员工发展的目的。新的经济发展背景要求企业必须坚持把创新作为引领发展的第一动力。实施360度绩效考评后，运用薪酬奖金和职务晋升等激励措施可以激发出员工的创新精神，更关键的是要让员工体会到考核能帮助其提升工作成效，并为个人的职业发展做出适当的引领，以此不断提升员工在企业的归属感和成就感，以个人的不断成长助力企业长足的发展。1.2.5绩效考核优化内容以上运用平衡计分卡法和关键绩效指标法为公司设定了紧密契合公司战略的四个维度的关键绩效指标。因为公司现行的绩效考核过于简单，会制约影响公司的绩效管理效果，更会影响战略目标的实现。因此，必须同时强化绩效考核，使得公司的绩效管理体系更加完善。本文对公司的绩效考核参照360度评估法，考核的目的更侧重于工作成效、工作行为方面的一致性，对员工个人综合素质的考核不是本次Z公司绩效考核的关注重点。本文借鉴了360度评估法的思路，但同时对考核的角度（内容）、具体操作方式、考核的周期频次等进行了适应性的优化。以下简要概括运用360度绩效评估方法来优化Z公司的绩效考核。（1）考核原则①科学合理化原则。考核分为对部门和员工的考核。根据部门和人员具体职责的不同设置人性化的、不同的、符合岗位职责实际的考核指标以及目标值，为奖优罚劣、晋升调整提供科学评价依据。②定性与定量结合的原则。结合平衡计分卡设定的企业战略目标以及分解的部门及员工绩效指标，有针对性地进行合理的定性或量化考核，最大程度地保证考核结果的准确合理。③多维多层级考核原则。一方面，运