毕马威-一汽物流战略规划与商业模式咨询项目建议书

一汽物流管理咨询项目项目建议书毕马威企业咨询（中国）有限公司

2017年9月2©

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China.声明知识产权限制本报告是毕马威企业咨询（中国）有限公司（以下简称“毕马威”或“KPMG”）为一汽物流有限公司（以下简称“一汽物流”）特别编撰。文件中载有毕马威的机密或专有资料。除用作评估毕马威的建议外，本文不得作其他用途，也不得因为其他用途而复印。传播限制声明本报告所载资料是特别为一汽物流的管理咨询服务之目的而编撰。任何其他人士不得依赖本报告作任何其他用途，毕马威概不就此对任何其他人士承担任何责任。未经本所书面同意，任何人士不得披露、引用或引述本报告的全部或部分内容。这项限制适用于本文件的一切资料。一般免责声明本报告所载资料仅供一般参考用，并非针对任何个人或团体的个别情况而提供。虽然毕马威已致力提供准确和及时的资料，但毕马威不能保证这些资料在阁下收取时或日后仍然准确。任何人士不应在没有详细考虑相关的情况及获取适当的专业意见下依据所载资料行事。目录毕马威咨询业务介绍1项目组织、时间安排、风险管理及主要交付物42对一汽物流项目需求的理解3项目方法成功案例5项目团队6毕马威中国简介1992年，毕马威成为首家获准在中国大陆合资开业的国际会计师事务所网络，而在香港提供专业服务亦已超过六十年。同时，于2012年率先完成特殊普通合伙转制。率先打入中国市场的先机以及对质量的不懈追求，使我们积累了丰富的行业经验，中国多家声誉卓著的企业纷纷聘请毕马威提供专业服务，也反映了毕马威在市场中的领导地位目前毕马威中国在北京、北京中关村、上海、沈阳、南京、

杭州、福州、厦门、青岛、广州、深圳、成都、天津、重庆、佛山、香港特别行政区和澳门特别行政区共设有十七个办事

处，专业人员约10,000名毕马威中国以统一的经营方式来管理中国的业务，以确保我们能够高效和迅速地调动各方面的资源，为客户提供高素质的服务。我们统一的管理架构具备高度的灵活性，使我们能够高效地为整个中国地区的客户提供完善的服务，同时也使我们来自不同办事处的专业人员可以在经验丰富的项目合伙人的统一领导下携手完成工作毕马威中国4©

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China.17家分所通力合作为客户提供高质量的服务量身定制的咨询团队:风险管理咨询服务、税务咨询服务、营运规划及管理咨询服务、财务咨询服务、战略咨询服务协助满足客户在增长（创造价值）、绩效（提升价值）和管治（保持价值）上的战略需要毕马威中国咨询服务毕马威中国首家在中国获准合资开业的国际会计师事务所首家转制为特殊普通合伙企业的国际会计师事务所在内地及香港、澳门共设有17个办事处约10,000名专业服务人员毕马威咨询服务特色通过持续沟通与研讨会，强化思维转变与方向共识，实现上下同欲，打造拥抱变革软实力强调教练式咨询，通过项目过程转移方法、工具，注重人才培养，推动企业自身专业能力的构建，实现为客户赋能毕马威是四大咨询机构中唯一建立覆盖全求的中国业务中心的机构通过中国业务中心在世界各地近60个中国业务小组，为中国企业走出去提供帮助团队核心人员拥有丰富的大型央企、民企并购后整合咨询经验，深刻理解与传统咨询的差异及对项目成功关键点的把握团队成员拥有丰富的战略、组织、流程、人力资源、IT与供应链咨询经验全球性的专业服务机构，提供包括审计、税务、管理咨询在内的多方面专业服务我们为企业提供“一站式”全方位咨询服务，赢得客户长期合作和信赖四、强调思想统一与赋能的教练式过程咨询三、丰富的多类型企业并购后整合的咨询经验一、毕马威值得信

