医疗运营效率的绩效分配国际经验

医疗运营效率的绩效分配国际经验演讲人CONTENTS医疗运营效率的绩效分配国际经验医疗运营效率的内涵与绩效分配的逻辑关联医疗运营效率绩效分配的国际模式比较国际经验的共性规律与本土化挑战构建中国特色医疗运营效率绩效分配体系的路径目录01医疗运营效率的绩效分配国际经验医疗运营效率的绩效分配国际经验在全球化与人口结构变革的双重驱动下，医疗体系运营效率已成为衡量国家卫生系统核心竞争力的关键标尺。作为医疗行业从业者，我曾在参与国内三甲医院运营改革时深刻体会到：绩效分配机制如同医疗机构的“指挥棒”，其设计合理性直接决定资源流向、行为导向乃至整体效能的释放。近年来，通过对欧美、亚太等地区先进医疗体系的实地考察与案例研究，我逐渐认识到，医疗运营效率的绩效分配并非简单的“奖金额度计算”，而是融合战略目标、资源配置、质量监控与文化培育的系统工程。本文将以国际经验为镜，结合本土实践，从内涵解析、模式比较、规律提炼到路径构建，层层递进地探讨如何通过科学的绩效分配激活医疗运营效率，为行业提供可借鉴的思路与方法。02医疗运营效率的内涵与绩效分配的逻辑关联医疗运营效率的多维内涵界定医疗运营效率绝非单一维度的“成本压缩”或“服务量提升”，而是涵盖“投入-产出-质量-体验”的复合型概念。从经济学视角看，其核心在于“以合理资源投入实现最大健康效益产出”；从管理学视角看，则强调“流程优化、资源协同与价值创造”的动态平衡。具体而言，医疗运营效率包含三个核心维度：1.资源配置效率：指医疗资源（人力、设备、床位、资金等）在不同学科、区域与服务间的配置合理性。例如，某综合医院通过CT设备使用率分析发现，影像科与急诊科的设备共享率不足30%，通过建立“24小时弹性预约制”，将设备利用率从65%提升至89%，同时缩短患者等待时间40%。这一案例生动说明，资源配置效率的提升需以数据为支撑，打破“部门壁垒”。医疗运营效率的多维内涵界定2.服务流程效率：聚焦医疗服务全链条的协同性与时效性。以日间手术为例，国际研究表明，通过“术前评估-手术安排-术后随访”的一站式流程优化，可使平均住院日从传统的7-10天压缩至24小时内，床位周转率提升3-5倍，同时并发症发生率降低20%。这种效率提升的背后，是流程再造对“时间成本”与“质量风险”的双重把控。3.价值产出效率：衡量医疗服务对健康结果的贡献度，需兼顾“短期疗效”与“长期健康管理”。例如，美国凯撒医疗集团将糖尿病患者的“糖化血红蛋白达标率”“急诊再入院率”“患者教育覆盖率”纳入绩效指标，通过家庭医生与营养师的协同管理，使患者年度医疗费用下降18%，住院率下降25%。这提示我们，效率的终极目标是“健康价值最大化”，而非单纯的“服务量指标”。绩效分配：医疗运营效率的核心驱动机制绩效分配是连接战略目标与执行行为的“神经中枢”，其本质是通过利益引导将抽象的“效率目标”转化为具体的“行动准则”。作为从业者在医院管理中的一线观察，我深刻体会到：科学绩效分配能激发三重内生动力：1.行为矫正功能：传统绩效分配多以“收入”“手术量”为核心指标，易导致“重治疗轻预防”“重高端服务轻基础医疗”的倾向。而引入“效率导向”的绩效分配后，某省级医院将“门诊次均费用增长率”“抗菌药物使用强度”“平均住院日”等指标纳入科室考核，使门诊次均费用连续6年保持负增长，药占比从42%降至28%，实现了从“规模扩张”到“内涵发展”的转型。绩效分配：医疗运营效率的核心驱动机制2.资源优化配置：绩效分配的差异化设计可引导资源向高价值领域流动。例如，新加坡中央医院通过“绩效预算”机制，将科室绩效分为“基础绩效”（占60%）与“创新绩效”（占40%），其中“创新绩效”重点考核“新技术开展效率”“多学科协作（MDT）病例数”“成本节约额”，使医院三年内MDT覆盖病种从12个扩展至45个，疑难重症外转率从15%降至5%。3.质量文化培育：绩效分配不仅是“分钱机制”，更是“价值传递工具”。