医疗供应链成本优化：从采购到消耗全流程

医疗供应链成本优化：从采购到消耗全流程演讲人2026-01-10

采购环节：成本优化的源头把控01消耗环节：成本优化的终端控制02仓储与物流环节：成本优化的中间枢纽03全流程协同与数字化赋能：成本优化的系统保障04目录

医疗供应链成本优化：从采购到消耗全流程引言：医疗供应链成本优化的战略意义在医疗健康行业高质量发展的今天，供应链成本管理已成为医院精细化管理与价值医疗落地的核心议题。作为医疗行业从业者，我深刻体会到：医疗供应链绝非简单的“物资搬运”，而是一条串联起采购、仓储、物流、消耗等多环节的“生命线”——其成本效率直接关系到医疗资源利用率、患者服务质量乃至医院可持续发展能力。据国家卫健委数据显示，三级医院物资成本占总支出比例普遍达30%-50%，其中因供应链管理不善导致的浪费（如过期报废、库存积压、流程冗余）占比高达15%-20%。这意味着，若能通过全流程优化将供应链成本降低10%-15%，一家年物资支出10亿元的三级医院即可释放1-1.5亿元资金，用于学科建设、设备升级或患者服务。

医疗供应链的特殊性在于其“双重属性”：既要保障“生命至上”的时效性与安全性（如急救物资24小时到位、高值耗材零差错），又要追求“资源集约”的经济性与效率性。这种双重属性决定了成本优化绝非简单的“降本”，而是“提质增效”的系统性工程——需从采购源头把控价格，通过仓储物流减少损耗，在临床终端规范消耗，最终实现“成本可控、供应可靠、质量可溯”的平衡。本文将以从业者的视角，从采购、仓储物流、消耗管理三个核心环节切入，结合行业实践与案例，剖析医疗供应链成本优化的路径与策略，为同行提供可落地的思路参考。01ONE采购环节：成本优化的源头把控

采购环节：成本优化的源头把控采购是医疗供应链的“入口”，其成本控制水平直接影响全链条的支出结构。传统采购模式中，“分散议价”“信息孤岛”“重价格轻价值”等问题普遍存在，导致医院在采购中处于被动地位。事实上，采购环节的成本不仅包含物资本身的“显性价格”，更涵盖管理成本、机会成本、质量风险成本等隐性支出。因此，采购优化需跳出“唯低价论”，构建“战略寻源-全周期管理-数据赋能”的立体化体系。

1采购成本构成：从“单一价格”到“总成本”的认知升级在传统认知中，采购成本即“物资采购价”，但医疗行业的特殊性决定了其成本构成远不止于此。以心脏介入支架为例，其“总成本”至少包含四部分：-直接采购成本：支架本身的出厂价或中标价，占总成本约60%-70%；-间接管理成本：包括招标文件编制、评标会议、合同谈判、验收入库等环节的人力与时间成本，约占总成本10%-15%；-质量风险成本：若因供应商资质不全、产品性能不达标导致医疗纠纷，其赔偿、声誉损失等隐性成本可能远超采购价节约额；-机会成本：因采购周期过长、断货导致手术延迟，引发的床位周转效率下降、患者满意度降低等间接损失。32145

1采购成本构成：从“单一价格”到“总成本”的认知升级我曾参与某医院骨科植入类耗材采购优化项目，发现其传统模式下“重价格轻管理”：某国产髋关节支架中标价比进口低30%，但因供应商物流能力不足，交货周期长达45天（行业平均15天），导致3台择期手术被迫延期，床位占用成本增加12万元，最终“价低”反而导致“总成本高”。这一案例印证了：采购优化的核心是“总成本最低”，而非“单价最低”。

2传统采购模式痛点：效率、协同与数据的“三重壁垒”当前医疗采购的痛点集中体现为“三低”：-议价能力低：科室分散申领导致采购需求碎片化，医院难以形成规模效应。例如，某三级医院20个临床科室独立采购同款止血纱布，因订单量小，供应商不愿降价，最终采购价比集中采购高18%；-协同效率低：采购、财务、临床、仓储部门间信息不互通，形成“数据孤岛”。我曾见过某医院因临床临时增加手术需求，采购部门未及时收到通知，导致高值耗材断货，术中紧急调货的物流成本是常规的3倍；-数据支撑低：缺乏历史采购数据与消耗数据的分析，导致需求预测偏差大。某医院2022年根据“经验”一次性采购了50万元防疫物资，因疫情政策调整，最终30%过期报废，造成直接损失。