二、独有的全球赖的品牌口碑

与

中国业务中心“一站式”的解决

（GCP），提供方案

全球最佳实践5©

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China.优势一，一站式咨询服务。我们借助内部丰富的专业能力，提供“一站式”咨询，以帮助企业化战略为结果会计咨询服务全球转换服务会计支持战略及业务发展规划服务企业战略集团管控与组织架构绩效管理变革管理业务流程优化供应链咨询交易服务买方协助（交易前及交易后）卖方协助资本市场首次上市负债和股权协助财务风险管理信用风险市场风险经营风险保险风险精算服务&报表支持IT咨询IT策略IT系统选择项目咨询IT治理IT采购系统稳定&改善业务连续性管理知识管理信息安全管理企业重组业务、财务重组现金管理危机管理周转执行管理内部审计服务内部审计合作外包企业风险管理公司治理、合规永续性服务公司财务兼并服务估值基础设施及项目负债管理取证调查违约风险管理争议处理服务合规取证技术管理咨询6©

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China.交易和重组风险合规优势二，独有的全球中国业务中心。毕马威全球中国业务中心（GCP）整合全球资源，提供全球最佳实佳与协助一汽物流全球化发展毕马威当地中国业务中心阿根廷印度尼西亚罗马尼亚*澳大利亚爱尔兰俄罗斯**奥地利马恩岛新加坡比利时以色列斯洛伐克*巴西意大利南非保加利亚*牙买加西班牙柬埔寨日本斯里兰卡加拿大哈萨克斯坦**瑞典智利韩国瑞士哥伦比亚拉脱维亚*台湾塞浦路斯卢森堡泰国捷克*马来西亚土耳其丹麦墨西哥阿联酋厄瓜多尔荷兰乌克兰**芬兰新西兰英国法国尼日利亚美国德国秘鲁乌拉圭匈牙利*波兰委内瑞拉印度葡萄牙越南GCP在世界各地成立了近60个中国业务小组* 罗马尼亚为中东欧（CEE）地区的枢纽。中东欧地区包括巴尔干半岛（阿尔巴尼亚、保加利亚、马其顿），波罗的海（白俄罗斯、爱沙尼亚、立陶宛、拉脱维亚)，波斯尼亚，克罗地亚，捷克,匈牙利,摩尔多瓦，黑山共和国，波兰,塞尔维亚，斯洛伐克，斯洛文尼亚。**独立国家联合体（CIS）包括亚美尼亚，阿塞拜疆，格鲁吉亚，哈萨克斯坦和乌克兰，并以俄罗斯作为区域中心。7©

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China.优势三，经验丰富的项目团队。项目成员均有着丰富的丰富的战略、组织架构、人力资源、供应链咨询及并购后整合咨询经验（举例）序号 客户名称 管理咨询项目内容概述玛莎拉蒂

亚太备件中心运营模式设计长安汽车

备件运营模式设计及物流网络规划8©

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China.3

中国化工

并购后销售体系战略规划、运营模式、组织架构、人力资源体系设计4

捷豹路虎汽车

备件物流网络规划及运营模式设计5

德邦物流

产业解决方案与运营模式设计、流程与方案落地实施、物流控制塔方案设计6

联想

并购后，售后体系的战略规划、运营模式及信息系统设计7

HW

供应链愿景、职能战略、运营模式、信息系统设计8

北京同仁堂

供应链愿景、职能战略、运营模式、信息系统设计9

中交疏浚

三家航道局合并后的战略规划、管控体系、组织架构设计、企业文化整合10

凯利泰

并购后集团管控模式设计、组织架构设计11

威高集团

集团战略规划、集团管控体系、组织架构设计，核心子公司并购后整后体系设计12

北汽集团

管控模式设计，组织结构优化，部门职责梳理，包括销售体系，研发体系和生产体系组织结构优化13

东风神龙

战略执行体系设计、组织中期架构规划，近期核心业务体系架构设计与变革管理14

一汽集团

教练式公司战略规划（集团整体与核心子公司）15

一汽服贸

战略梳理、管控体系、总部及下属7个业务组织架构设计，岗位体系优化、薪酬绩效优化16

富维-江森

总监及以上中高层管理者绩效管理、薪酬体系优化及提升17

一汽富奥

管控模式和组织结构设计一汽轿车

测评中心评委、主持人选拔与培养项目恒天集团

集团管控及组织架构优化优势四，打开门做项目。采用项目方案设计与教练式过程咨询相结合的方式，统一思想、提升能力、保障落地，帮助客户实现价值最大化教练式过程咨询开展方式及收益客户评价开展方式收益教练式过程咨询通过管理工具的系统培训、研讨及使用过程辅导，帮助中高层管理者学习和掌握工具与方法。并通过持续沟通与辅导，确保方案的质量与落地统一思想：通过充分的沟通与讨论，澄清异见，确保管理者的思想共识，排除思想障碍提升能力：通过工具与方法的掌握，学习管理技能，更好的从管理者视角看待问题保障落地：通过中高层管理者的充分参与，融入自身管理思想，提高中高层管理者对