德国夏里特医院将“患者安全事件上报数”“不良事件改进率”与绩效挂钩，对主动上报并改进的科室给予奖励，使严重不良事件发生率从2018年的2.3‰降至2022年的0.8‰，形成了“安全优先、持续改进”的文化氛围。03医疗运营效率绩效分配的国际模式比较美国：市场化导向下的“价值医疗”绩效模式美国医疗体系高度市场化，其绩效分配的核心逻辑是“按价值付费”（Value-BasedPayment,VBP），即以医疗结果与成本控制为核心，替代传统的“按服务付费”（FFS）。具体实践中，形成三种典型模式：1.捆绑支付（BundledPayment）：针对特定疾病（如髋关节置换、心力衰竭），将“住院-康复-随访”全流程费用打包支付，医院需在预算内优化服务流程，超支不补、结余留用。例如，美国克利夫兰医疗中心推行髋关节置换捆绑支付后，平均住院日从5天缩短至3.5天，总费用下降18%，患者满意度提升22%。其绩效分配将“成本节约率”“30天再入院率”“功能恢复评分”作为核心指标，科室绩效与这些指标直接挂钩，促使主动减少不必要检查、加速康复。美国：市场化导向下的“价值医疗”绩效模式2.accountablecareorganizations（ACOs）：由医院、医生、保险机构组成联合体，共享医疗成本节约收益。ACO通过设定“目标支出增长率”（TargetSpendingGrowthRate），若实际增长率低于目标，节约的50%-70%用于成员绩效奖励。例如，加州KaiserPermanenteACO将“慢性病控制率”“预防接种率”“患者满意度”纳入考核，家庭医生绩效中“过程指标”（如定期随访完成率）占40%，“结果指标”（如血压控制达标率）占60%，推动糖尿病患者血糖达标率从68%提升至82%。3.merit-basedIncentivePaymentSystem（MIPS）：针对医生个体，从“质量”“成本”“临床实践改善”“患者体验”四个维度评分，评分高低直接影响医保支付系数。例如，医生若能保持“30天再入院率”低于行业平均水平，可获得最高5%的支付奖励；若再入院率过高，则面临最高9%的扣罚。这种“精细化”绩效分配引导医生从“多做检查多收入”转向“控质量降成本”。德国：社会保险框架下的“疾病管理集团”协同模式德国实行社会医疗保险制度，其医疗运营效率的绩效分配特色在于“法定疾病基金会（SHI）与医院、医生的协同治理”，核心工具是“疾病管理集团（DiseaseManagementPrograms,DMPs）”。1.DMPs的绩效目标设定：针对糖尿病、冠心病等10种慢性病，SHI与医院签订绩效协议，明确“过程指标”（如年度眼底检查率、血脂检测次数）、“结果指标”（如糖化血红蛋白达标率、血压控制率）与“成本指标”（次均门诊费用增长率）。例如，北莱茵-威斯特法伦州的糖尿病DMP规定，医院若能将患者“足部溃疡发生率”控制在1.2%以下，可获得SHI额外支付的人头费奖励；若超过2%，则需返还部分医保资金。德国：社会保险框架下的“疾病管理集团”协同模式2.医院与医生的绩效联动：DMPs强调“医院专科医生”与“社区全科医生”的分工协作。医院专科医生负责诊断与治疗方案制定，社区全科医生负责日常管理与随访，双方绩效共享。例如，柏林Charité大学医院与社区诊所共建糖尿病管理网络，专科医生的绩效中“转诊至社区的患者比例”“社区随访反馈及时率”占30%，社区医生的绩效中“患者规范管理率”“急诊转诊率”占50%，形成“专科-社区”的闭环管理。3.绩效分配的透明化机制：SHI定期公布各医院、医生的DMP绩效数据，患者可通过“医保绩效查询平台”了解医疗机构效率。这种透明化倒逼医院主动优化流程，例如某医院通过分析发现，其糖尿病患者“胰岛素注射培训”完成率仅为60%，遂开设“糖尿病教育学校”，由专职护士负责培训，使完成率提升至95%，绩效奖励同步增加20%。