3采购优化策略：构建“战略化、智能化、协同化”新体系3.1集中采购与战略寻源：从“分散购买”到“联盟作战”集中采购是提升议价能力的基础，但需避免“为集中而集中”的形式主义。有效路径包括：-集团化采购：依托医联体、城市医疗集团整合成员单位需求，形成“以量换价”的规模优势。例如，某省肿瘤医院联盟2023年联合12家医院采购化疗药物，通过汇总年需求量1.2亿元，谈判降价达22%，同时要求供应商提供“全省统一配送”服务，降低物流成本；-品类分类采购：按物资金额、稀缺性、临床重要性分类管理。对高值耗材（如心脏介入器械）、抗菌药物等“高影响值”品类，采用“单一来源采购+战略合作”，与头部供应商签订3-5年长期协议，锁定价格与供应；对低值耗材（如纱布、棉签）等“低影响值”品类，通过公开招标形成“入围供应商库”，定期竞价；

3采购优化策略：构建“战略化、智能化、协同化”新体系3.1集中采购与战略寻源：从“分散购买”到“联盟作战”-跨区域联合采购：参与省级或国家组织耗材采购（如集采），但需注重“中选后管理”。某医院在冠脉支架集采中，中选支架价格从1.3万元降至700元，但因忽略了配套球囊的供应保障，导致部分手术因球囊缺货延迟，最终通过“集采产品+非集采产品组合采购”平衡了成本与供应。1.3.2供应商全生命周期管理：从“一锤子买卖”到“长期共赢”供应商管理是采购优化的“隐形战场”，需建立“准入-评估-激励-退出”的闭环机制：-严格准入评估：除常规资质审核（如医疗器械注册证、GMP认证）外，需新增“供应链能力”指标，包括产能保障（如能否应对突发需求）、物流时效（如偏远地区48小时达）、应急响应能力（如断货4小时内启动备货方案）。例如，某医院在遴选体外诊断试剂供应商时，将“冷链物流覆盖全国300个城市”作为硬性条件，避免了因运输问题导致的试剂失效；

3采购优化策略：构建“战略化、智能化、协同化”新体系3.1集中采购与战略寻源：从“分散购买”到“联盟作战”-动态绩效评估：制定《供应商绩效考核表》，从“质量（合格率）、交货（准时率）、服务（响应速度）、成本（价格稳定性）”四个维度季度评分，评分结果与订单分配直接挂钩。对连续两次评分低于80分的供应商启动约谈，评分低于60分的清退出库。某医院通过该机制，将供应商准时交货率从82%提升至96%，因质量问题导致的退货率下降70%；-战略合作赋能：对核心供应商（如高值耗材原厂），开展“VMI（供应商管理库存）”合作：供应商根据医院历史消耗数据实时补货，医院减少库存资金占用，供应商通过稳定销量获得返利。某三甲医院与某骨科耗材厂商实施VMI后，库存周转天数从45天降至18天，释放资金800万元。

3采购优化策略：构建“战略化、智能化、协同化”新体系3.3数据驱动的智能采购：从“经验判断”到“精准预测”数字化工具是破解“数据孤岛”的关键，需构建“需求预测-智能采购-动态监控”的数据链：-需求预测模型：整合历史消耗数据（如近3年各科室手术量、耗材使用率）、季节因素（如冬季流感高发期防护用品需求增长）、政策影响（如集采后耗材用量变化），通过AI算法预测未来3-6个月需求。例如，某医院通过机器学习模型预测2023年Q4手术量将增长15%，提前1个月启动骨科耗材备货，避免了因需求激增导致的临时高价采购；-电子化采购平台：搭建“一站式采购管理系统”，实现临床申领、采购审批、订单生成、合同管理、验收入库全流程线上化。系统自动比对历史价格、供应商报价，提示“最低价”或“最优供应商”，减少人为干预。某医院通过该平台，将采购审批时间从平均7天缩短至2天，采购人员工作效率提升40%；