于方案的参与感、拥有感、承诺感，保障

方案的落地“咨询顾问为集团战略的澄清落地提供了工具、方法，设计沟通流程，将业务探讨与团队提升相结合。使高管每个人都能够跳出板块，站在集团的高度。并且通过会议解决了之前不敢碰、不愿碰、不知道怎么碰的大问题”9©

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China.“习惯决定命运。通过4个月的学习、争论，研究数据和内容，学习到了很多非常好的东西。我相信这个习惯肯定会影响我们未来的发展……如果我们真的实现了这些战役，我们就把同行业又甩开了一步，坚持三年，我们一定能站在泰山顶上，一览众山小”“与汽车行业协会的关系及全球领先思维出版物毕马威与企业行业领导协会ACMA和SIAM建立了良好的合作关系，并曾负责数个行业聚焦项目，并作为他们活动的知识合作伙伴。毕马威曾担任印度汽车零部件制造商协会（ACMA)“全国平价及可获得驾驶技术革新会议”的知识合作伙伴。我们还发布了“前沿思想”刊物—“汽车领域的融合和技术趋势—供应链的挑战与机遇”毕马威曾担任印度汽车制造商协会（SIAM）于2015年9月2日举行的第55届年度会议-“汽车行业的使命与计划-印度制造”的知识合作伙伴，并发布刊物“在全球汽车平台上树立印度品牌”我们认为投资“前沿思想”刊物，在行业讨论中成为先锋并使我们的客户处于前沿思想的最前端，使我们的员工具备相应的知识和技能，以备为客户提供定制化的品质服务。互联与自动化汽车—英国机遇毕马威2015全球汽车行业高管调查2015底特律企业展要点毕马威印度企业行业调查10©

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China.印度汽车服务行业的技术代沟印度汽车行业毕马威拥有丰富的汽车行业项目经验毕马威客户11©

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China.目录毕马威咨询业务介绍1项目组织、时间安排、风险管理及主要交付物42对一汽物流项目需求的理解3项目方法成功案例5项目团队6分析内外部环境变化对一汽物流业务的影响，进而初步识别业务需求工业智造2025国家颁布和实施GB1589-2016创新性技术驱动企业成本下降，竞争加剧运输成本上升（数字化）技术可能颠覆原来的商业模式和运营模式，需重点评估外包及运输策略等转变，包括：-合作/工作模式/运输方式/Etc.国家政策集团要求截至十三五末期，产值达到150亿，利润8%2017.9.30，一汽物流与国际物流完成报表合并需完成物流技术规划需完成组织架构设计以及人才队伍建设现有商业模式、物流能力和规模，不足以支撑产值150亿的目标合并后，两套运作体系可能会造成协同困难，影响资源利用率物流技术的发展，会极大提升运作效率，加剧行业竞争现有组织和人才结构，与未来公司运作体系和产值/利润目标，难以匹配重新评估和调整商业模式，开拓新的客户群体、服务及渠道加强和扩大物流能力建设，尤其要注意物流技术对物流能力的促进和降本作用整合和统一规划运作体系，保证高效精益运作需重新设计组织架构、人才培养计划及绩效等上半年客户满意度为72.9，距离75的年度目标存在差距影响客户体验，进而影响营收以客户体验为驱动，回顾和调整企业愿景、商业模式及运营模式客户期望内部要求保证十三五战略顺利落地搭建Online运营调度平台、offline物流网络实体平台及综合运输体系物流全程可视化程度有待提升目前的运作机制、运作能力、组织框架等不足以支撑十三五战略的顺利落地目前系统不足以支撑两个平台的建设未能及时监控和发现运作过程的异常，影响客户体验和运作成本以新的运作机制为基础，设计新的组织架构、管控模式及考核体系升级信息化系统加强流程优化、数据管理和信息化建设，保证物流运作可视性环境变动描述