（三）英国：NHS体系下的“临床commissioninggroups”绩效德国：社会保险框架下的“疾病管理集团”协同模式统筹模式英国国家医疗服务体系（NHS）实行“强政府、弱市场”的治理模式，其医疗运营效率绩效分配由“临床委托小组（CCGs）”主导，核心是“预算-绩效-质量”的联动机制。1.基于“效率边界”的预算分配：CCGs根据各医院的历史绩效、服务需求、成本水平，设定“效率边界”（ProductivityBoundary），要求医院在预算内实现服务质量提升。例如，伦敦CCGs要求三甲医院每年将“平均住院日”缩短5%，“床位使用率”维持在85%-90%，若同时实现“患者满意度”高于85分，医院可获得2%的预算奖励；若三项指标均未达标，则扣减1.5%预算。德国：社会保险框架下的“疾病管理集团”协同模式2.“临床指标”与“运营指标”并重：医院绩效分配中，“临床指标”（如30天死亡率、术后并发症率）占60%，“运营指标”（如平均等待时间、设备利用率）占30%，“患者体验”占10%。例如，曼彻斯特皇家医院将“择期手术等待时间≤18周”的完成率与科室绩效挂钩，未达标的科室主任绩效扣减15%，而等待时间≤12周的患者占比每提升5%，科室绩效增加10%。3.“效率基金”的专项激励：NHS设立“效率挑战基金”（ProductivityChallengeFund），鼓励医院开展流程创新。例如，伯明翰心脏医院申请基金用于“术前检查集中化”，将患者术前等待时间从7天压缩至2天，床位周转率提升25%，获得基金奖励后，将50%用于科室绩效分配，30%用于设备更新，20%用于员工培训，形成“创新-效率-激励”的良性循环。新加坡：政府主导下的“公立医院绩效合同”模式新加坡医疗体系以政府主导、公立医院为主干，其绩效分配的核心工具是“卫生部（MOH）与公立医院签订的绩效合同”，将医院运营效率与政府拨款直接挂钩。1.“3E+3C”绩效框架：MOH提出“经济（Economy）、效率（Efficiency）、效益（Effectiveness）”与“协作（Collaboration）、创新（Creativity）、关怀（Compassion）”的“3E+3C”框架，细化出20余项核心指标。例如，“效率”指标包括“平均住院日”“床位周转率”“员工人均服务量”；“效益”指标包括“30天再入院率”“患者死亡率”“成本控制率”。绩效合同规定，医院若能达成80%的指标，可获得100%的基础拨款；若指标达成率每提升5%，拨款增加3%；若未达60%，则扣减2%拨款。新加坡：政府主导下的“公立医院绩效合同”模式2.“院长绩效-科室绩效-员工绩效”三级联动：医院院长绩效与整体合同完成率挂钩（占50%），科室绩效与“临床质量”“运营效率”“患者满意度”挂钩（占40%），员工个人绩效与“岗位职责履行”“效率贡献”“团队协作”挂钩（占10%）。例如，新加坡中央医院将“门诊次均就诊时间”从25分钟压缩至15分钟后，医院获得MOH的效率奖金，其中20%用于奖励门诊科室，30%用于奖励护士团队（因分诊流程优化贡献突出），50%用于医院信息化升级。3.“价值护理”的绩效引导：MOH推行“价值护理（Value-BasedHealthcare）”试点，针对特定病种（如乳腺癌），以“全程治疗费用”“5年生存率”“生活质量评分”为考核指标，医院若能将治疗成本控制在行业平均水平的90%以下，同时生存率高于平均水平10%，可获得额外奖励。这种模式促使医院从“按项目收费”转向“按价值收费”，推动乳腺癌治疗费用下降15%，生存率提升至92%（行业平均85%）。日本：混合型医疗体系下的“效率优先”绩效模式日本医疗体系混合了公立医院、私立医院与诊所，其绩效分配特色是“医保支付制度改革”与“医院自主管理”的结合，核心是“控成本、提效率、保质量”。1.“诊断群分类支付（DPC）”的效率导向：日本自2003年推行DPC制度，将住院费用按“疾病诊断-治疗方式-并发症”分类支付，医院需在DPC标准预算内提供服务，结余留用、超支承担。