3采购优化策略：构建“战略化、智能化、协同化”新体系3.3数据驱动的智能采购：从“经验判断”到“精准预测”-成本可视化分析：利用BI（商业智能）工具生成“采购成本热力图”，按科室、品类、供应商等多维度分析成本构成，定位“异常高成本”环节。例如，通过热力图发现某科室“一次性缝合线”月消耗量是同类科室的3倍，经核查发现存在“申领后未使用”浪费现象，通过规范临床申领流程，该品类成本下降35%。02ONE仓储与物流环节：成本优化的中间枢纽

仓储与物流环节：成本优化的中间枢纽采购完成后，物资需通过仓储与物流环节流转至临床终端。这一环节常被视为“成本黑洞”——场地租金、人力成本、库存损耗、运输费用等隐性支出占比高达供应链总成本的20%-30%。传统仓储物流模式中，“重存储轻流转”“重人工轻智能”“重部门轻协同”等问题突出，导致物资周转缓慢、损耗率高、响应不及时。因此，仓储物流优化的核心是“精益化、智能化、协同化”，通过流程再造与技术创新降低“流转成本”。

1仓储成本构成：从“静态存储”到“动态流转”的成本重构仓储成本并非简单的“场地租金+人工”，而是包含“持有成本”与“流转成本”的双重维度：-持有成本：包括库存资金占用（物资采购资金的机会成本）、仓储设施折旧（如货架、温控设备）、库存损耗（过期、破损、失窃）。例如，某医院库存中500万元的高值耗材，若年资金成本率5%，仅资金占用成本就达25万元/年；-流转成本：包括入库验收（人工分拣、质量检测）、上架存储（库位规划、物资搬运）、拣货出库（根据科室需求拣选、配送）、信息处理（库存登记、数据录入）等环节的成本。某医院调研显示，拣货出库环节耗时占仓储总工作量的50%，若流程优化，可降低该环节成本30%以上。

2传统仓储物流痛点：效率、损耗与响应的“三重制约”当前医疗仓储物流的痛点可概括为“三慢”：-周转慢：缺乏科学的库存管理方法，物资“先进后出”导致高值耗材过期。某医院2022年因效期管理不当，报废血液透析器120支，损失达8.4万元；-拣货慢：依赖人工经验拣货，库位规划不合理导致“无效行走”。例如，某医院将高使用频率的低值耗材（如输液贴）存放于仓库最底层，拣货员需往返3次，单次拣货耗时长达20分钟；-响应慢：临床紧急需求（如夜间手术耗材）需通过人工请领、跨部门协调，响应时间超过2小时。某医院曾发生“夜间急诊手术需特殊缝合线，因仓库值班员无法联系到库管，导致手术延迟1小时”的事件，引发患者投诉。

3仓储物流优化策略：打造“精益、智能、高效”的中转枢纽3.1仓库精益化布局：从“无序堆放”到“精准定位”仓库布局优化的核心是“减少无效移动、提升存取效率”，需引入“ABC分类法”与“库位动态管理”：-ABC分类存储：根据物资消耗金额与使用频率，将库存分为A、B、C三类：A类（高价值、高频率，如心脏介入导管）占物资种类10%、金额70%，存放于离出库口最近、拣货最便捷的“黄金区域”；B类（中价值、中频率）占种类20%、金额20%，存放于中间区域；C类（低价值、低频率）占种类70%、金额10%，存放于高层货架或偏远区域。某医院实施ABC分类后，A类物资拣货时间缩短60%，仓库空间利用率提升25%；

3仓储物流优化策略：打造“精益、智能、高效”的中转枢纽3.1仓库精益化布局：从“无序堆放”到“精准定位”-库位编码与可视化：采用“分区-分类-分层-定位”的库位编码规则（如“A-01-02-03”代表A区1层2排3号），并通过WMS（仓库管理系统）实时显示库位状态（空闲/占用）。仓库地面标注“拣货动线”，避免交叉作业；货架设置“电子标签”，指示拣货数量与位置，实现“无纸化拣货”。某医院通过可视化改造，拣货差错率从3%降至0.5%以下；-效期“先进先出”强制管控：对近效期物资（如距有效期6个月）设置“黄色警示标签”，距有效期3个月设置“红色预警标签”，系统自动提示优先出库。对效期临界物资（如距有效期1个月内），启动“临床联动机制”，由科室协调优先使用，避免过期报废。