影响分析13©

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China.业务需求初步理解（数字化）技术可能颠覆原来的商业模式和运营模式，需重点评估外包及运输策略等转变，包括：-合作/中心与区域权利分配/Etc.重新评估和调整商业模式，开拓新的客户群体、服务及渠道加强和扩大物流能力建设，尤其要注意物流技术对物流能力的促进和降本作用整合和统一规划运作体系，保证高效精益运作需重新设计组织架构、人才培养计划及绩效等以客户体验为驱动，回顾和调整企业愿景、商业模式及运营模式，以新的运作机制为基础，设计新的组织架构、管控模式及考核体系升级信息化系统加强流程优化、数据管理和信息化建设保证物流运作可视性业务需求初步理解

毕马威观点环境变化产生的新的业务需求，需要本项目调整和变革公司的商业模式和运营模式12356789运营模式阐述组织与管控支撑（细化）技术 人员 流程 系统外包策略集中程度1~3阶能力框架物流技术是否需本地化远程VS现场能力定义信息系统组织架构管控机制岗位绩效新技术影响流程优化原则系统高阶规划104商业模式目标客群产品及服务渠道定价及营收模式1

53456人力资源管理

4

6能力架构

2

7

8

9运作方式

10薪酬人才确定目标客户群体，并分析核心需求针对性设计物流产品及服务为物流产品及服务定价，确定营销策略14©

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China.目录毕马威咨询业务介绍1项目组织、时间安排、风险管理及主要交付物42对一汽物流项目需求的理解3项目方法成功案例5项目团队6项目实施思路（总览）：从公司愿景出发，回顾和调整商业模式，然后设计与之适配的运营模式面向未来从客户体验出发构建公司愿景。愿景驱动，重新回顾和调整商业模式，包括：目标客户产品及服务渠道定价及销售以商业模式为驱动，充分考虑业务融合的需要，设计运营模式，包括：核心活动划分能力架构运作方式组织与管控人力资源管理演进策略技术、人员、流程及系统设计战略规划愿景1

愿景战略分析商业模式运营模式内部分析

• 内外部资源匹配外部分析（包含对标）2支撑（细化）流程 组织 绩效 系统16©

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China.面向未来，从客户体验出发，构建公司愿景价值持续优化从我们当前开始时间变革应该从制定一个不拘泥于现状的、有前瞻性的公司愿景开始未来我们会在哪里？

面设计规范愿景要瞄准未来趋势和营业目标，而不是当前的痛点向未来由外及内数字化借鉴全球领先的实践来产生“开创性的”的思想数字化技术，是变革的一个关键驱动，而不仅仅是支持因素愿景立足现状，通过持续优化和变革实现愿景客户体验历程未来定位成为汽车供应链一体化物流综合服务商，国内最具竞争力、国际上有一定影响力的物流企业17©

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China.1示例采用原创的被一汽集团广泛运用的战略规划工具，协助中高层共识战略目标、战略重点与关键路径选择，这是双方融合的关键起点2毕马威战略规划框架图内外分析战略定位路径选择资源筹配18©

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China.外部环境分析内部资源能力分析内外部匹配分析行业分析框架图内部能力树SWOT工具竞争群体分析客户群体定位自身当前位置总结未来竞争地位定位战略群体定位图客户群体定位图发展策略选择现有业务定位新业务选择战略措施选择业务模式设计价值链定位图业务选择定位图竞争因素对比图业务模式图业务战略与公司战略匹配财务资源筹配人力资源筹配时间资源筹配战略措施计划表投资计划建议表当前状态

近期目标

远期目标

关键内容

核心工具一汽战略规划的整体逻辑，核心为八张战略图内外环境分析外部环境分析内部能力分析SWOT分析图未来３-5年战略主题假设措施计划

战略措施计划图资源配置

职能措施匹配图核心结论：战略梳理总结图验证、细化战略主题落实战略主题保障战略主题实现提出战略主题假设1战略群体定位分析（宏观）价值链定位分析（中观）业务选择和定位分析（中观）竞争因素对比分析（微观）2345678示意19©