例如，某医院通过优化阑尾炎手术流程，将平均住院日从10天缩短至5天，住院费用从30万日元降至18万日元，节约的12万日元中，30%用于科室绩效奖励，40%用于医院运营储备，30%用于员工福利。2.“门诊效率指标”的精细化考核：针对私立医院与诊所，医保部门将“门诊人次医生比”“药占比”“检查阳性率”纳入考核。“门诊人次医生比”反映医生工作效率，某诊所通过优化预约制度，使医生日均接诊患者从40人提升至55人，医保支付系数提高10%；“药占比”控制不合理用药，某医院通过加强处方审核，药占比从55%降至40%，获得医保机构表彰，并纳入医院绩效评价。日本：混合型医疗体系下的“效率优先”绩效模式3.“地域医疗合作”的绩效协同：日本鼓励“综合医院-诊所-介护机构”合作，通过“地域医疗共同体”实现资源效率最大化。例如，大阪大学附属医院与周边20家诊所签订协议，诊所负责慢性病患者日常管理，医院提供MDT支持，医院将“转诊患者管理满意度”“社区预防接种率”纳入科室绩效，诊所则通过“患者规范管理率”“急诊转诊下降率”获得医保支付奖励，形成“医院-社区”的双赢格局。04国际经验的共性规律与本土化挑战国际经验的共性规律提炼通过对美、德、英、新、日五国医疗运营效率绩效分配模式的比较分析，可提炼出五条共性规律，这些规律构成“效率导向型绩效分配”的核心逻辑：国际经验的共性规律提炼战略导向：绩效分配与国家医疗战略深度绑定各国绩效分配均非孤立设计，而是嵌入国家卫生体系改革战略。例如，美国“价值医疗”战略对应VBP支付模式，英国“NHS长期计划”对应“质量与效率并重”的绩效框架，新加坡“2020医疗总体规划”对应“3E+3C”绩效合同。这种“战略-绩效”的一致性，确保微观机构行为与宏观政策目标同向而行。国际经验的共性规律提炼指标体系：多维平衡兼顾“效率-质量-体验”单一指标易导致行为扭曲，国际经验普遍构建“多维度、有侧重”的指标体系。例如，美国MIPS包含4大维度17项指标，德国DMPs兼顾“过程-结果-成本”，新加坡“3E+3C”框架覆盖经济、效率、效益与人文关怀。指标权重设置上，“质量”与“效率”通常各占30%-40%，“患者体验”占20%-30%，形成“质量为基、效率为要、体验为本”的平衡结构。国际经验的共性规律提炼数据支撑：信息化与标准化是效率评估的基础精准的绩效评估离不开数据支撑。各国均重视医疗信息化建设：美国电子健康记录（EHR）普及率达96%，可实时提取临床指标；德国DRG系统整合3000余种疾病编码，支持成本核算；新加坡国家健康数据库（NHDD）实现跨机构数据共享，可追踪患者全周期医疗行为。数据标准化（如ICD编码、SNOMEDCT术语）则确保指标可比性，为绩效分配提供客观依据。国际经验的共性规律提炼动态调整：绩效机制需随环境变化持续优化医疗政策、技术环境、疾病谱的变化，要求绩效分配具备动态调整能力。例如，英国NHS每两年修订一次绩效合同，根据疫情经验新增“传染病应急响应效率”指标；日本DPC制度每年更新疾病分组与支付标准，反映最新医疗技术成本；新加坡根据人口老龄化趋势，在绩效合同中增加“老年患者综合照护效率”权重。这种“迭代优化”机制保持绩效分配的适应性。5.多方参与：政府、医院、医生、患者协同治理绩效分配的成功离不开多元主体参与。政府负责顶层设计与规则制定（如美国CMS、英国NHSEngland、新加坡MOH）；医院负责指标细化与内部分配（如克利夫兰医疗中心的“科室-个人”二级分配）；医生参与指标设计（如德国DMPs的医生委员会）；患者通过满意度评价参与监督（如英国“CareQualityCommission”患者体验调查）。多方参与既提升绩效分配的合理性，也增强执行的可接受性。