医联体模式下的绩效成本协同机制

医联体模式下的绩效成本协同机制演讲人01医联体模式下的绩效成本协同机制02引言：医联体建设与绩效成本协同的时代命题03理论基础：医联体绩效成本协同的逻辑起点04现实挑战：当前医联体绩效成本协同的主要瓶颈05构建路径：医联体绩效成本协同机制的系统设计06保障机制：确保绩效成本协同落地的关键支撑07实践案例：某城市医疗集团绩效成本协同的探索与成效08总结与展望：医联体绩效成本协同的核心要义与未来方向目录01医联体模式下的绩效成本协同机制02引言：医联体建设与绩效成本协同的时代命题引言：医联体建设与绩效成本协同的时代命题在我国医疗卫生体制深化改革的进程中，医联体作为整合医疗资源、优化服务体系、提升服务效能的重要载体，已从“试点探索”阶段迈向“规范发展”新阶段。从2017年国务院《关于推进医疗联合体建设和发展的指导意见》明确提出“医联体建设要覆盖所有二级公立医院”，到2021年国家医保局、国家卫生健康委《关于建立健全公立医院绩效考核与绩效分配机制的指导意见》强调“强化医疗资源整合与成本管控协同”，医联体的发展已不再是简单的“机构联合”，而是要通过制度创新实现“人、财、物、技”等资源的深度整合，最终达成“基层首诊、双向转诊、急慢分治、上下联动”的分级诊疗目标。然而，在实践层面，多数医联体仍面临“联而不通、联而不畅”的困境——核心症结在于绩效与成本协同机制的缺失：上级医院与基层机构在目标设定、资源配置、利益分配上难以形成合力，成本分摊与绩效激励“两张皮”现象突出，导致医疗资源利用效率低下、患者就医体验改善不及预期。引言：医联体建设与绩效成本协同的时代命题作为一名长期参与医联体实践与政策研究的工作者，我曾深入多地调研：某县域医联体因未建立科学的成本分摊机制，基层卫生院承接上级医院下转患者的积极性始终不高，2022年下转率仅为8.3%，远低于20%的政策目标；某城市医联体因绩效指标过度侧重“业务量”，导致三级医院“虹吸效应”加剧，基层门急诊量占比不升反降，患者“上转容易下转难”的问题日益凸显。这些案例印证了一个核心观点：医联体的可持续发展，离不开绩效与成本的“双轮驱动”——只有将绩效目标与成本管控嵌入同一制度框架，通过机制设计实现“目标协同、过程协同、结果协同”，才能真正激活医联体的整合效能。基于此，本文将从理论基础、现实挑战、构建路径、保障机制及实践案例五个维度，系统阐述医联体模式下绩效成本协同机制的核心逻辑与实现方法，以期为政策制定者、管理实践者及行业研究者提供参考。03理论基础：医联体绩效成本协同的逻辑起点医联体的核心内涵与功能定位医联体是指由不同层级、不同类型的医疗机构通过协议、契约或股权等形式组建的“利益共同体、责任共同体、服务共同体”。其本质是通过打破行政壁垒，实现“四个统一”（统一资源调配、统一财务管理、统一质量标准、统一信息平台），最终达成“三个提升”（提升医疗资源利用效率、提升医疗服务质量、提升患者健康outcomes）。从功能上看，医联体承担着双重使命：对内，通过资源整合解决“碎片化”医疗问题；对外，通过体系重构回应人民群众“看好病、少花钱”的诉求。绩效管理与成本管理在医联体中的特殊关联在单体医院中，绩效管理与成本管理虽相互关联，但分属不同管理体系——绩效管理侧重“结果评价”（如医疗质量、运营效率），成本管理侧重“过程控制”（如资源消耗、支出结构）。而在医联体中，二者因“资源共享”和“利益绑定”而深度融合：-目标统一性：医联体的整体绩效（如区域内基层首诊率、次均费用增长率）依赖于各成员单位的成本控制行为（如基层合理用药、上级合理检查），任何一方的成本失控都将拖累整体绩效目标实现；-资源依赖性：医联体内的设备、人才、资金等资源由成员单位共享，成本分摊的公平性直接影响资源利用效率（如上级医院设备向基层开放的成本如何分摊，将决定基层使用积极性）；绩效管理与成本管理在医联体中的特殊关联-利益传导性：绩效分配是医联体利益分配的核心工具，若成本核算不科学（如未将双向转诊成本纳入绩效指标），将导致“多做多错、少做少错”的逆向选择，阻碍双向转诊落地。协同理论：医联体绩效成本协同的理论基石协同理论（Synergetics）认为，系统内部各子系统通过协同作用可产生“1+1>2”的增效效应。