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rights最终，形成管理层高度共识的战略总结图，回答“成为什么、走什么路、需要什么”三个核心问题XX零部件体系战略梳理总结图需要什么：为实现组织

目标，我们

需要什么样

的资源配置？资源配置路径选择战略目标战略定位中长期目标（5年）：培育核心能力，支撑集团整车竞争力的提升（整车的发展）中短期目标（3年）：实现三个突破，支撑集团/体系“三年两改观”目标的实现开发成本控制能力注重前期质量策划切实抓好各阶段质量退出审核全经营链的成本控制研发能力的突破成本、质量的突破制定集团零部件体系的核心产品规划制定各核心业务的研发能力建设目标根据目标、市场需求制定研发能力提升的实施计划技术中心制定零部件研发能力提升的培育计划、实施跟上轿车（整车）发展的集团协调机制，确保现有核心的配套份额在调整中，在新业务初期，需要集团自主整车的新车型支持产品系列调整跟上轿车的发展做强做精商用车向轻、微型车拓展产品结构调整：高技术含量高附加值的产品方面调整市场结构：近期以集团市场为主，中长期拓展外部市场++结构调整的突破产品系列上的调整产品结构上的调整市场结构上的调整确定核心业务的研发能力建设目标、实施计划整车与零部件核心供应商关系的确定：零部件产品平台化发展阶段性在研发费用上支持核心业务集团在自主整车的同步开发上提供机会技术中心在研发能力提升上的支持支撑集团自主整车的发展零部件核心产品规划（核心业务）研发能力的提升质量、成本能力控制力整车与零部件的战略合作关系成为什么：一汽物流未来将成为一家什么样的组织？走什么路：为实现组织目标，我们应该选择什么样的发展道路？220©

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China.一个完美的战略，不仅仅需要愿景驱动，还需要立足现状，通过持续的优化和变革实现愿景商业模式和发展战略运营模式21©

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China.需调研理解当前一汽物流的商业模式主要客户：集团内各品牌主机客户。（待完善）主要服务：产前、产中、产后一体化全价值链汽车物流服务，包括调达物流、配送上线、整车发运、整车仓储及零备件发运/仓储等。（待完善）定价及营销：有待确认。需深入理解一汽物流的发展战略社会化客户/渠道/服务扩张策略Etc.现状，待完善现状，待完善需按事业部、按职能部、按子公司、按运输方式等调研和理解当前的运营模式，包括：核心活动现状能力框架及定义现状运作方式现状组织和管控模式现状岗位、绩效、薪酬及人才现状技术、系统、流程现状及期望2需从客户、渠道、服务三个维度评估扩张的可能性，实现150亿的营收目标12345678地域客户群组扩张：开拓经营地域，开发集团外的客户群体地域业务扩张：开拓经营地域，开发集团外的客户群体，并提供汽车物流以外的服务（譬如轻组装）业务客户群组扩张：开发集团外的客户群体并提供汽车物流以外的服务（譬如轻组装）客户群组扩张：开发一汽集团外的客户群体地域投资组合扩张：开拓经营地域，提供汽车物流以外的服务（譬如轻组装）地域扩张：开拓目前已有的经营地域现有业务优化：对现有客户（集团内）提升产前、产中、产后一体化全价值链汽车物流服务业务投资组合扩张：在原有服务基础上，提供汽车物流以外的服务（譬如轻组装）客户群组产品/服务现有新新现有新地域现有1234567822©

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China.2需变革运营模式，使之与公司新的商业模式适配一汽物流（长春陆顺）储运有限公司一汽物流（天津）有限公司一汽物流（成都）有限公司一汽物流（佛山）有限公司一汽物流（青岛）有限公司长春一汽国际物流有限公司一汽（大连）国际物流有限公司…整车事业部零部件事业部公路运输铁路运输水路运输运营模式管理品安全保障运营人资源管理经

控

财

业

行

党

审营

质

制

务

务

力

政

群

计能力架构组织与管控人力资源管理撑细化）技术人员流程统系A1.核心活动划分从以下维度出发，设计与一汽物流业务形态高度适配的运营模式：事业部整车事业部零部件事业部核心活动划分打破职能部的界限，重新架构运营活动子公司形态子公司VS参股公司国际物流VS一汽物流运输方式公路运输铁路运输水路运输运营模式设计思路B2.C3.运作方式D4.E5.F6.渠道、网络、地域等演进策略23©