本土化实践的挑战与瓶颈尽管国际经验丰富，但中国医疗体系具有“公立医院主导”“区域发展不平衡”“医保基金压力凸显”等独特国情，直接移植面临诸多挑战：本土化实践的挑战与瓶颈“规模惯性”与“效率导向”的冲突长期以来，公立医院绩效考核以“业务量”“床位数”“收入规模”为核心，形成“规模扩张”的路径依赖。某省级三甲医院数据显示，其绩效分配中“手术量”“门诊量”占比达60%，而“平均住院日”“次均费用”等效率指标仅占10%。这种惯性使医院对“效率导向”的绩效改革存在抵触，担心“控量降费”影响员工收入。本土化实践的挑战与瓶颈区域差异与“一刀切”指标的矛盾我国医疗资源分布极不均衡：东部三甲医院CT设备利用率达90%，中西部县级医院仅50%；北上广深平均住院日7天，部分偏远地区达12天。若全国推行统一效率指标（如“平均住院日≤8天”），中西部医院将面临“达标困难-绩效扣减-人才流失”的恶性循环。如何设计“分层分类”的效率指标体系，是本土化的重要难题。本土化实践的挑战与瓶颈数据孤岛与“精准评估”的障碍医疗信息化建设存在“医院烟囱”“系统碎片化”问题：某医院HIS、LIS、PACS系统互不联通，患者跨院检查数据无法共享；医保结算数据与医疗质量数据未完全对接，难以实现“费用-质量-效率”的联动评估。数据孤岛导致效率指标计算依赖人工统计，准确性与时效性大打折扣。本土化实践的挑战与瓶颈“重结果轻过程”与“长期效率”的失衡部分医院在推行效率绩效时，过度关注“短期结果”（如“次均费用下降10%”），忽视“过程管理”（如“临床路径规范率”“合理用药率”），导致“为降费而减少必要检查”的现象。例如，某医院为控制“药占比”，限制肿瘤患者使用靶向药物，虽然药占比下降，但患者生存期缩短，陷入“效率陷阱”。本土化实践的挑战与瓶颈“医生积极性”与“公益属性”的张力公立医院兼具“公益”与“运营”双重属性，绩效分配需平衡“员工激励”与“公益目标”。当前，部分医院将医生绩效与“检查收入”“药品收入”过度绑定，引发“过度医疗”问题；而若完全切断收入联系，又可能降低医生积极性。如何设计“既公益又高效”的医生薪酬体系，是本土化改革的核心挑战。05构建中国特色医疗运营效率绩效分配体系的路径顶层设计：明确“效率-质量-公益”的战略协同医疗运营效率绩效分配的本土化，需立足“健康中国2030”战略，以“公益为导向、质量为核心、效率为抓手”，构建“国家-地方-医院”三级联动的绩效治理框架。顶层设计：明确“效率-质量-公益”的战略协同国家层面：制定“效率绩效指导原则”国家卫健委、医保局应联合出台《公立医院运营效率绩效分配指导意见》，明确效率指标的核心维度（资源配置、服务流程、价值产出）、权重设置建议（质量40%、效率30%、患者体验20%、创新10%）及区域差异调节系数（如东部地区效率指标权重可设为35%，中西部为25%）。同时，建立“效率绩效试点医院”名单，给予政策倾斜与资金支持，鼓励探索创新模式。顶层设计：明确“效率-质量-公益”的战略协同地方层面：制定“分层分类指标体系”壹省级卫生健康部门应结合区域医疗资源禀赋，制定差异化效率指标：肆-专科医院：重点考核“专科疾病诊疗效率”（如肿瘤患者30天放疗完成率、血液透析患者床位周转率）。叁-县级医院：重点考核“常见病多发病诊疗效率”（如平均住院日、药占比）、“基层转诊效率”（如向下转诊患者占比、家庭医生签约服务效率）；贰-三甲医院：重点考核“疑难危重症救治效率”（如MDT响应时间、四级手术占比）、“科研转化效率”（如新技术临床应用周期、专利转化率）；顶层设计：明确“效率-质量-公益”的战略协同医院层面：制定“战略-科室-个人”三级绩效方案医院需将国家、地方目标转化为内部行动方案：-战略层：根据医院定位（如综合医院、区域医疗中心），设定“效率提升目标”（如“三年内平均住院日缩短20%”）；-科室层：将目标分解为科室效率指标（如内科“慢性病规范管理率”、外科“术后并发症率”），并与科室绩效奖金挂钩；-个人层：将科室指标细化至医生、护士个人（如医生“人均日间手术量”、护士“患者健康教育完成率”），纳入个人年度考核与职称晋升评价。