3仓储物流优化策略：打造“精益、智能、高效”的中转枢纽3.2智能化仓储系统：从“人工操作”到“机器赋能”数字化工具是提升仓储效率的“加速器”，需重点部署“三大系统”：-WMS（仓库管理系统）：核心功能包括库存实时监控（批号、效期、库位）、智能补货（基于安全库存与消耗自动生成采购建议）、出入库自动化（与HIS、ERP系统对接，自动校验科室申领权限）。例如，临床科室在HIS系统提交申领单后，WMS自动匹配库存、生成拣货单，拣货员完成拣货后扫描条码，系统自动更新库存，全程无需人工录入，效率提升50%；-RFID/条码技术：为高值耗材、冷链物资等“高价值、高风险”品类赋予唯一RFID标签或条码，实现“从采购到消耗”的全流程追溯。例如，某医院对每一盒胰岛素贴RFID标签，入库时扫描登记效期、存储条件，出库时自动关联患者信息，若出现质量问题，可2小时内追溯批次、影响范围；

3仓储物流优化策略：打造“精益、智能、高效”的中转枢纽3.2智能化仓储系统：从“人工操作”到“机器赋能”-自动化设备应用：在大型医院引入“AGV（自动导引运输车）”完成物资搬运、“智能立体货架”实现高密度存储、“自动分拣系统”按科室需求分拣物资。某三甲医院引入AGV后，夜间物资配送人力从4人降至1人，配送时效从平均90分钟缩短至30分钟。

3仓储物流优化策略：打造“精益、智能、高效”的中转枢纽3.3库存精准管理：从“经验备货”到“数据驱动”库存管理的本质是“平衡保障与成本”，需构建“安全库存-动态预警-协同补货”的机制：-安全库存模型：结合物资采购周期（如国产耗材15天、进口耗材30天）、消耗波动系数（如手术量波动±20%）、供应商准时交货率（如95%），计算安全库存量。公式为：安全库存=（日均消耗×采购周期）×波动系数×（1-供应商准时交货率）。例如，某耗材日均消耗10盒，采购周期15天，波动系数1.2，供应商准时交货率95%，则安全库存=10×15×1.2×（1-95%）=9盒，即库存低于9盒时触发补货；-库存周转率提升：设定科室“库存周转目标”（如高值耗材周转天数≤30天），定期对“高库存科室”进行分析，区分“合理储备”（如常规手术耗材）与“过度囤积”（如申领后长期未使用），通过“科室沟通-调拨使用-限制申领”三级措施减少积压。某医院通过周转率管控，将全院库存金额从1800万元降至1200万元，下降33%；

3仓储物流优化策略：打造“精益、智能、高效”的中转枢纽3.3库存精准管理：从“经验备货”到“数据驱动”-冷链物流专项优化：对疫苗、生物制剂等需2-8℃存储的物资，部署“全程温控系统”：运输车辆配备GPS定位与实时温传，仓库设置“双回路冷链”，一旦温度异常，系统自动报警并启动备用制冷设备。某医院通过冷链优化，将疫苗因运输问题导致的报废率从2%降至0.1%，年节约成本15万元。03ONE消耗环节：成本优化的终端控制

消耗环节：成本优化的终端控制物资进入临床消耗环节，是供应链价值的“最后一公里”，也是成本浪费的“高发区”。传统模式下，“重采购轻消耗”“重申领轻管理”导致临床使用浪费严重——如过度使用高值耗材、不规范操作导致物资损耗、申领流程繁琐引发“囤积式消耗”等。据行业调研，临床环节的成本浪费占供应链总成本的25%-30%，是成本优化的“潜力区”。因此，消耗管理的核心是“规范使用、精准消耗、责任到人”，通过临床行为引导实现“源头节流”。3.1消耗环节成本构成：从“物资支出”到“行为成本”的深度剖析临床消耗成本不仅包含物资本身的“显性消耗”，更隐含因使用行为导致的“隐性成本”：-合理消耗成本：符合诊疗规范的物资使用，如一台标准腹腔镜手术的耗材包（含trocar、钳子、缝合线等），成本约5000元，这是“必要成本”；