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China.2核心活动划分：识别商业模式对运营的新要求，并结合一汽物流和国际物流的核心运作活动，构建崭新的运作活动地图核心运营活动（国际物流）核心运营活动（一汽物流）新运作活动已有运作活动已有运作活动整合后的运作活动新业务要求核心活动A24©

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China.评估物流技术对核心活动的影响核心活动IOT设备连接3D打印无人机&UAVS云解决方案追踪机器学习(AI)移动技术社交&传媒安全

数据保护AR&VR机器人大数据&分析3D扫描语音技术视频&视觉系统可穿戴设备远程信息处理RPA数字化平台线上商务个性化分析示例订单模块采购模块仓储及运输模块控制模块核心活动可采用的数字化技术计划模块是否采用该技术使用程度及状况A25©

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China.基于业务活动和物流技术，输出1~3级能力框架，并详细定义能力框架已有能力需要夯实和提升的能力新能力8.生态圈管理2.客户体验3.研发4.

Market5.销售7.支持9.支撑9.1质量保障9.2可持续管理9.3人才管理9.4知识管理9.5授权管理9.6主数据管理9.7流程及系统管理9.8资产管控9.9风险及合规管理6.供应6.6智能分析6.6.1多场景模拟6.6.2供应网络建模和优化6.6.3根因分析6.7供应链可视6.7.1绩效管理6.7.2例外管理6.7.3实时需求洞察6.7.4追踪6.7.5供应商洞察6.7.6渠道伙伴库存管理6.2采购6.3生产6.4交付6.5逆向6.4.2订单处理6.4.3订单关闭6.4.5运输管理6.4.6清关6.4.7可插拔供应网络6.2.1采购战略6.2.2采购品类6.2.3采购执行6.2.4供应商管理6.3.1产能计划6.3.2生产排程6.3.3试产管理6.3.4产线管理6.3.5外包协同6.3.6数字化生产6.3.7质量管理6.3.8设备管理6.3.9其他资产管理6.4.1下单管理6.4.4仓储管理6.5.1逆向策略6.5.2逆向规避6.5.3

RMA管理6.5.4问题诊断和修复6.5.5重复利用、修复、循环利用6.1计划6.1.2计划战略6.1.3主计划6.1.4采购计划6.1.5生产计划6.1.6物流计划6.1.9分销计划6.1.10库存管理6.1.8分配管理6.1.7补货计划1.战略5.3合同管理7.1客户安装网络分析4.1市场洞察产品开发与SC协同产品生命周期管理

(NPI,

EOL)N级供应商管理6.1.1需求感知需求引导客户需求感知产品结构优化变更管理5.4集成报价单管理服务成本管理1.1战略规划1.4业务计划1.2供应网络战略1.3卓越中心2.2客户协同计划2.1数字化客户协同2.3协同项目计划示例能力框架B26©

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China.需详细定义能力框架…能力框架能力能力描述依赖条件可插拔的供应网络总体描述与LSP协作，通过标准化和模块化能力，确保供应网络节点可快建快退能力依赖条件供应商管理：LSP流程&IT开发与管理供应网络建模详细描述提升供应网络的敏捷性和快速配置，以便对市场变动作出快速反应基于供应网络模型，与LSP协同设计供应节点将供应网络相关能力切分成标准模块，如入库，出库，仓库布局，运输调度等。设计标准规则，定义供应节点关键要素根据业务状况，如市场新兴或衰退，客户需求增长，贸易条例改变等，快速建立和淘汰供应节点技术依赖条件建立即插即用节点示例关键点与LSP紧密配合，建立敏捷、可快速配置的供应网络建立标准化和模块化的功能，以便根据业务状况，快速建立和淘汰供应节点从以下几个维度，详细定义三级能力，指引未来能力建设：能力总结能力详细描述。包括输入、工作过程、输出、注意事项等能力变革点。指出与现有能力的不同点依赖条件（对其他能力的依赖）：与其他能力的依赖关系依赖条件（技术）：对数字化技术的依赖条件能力定义B27©