指标体系构建：科学量化“效率-质量-体验”平衡本土化绩效指标体系需避免“一刀切”，采用“核心指标+特色指标”的弹性设计，兼顾统一性与灵活性。指标体系构建：科学量化“效率-质量-体验”平衡核心指标：统一效率评价“度量衡”设置8-10项全国统一的核心指标，确保跨院可比性：-资源配置效率：床位使用率（目标85%-90%）、大型设备（CT/MRI）日均检查人次（≥3人次/台）、医生人均年门诊量（≥3000人次）；-服务流程效率：平均住院日（综合医院≤8天、县级医院≤7天）、门诊次均就诊时间（≤20分钟）、检查检验报告等待时间（≤24小时）；-价值产出效率：30天再入院率（≤8%）、患者满意度（≥85分）、次均住院费用增长率（≤5%）。指标体系构建：科学量化“效率-质量-体验”平衡特色指标：鼓励差异化效率提升-中医医院：可增设“中医非药物疗法使用率”（≥30%）、“中药饮片占处方比例”（≥20%）；允许医院根据自身优势与区域需求，设置3-5项特色指标：-教学医院：可增设“住院医师规范化培训结业通过率”（≥95%）、“临床教学病例数”（≥100例/年）；-偏远地区医院：可增设“远程会诊响应时间”（≤2小时）、“基层医疗支持覆盖率”（≥80%）。指标体系构建：科学量化“效率-质量-体验”平衡指标权重：动态调整避免“目标扭曲”建立“年度评估-季度微调”的权重调整机制：-若某指标（如“药占比”）因政策调整（如集中带量采购）普遍达标，可降低其权重（从15%降至10%），同时增加“合理用药率”（从10%增至15%）权重；-若某指标（如“患者满意度”）因患者需求变化（如对就医环境要求提升）重要性凸显，可提升其权重（从20%增至25%）。实施机制：数据驱动与动态反馈双轮赋能科学的绩效分配需以数据为支撑、以反馈为保障，构建“监测-评估-改进”的闭环管理机制。实施机制：数据驱动与动态反馈双轮赋能搭建“智慧绩效数据平台”03-智能分析：通过大数据分析识别效率瓶颈（如“某科室平均住院日延长，主要原因是术前等待时间增加”）；02-实时监测：自动抓取核心指标数据（如“今日门诊人次”“当前床位使用率”），生成科室绩效仪表盘；01整合医院HIS、LIS、PACS、EMR系统与医保结算数据，构建统一的绩效数据平台，实现三大功能：04-可视化呈现：以图表形式向科室、员工反馈绩效进展，如“外科三季度平均住院日7.5天，较二季度缩短0.5天，距离目标还有1天”。实施机制：数据驱动与动态反馈双轮赋能建立“多维度绩效评估机制”-内部评估：医院绩效管理部门每月组织科室自评与互评，结合数据平台指标，形成科室绩效报告；-外部评估：引入第三方机构（如医院管理研究所、医保研究中心）开展年度绩效审计，重点评估效率指标的真实性与可持续性；-患者评估：通过“满意度调查”“意见箱”“线上评价”等渠道收集患者反馈，将“患者投诉解决率”“服务体验改善项”纳入绩效评价。实施机制：数据驱动与动态反馈双轮赋能实施“绩效反馈与改进计划”-定期沟通：医院每季度召开绩效沟通会，向科室反馈绩效结果，分析差距原因，共同制定改进计划（如“内科需通过增加慢性病随访护士，将规范管理率从75%提升至85%”）；-资源支持：对效率提升显著的科室，给予设备更新、人才培养等资源倾斜；对未达标的科室，组织专家团队进行“一对一”流程优化指导；-容错纠错：建立“效率改进容错机制”，对非主观因素导致的效率未达标（如突发公共卫生事件），暂缓绩效扣减，鼓励科室大胆尝试创新模式。保障措施：文化培育与能力建设协同推进绩效分配的长期效果，离不开“效率文化”的培育与“员工能力”的提升，需从组织、人才、文化三方面提供保障。保障措施：文化培育与能力建设协同推进组织保障：成立“运营效率管理办公室”在三甲医院设立独立的“运营效率管理办公室”，由分管副院长牵头，成员包括医务、护理、财务、信息、绩效等部门负