消耗环节：成本优化的终端控制-过度消耗成本：超临床需求的物资使用，如同一手术使用2个止血夹（实际仅需1个）、盲目选择高端耗材（如普通缝合线使用进口可吸收线），某医院数据显示，此类过度消耗占总消耗的15%-20%；01-操作损耗成本：因医护人员操作不规范导致的物资损坏，如穿刺针弯曲、无菌包装污染，某科室统计显示，操作损耗率约3%，年损耗金额达20万元；02-流程浪费成本：因申领流程繁琐、科室间沟通不畅导致的“重复申领”“紧急采购”，如临床因担心“领不到”而多申领30%的低值耗材，造成库存积压与资金占用。03

2传统消耗管理痛点：意识、流程与数据的“三重脱节”当前临床消耗管理的痛点集中表现为“三脱节”：-责任与成本脱节：临床科室“只管用、不管价”，物资成本未纳入科室绩效考核，导致节约意识淡薄。某医院曾出现“某科室季度消耗量同比翻倍，但因未与绩效挂钩，科室无改进动力”的情况；-需求与流程脱节：申领流程“线下为主、线上为辅”，临床需填写纸质申领单、跨部门审批，紧急需求时“先领后批”，导致物资申领量远超实际需求。某医院纸质申领单占比达60%，平均审批时间1.5天，急诊手术耗材需“先找护士长签字，再跑仓库领货”，效率低下；-消耗与数据脱节：缺乏“物资消耗-诊疗效果”关联分析，无法识别“不合理使用”。例如，某两种抗生素疗效相当，但A类单价是B类的2倍，因无消耗数据对比，临床仍倾向于使用A类，年多支出成本50万元。

2传统消耗管理痛点：意识、流程与数据的“三重脱节”3.3消耗环节优化策略：构建“标准化、透明化、责任化”的管控体系

2传统消耗管理痛点：意识、流程与数据的“三重脱节”3.1临床路径标准化：从“经验使用”到“规范引导”标准化是减少“过度消耗”的基础，需通过“临床路径+耗材目录+操作规范”三重约束：-临床路径嵌入耗材清单：将耗材使用纳入临床路径管理，明确“每种疾病、术式的常规耗材包与可选耗材”。例如，制定“阑尾炎切除术临床路径”，规定“标准耗材包包含3个一次性切口保护套，若术中需增加，需主刀医生注明理由并签字确认”。某医院通过路径嵌入，阑尾手术耗材成本下降22%；-耗材目录分级管理：制定《医院医用耗材目录》，按“必需、可选、限制”分级管理：“必需类”（如常规缝合线）临床可自由申领；“可选类”（如高端止血材料）需经科室主任审批；“限制类”（如贵重介入器械）需医务处备案。同时，目录定期更新，将“性价比低、疗效不确切”的耗材调出目录。某医院2023年更新目录后，限制类耗材消耗量下降45%；

2传统消耗管理痛点：意识、流程与数据的“三重脱节”3.1临床路径标准化：从“经验使用”到“规范引导”-操作规范培训与监督：针对高损耗耗材（如穿刺针、导管）开展“规范操作培训”，考核合格方可使用。同时，科室质控小组每月抽查“手术录像+耗材使用记录”，对“超范围使用”“不规范操作”的医护人员进行约谈与再培训。某医院通过6个月培训，导管操作损耗率从5%降至1.5%。

2传统消耗管理痛点：意识、流程与数据的“三重脱节”3.2消耗数据实时监控：从“事后统计”到“事中干预”数字化监控是实现“精准消耗”的关键，需打通“临床数据-消耗数据-财务数据”的链路：-HRP与HIS系统对接：通过医院资源计划（HRP）系统，实时抓取临床诊疗数据（如手术名称、患者信息）与物资消耗数据（如耗材编码、数量、单价），自动生成“科室消耗报表”“手术成本明细”。例如，某医生完成一台关节置换术，系统自动关联耗材使用清单，实时显示“该手术耗材成本1.2万元”，若高于同类手术平均水平（1万元），系统自动提示“异常消耗”；-异常消耗预警机制：设置“科室消耗阈值”（如月消耗同比增幅20%）与“单次消耗阈值”（如某手术常规耗材成本±10%），一旦超标，系统自动向科室主任、采购部门发送预警。