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China.借鉴互联网系统快速迭代模式，以微服务的理念指导系统规划CRMBillingProv.…POSDWH系统点-点集成点到点集成缺乏中心管理服务导向系统架构雏形（ESB）核心ESB模块作为集成中心接口和数据集中管理开发和变更难度极大，ESB往往成为系统升级瓶颈微服务系统切分为小的模块模块之间相互独立模块之间可根据业务所需，灵活组合和配置CRMOCSERP…ChannelsESB/BPMe.g.PaymentMethod传统架构ESB微服务能力框架B28©

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China.基于能力建设蓝图和演进策略，结合一汽物流的系统现状，输出高阶系统规划系统建设路径高阶应用架构未来业务规划一汽集团信息系统现状调研数字化技术趋势能力框架工作方式组织架构及管控输入系统规划能力框架B29©

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China.运作方式（外包策略）：从成本、质量、敏捷等角度，决定外包策略潜在收益按需外包，可提升企业转型的灵活度集中有限资源发展核心业务，提升企业竞争力商业模式外包策略核心其他运营模式经营管理品质安全保障控制财务业务运营人力资源管理行政党群审计信息系统其他一汽物流外包一汽物流一汽物流运营模式仓储人力附加服务采购运输信息服务公司统筹协同外包外包 外包示例阶段1阶段2阶段3运作方式C30©

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China.运作方式（集中程度1/2）：从重要性和区域间协同程度，决定中心和区域的主导关系中心主导，区域辅助充分授权区域中心集权区域主导，中心辅助高低低高区域间协同重要程度经营管理品质安全保障财务业务运营人力资源管理行政党群审计控制信息系统其他示例运作方式C31©

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China.运作方式（集中程度2/2）：优缺点说明中心主导中心集权授权区域中心支持C..CEOSC

GMRegion/

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BrandSCCEO优点决策高效利于人才吸引和培养充分发挥员工和技术特长利于迅速扩大规模容易管理，减少成本策略和流程更为标准化成本和服务均衡发展核心竞争力，同时兼顾区域客户集中采购，发挥成本优势规划时，兼顾中心和区域的需求发挥区域人员能动性利于迅速分析、挖掘客户需求化整为零，灵活高效最大程度分析、挖掘、满足区域客户需求最大程度发挥区域人员的技能和能动性缺点对客户需求的反应不够迅速官僚主义，疏远区域人员规划时，容易忽略区域的声音汇报关系复杂高阶管理层需达成共识，如

COO和区域总负责人跨区域协同有限中心层面的政策难以落地总成本较高专业度提升困难区域间协同差中心对区域可视较差，不利于管控中心层面的政策难以落地难以发挥规模效益运作方式C32©

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China.为了保证有效整合及战略达成，组织架构优化需要遵循一定的原则D组织与管控匹配战略发展要求促进优势资源共享确保业务稳定运行考虑组织可扩展性以战略为牵引，明确业务的组织承载主体，并考量不同业务领域对管理的差异化与共性化要求，保障支撑战略要求的核心能力打造原则说明原则33©

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China.识别子公司间的业务与管理差异，识别可跨子公司的可共享的资源与能力，搭建业务支持与共享平台，提升协同效应，降低运作成本渐进式平稳过渡，确保业务稳定运作，队伍不乱、业绩不掉、成本可控，确保既定业绩目标的有效达成可扩展性与柔性组织设置，匹配对未来进一步的企业并购、业务整合与管理的要求，并兼顾业务实际差异示例34©

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rights组织架构设计承接三个方面输入，采取“目标指引法”的方式，一方面，强调远景目标的重要性；另一方面，也关注实施操作的渐进性组织与管控D组织架构目标指引设计思路图2.

整体架构设计目标架构现状远景当前状态必要性目的原则输入输出过程组织整合路径规划总部部门设置战略规划管理现状市场实践1.11.21.3管控模式与权责分工2.12.23.1子公司部门设置reserved.

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China.3.23.

组织结构设置mited,

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35要点1，明确管理现状。盘点各子公司在职能领域的优势，明确跨子公司能力输出和资源共享的重点领域，为进一步组织优化提供输入凯利泰组织织现状分董事会沟结构优化咨询项目析与优化方向通版）

•AABBCC能后台支持职能战略董事会牵头制定与执行管理董事会牵头制定与执行管理董事会牵头制定与执行管理投资√（设专职部门负责投资）由凯利泰统一负责由凯利泰统一负责力输财务√（财务管理体系相对完善）以会计核算为主，财务分析有待强化以会计核算为主，财务分析有待强化出与人力资源√（人力资源管理体系相对完善）侧重人事管理，以招聘和培训为主初步构建人力资源管理体系规范风险管理（审计/内控/法务）√（设专职人员负责）财务牵头进行内部稽核，法务兼职财务牵头进行内部稽核，法务兼职管理信息化√（设专职人员负责）由技术部人员兼职设有专职IT人员，以运维为主业务协同与资源共享业务支持职能研发√（研发资源相对丰富，支持艾迪尔产品改进与开发，并代行新产品研发）工艺改进为主，涉及部分产品开发工艺改进为主，新产品研发待立项确认注册√（设有专职的注册部门）由质量部人员兼职设有临床部门，注册和检测为兼职政府项目√（由注册部门负责，部委和地方项目申报）以地方政府项目为主，设1名专职人员√（由研发部负责，进行部委和地方项目申报）采购采购品类较少、供应商相对集中采购品类较少、供应商相对集中采购品类较少、供应商相对集中生产各有管理特点各有管理特点，在无菌生产方面可以获得凯利泰技术指导各有管理特点物流各有管理特点各有管理特点各有管理特点质量质量体系相对完善，对其他两家公司进行一些业务指导质量体系正在逐步完善质量体系相对完善市场招投标√（具有招投标专家资源优势）√（设有专职的市场招投标团队）由销售团队进行市场招投标实施独组（业务运营销售在中高端市场具有优势√（市场进入较早，经销商关系稳定）在北方市场具有优势立国际贸易√（覆盖南美、中东市场，开始涉足欧美市场）√（以南美、中东、非洲市场为主）细分行业内涉足海外市场企业较少运作示例组织与管控Dreserved.

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China.要点2，组织整合路径规划。AA集团对被并购子公司整体上定位生产制造，以组织变革为载体与驱动力，规划通过三步走实现对并购子公司的有效整合制造财务人力资源研发销售产业集团与子公司独立管理改变销售职能汇报关系，由产业集团总经理直管通过高管会议形式，由产业集团研发副总裁对子公司研发进行业务指导通过高管会议形式，由产业集团制造副总裁对子公司研发进行业务指导本部对子公司进行人力资源政策指导与信息备案注册职能集中管理统一产品规划管理通过研发项目计划进行工作协同强化与现有本部销售资源的协同本部生产管理部门对子公司的生产管理进行政策指导与信息备案统一人力资源组织模式，进行外派管理优化与统一人力资源管理流程优化与统一生产管理流程强化生产经验与能力共享纳入总部研发部，分业务线进行统一管理进行销售组织重组，实现营销资源的最大化共享统一财务管理模式，采用财务外派模式， •优化与统一财务管理流程 •构建财务共享中心模式强化核心资源调配与风险管控AA并购后子公司组织整合路径阶段一：高管协调模式

阶段二：高管+职能部门协调模式

阶段三：完全融合模式通过管控模式与组织结构的规划、实施与持续优化，推动对并购子公司的有效整合示例组织与管控D36©

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China.要点3，核心职能权责分工。运用毕马威职能管控坐标系，总结核心职能的属性与发展趋势，可以保证一汽物流职能管控定位与最佳实践的一致性偏向集中统筹管理III人力资源管控车辆调拨 仓储运输 市场营销II全面风险管控IV财务管控I单元业绩管控信息信息毕马威职能管控设计坐标系工具信息 信息偏向垂直管理（一管到底）并向

“三支柱”模式转变让听到炮声的人决策，共性资源共享战略管控计划预算管控投资管控客户偏向垂直管理（一管到底）偏向垂直管理（一管到底）组织与管控D37©

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China.明确人、财、业务核心职能在总部与子公司间的分工界面，为进一步架构设置与流程设计提供输入AA集团核心职能界面分工示例D组织与管控38©

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