2传统消耗管理痛点：意识、流程与数据的“三重脱节”3.2消耗数据实时监控：从“事后统计”到“事中干预”科室需在3个工作日内提交“情况说明”，采购部门联合临床专家分析原因，是“合理需求增长”还是“不合理使用”。某医院通过预警机制，发现“某科室因开展新技术导致耗材量增”是合理增长，而“某医生习惯性多领止血材料”属于浪费，后者经整改后消耗下降18%；-“消耗-疗效”关联分析：利用数据分析工具，对比“不同耗材的疗效与成本”，为临床提供“性价比最优”选择。例如，对比两种骨科填充材料A（单价3000元，愈合率90%）和B（单价2000元，愈合率88%），分析显示“B材料成本效益更高”，建议临床优先选择，年节约成本约80万元。

2传统消耗管理痛点：意识、流程与数据的“三重脱节”3.3科室成本责任制：从“医院买单”到“科室担责”将成本责任下沉至科室，是推动“主动节约”的核心举措，需建立“预算-考核-奖惩”闭环机制：-科室物资成本预算：根据历史消耗数据、业务量增长计划，年初核定各科室“物资成本预算”，预算额度与科室绩效挂钩（如预算执行率与绩效得分正相关）。例如，某外科科室年预算物资成本500万元，若实际消耗450万元（节约率10%），按节约额的5%奖励科室；若消耗550万元（超支10%），按超支额的3%扣减绩效；-二级库房管理：在临床科室设立“二级库房”，由护士长兼职管理员，负责物资申领、存储、发放。HRP系统实时监控二级库房库存，当库存低于“安全库存”时，自动向仓库申领；当库存过高时，提示“控制申领”。同时，每月核对二级库房账实，确保“账物相符”。某医院推行二级库房后，科室“囤积式申领”现象减少，库存周转天数从40天降至25天；

2传统消耗管理痛点：意识、流程与数据的“三重脱节”3.3科室成本责任制：从“医院买单”到“科室担责”-节约文化与激励机制：通过“科室成本分析会”“节约标兵评选”等活动，强化临床人员的成本意识；对提出“合理化建议”（如优化耗材使用流程、替代方案）的医护人员给予物质奖励。例如，某护士提出“将术中废弃的无菌纱布用于术后加压包扎”，年节约纱布成本5万元，医院给予5000元奖励，并全院推广该做法。04ONE全流程协同与数字化赋能：成本优化的系统保障

全流程协同与数字化赋能：成本优化的系统保障采购、仓储物流、消耗管理是医疗供应链的“三大支柱”，但单独优化任一环节均无法实现整体成本最优——只有打通“部门壁垒、数据壁垒、流程壁垒”，构建“全流程协同+数字化赋能”的生态系统，才能释放1+1+1＞3的协同效应。

1全流程协同机制：从“部门分割”到“价值共同体”医疗供应链涉及采购部、仓储部、财务科、临床科室等10余个部门，协同不畅是导致“流程冗余、成本高企”的根源。需建立“三大协同机制”：-院内多部门协同：成立“供应链管理委员会”，由院长任主任，采购、仓储、临床、财务等部门负责人为成员，每月召开“成本分析会”，统筹协调各环节问题。例如，针对“临床紧急采购多”问题，委员会推动建立“紧急耗材绿色通道”：由医务处审批后，仓库直接从“战略供应商”调货，事后补办手续，既保障供应又减少临时采购成本；-院际供应链联盟：区域医疗中心牵头，联合二级医院、社区卫生服务中心组建“供应链联盟”，实现“需求共享、库存共享、物流共享”。例如，某联盟搭建“区域耗材共享平台”，当A医院某耗材库存不足时，可从B医院调拨，避免“各自为政”导致的重复采购与库存积压；

1全流程协同机制：从“部门分割”到“价值共同体”-供应商协同平台：与核心供应商共建“协同平台”，实时共享“库存数据、需求预测、生产计划”。例如，供应商可通过平台查看医院库存水平，提前安排生产；医院可查看供应商产能与物流节点，优化采购计划。某医院与供应商通过平台协同，将采购订单交付周期从30天缩短至15天。

2数字化工具集成：从“单点应用”到“系统融合”数字化是全流程协同的“神经网络”，需打破“信息孤岛”，实现“三大系统集成”：-SCM（供应链管理系统）集成：以SCM系统为核心，集成采购管理（SRM）、仓库管理（WMS）、医院资源计划（HRP）、临床信息系统（HIS）等，实现“需求-采购-仓储-消耗”数据全流程打通。例如，临床科室在HIS系