医联体作为复杂的医疗卫生服务系统，其绩效成本协同的本质是通过“目标协同—过程协同—结果协同”的闭环设计，使各成员单位从“个体理性”走向“集体理性”：-目标协同：将医联体整体战略目标（如“强基层、控费用、提质量”）分解为各成员单位的差异化绩效指标，确保“上下同欲”；-过程协同：通过统一成本核算标准、建立资源共享平台、优化业务流程（如检查结果互认、处方流转），降低整体服务成本；-结果协同：将成本控制效果与绩效分配挂钩，形成“成本节约—绩效提升—利益共享”的正向激励，引导成员单位主动参与协同。协同理论：医联体绩效成本协同的理论基石综上所述，医联体绩效成本协同并非简单的“绩效+成本”叠加，而是基于系统思维的制度重构——只有抓住“目标—资源—利益”三大核心要素，才能破解医联体“联而不合”的难题。04现实挑战：当前医联体绩效成本协同的主要瓶颈现实挑战：当前医联体绩效成本协同的主要瓶颈尽管医联体建设已取得阶段性进展，但绩效成本协同机制仍是普遍短板。结合全国多地调研数据及典型案例，当前主要面临以下五方面挑战：目标协同机制缺失：“各自为战”现象突出医联体各成员单位隶属关系、功能定位、发展水平差异显著，导致绩效目标难以统一。具体表现为：-战略目标碎片化：三级医院追求“高精尖”技术突破（如开展三、四级手术占比）、学科影响力（如SCI论文数量），而基层医疗机构侧重“基本医疗”和“公共卫生服务”（如慢性病管理率、家庭医生签约率），二者目标缺乏衔接，导致三级医院“虹吸”优质资源（患者、医保基金），基层“门可罗雀”；-考核指标“一刀切”：部分医联体对上级医院与基层机构采用相同的绩效指标（如“门诊量增长率”“业务收入增长率”），忽视了基层“预防为主、健康管理”的功能定位，导致基层机构为完成指标过度开展“输液治疗”“小病大治”，与分级诊疗目标背道而驰。成本核算与分摊机制不科学：“成本转嫁”风险高医联体内部资源共享（如设备共享、人才下沉、双向转诊）必然涉及成本分摊，但目前多数医联体仍缺乏科学的成本核算体系：-成本核算“各自为政”：成员单位多采用传统“科室成本核算”方法，未按“医联体整体”归集成本（如上级医院专家下沉基层的交通、时间成本，基层转诊患者的协调成本），导致共享资源成本被低估或忽略；-分摊标准“主观随意”：缺乏基于业务量、资源消耗程度、风险系数的客观分摊标准，部分医联体通过行政命令“摊派成本”（如要求基层承担上级设备折旧费的30%），引发基层抵触情绪；-间接成本分摊模糊：管理成本、后勤保障成本等间接成本在医联体内部分摊时缺乏透明度，易引发“搭便车”行为（如下级医院未参与某项共享设备采购，却需分摊其管理成本）。绩效指标设计与成本控制脱节：“重收入、轻成本”惯性未破现行绩效分配仍以“业务量”“收入规模”为核心指标，成本控制权重偏低，导致“高耗低效”行为难以遏制：-指标体系“重短期、轻长期”：多数医联体绩效考核侧重“门诊量”“出院人次”等短期指标，对“次均费用增长率”“药占比”“检查阳性率”等反映成本控制与医疗质量的长期指标权重不足（不足20%），引导成员单位“重数量、轻质量”；-双向转诊激励不足：上级医院向下转诊患者的绩效补偿（如按人头付费的转诊补贴）低于收治患者的收入（如按项目付费的检查、治疗收入），导致上级医院缺乏转诊动力；基层承接转诊患者的绩效奖励（如慢性病管理补贴）未覆盖其实际成本（如药品、人力投入），导致基层“不敢接、不愿接”。信息化支撑不足：“数据孤岛”制约协同效率绩效成本协同依赖“数据驱动”，但目前医联体信息化建设滞后，导致数据采集、共享、分析能力薄弱：-系统标准不统一：成员单位使用不同的HIS、LIS、PACS系统，数据接口不兼容，患者诊疗信息难以互联互通（如基层检查结果无法被上级医院直接调阅，重复检查率达35%），既增加患者负担，也推高整体服务成本；-成本数据颗粒度粗：多数系统仅能核算“科室级”成本，无法细化到“病种”“项目”“医生”等维度（如无法统计某位专家下沉基层的“人次成本”、某病种在基层与上级医院的“全程成本”），难以支撑精细化绩效评价；-缺乏动态监测工具：未建立医联体层面的绩效成本动态监测平台，管理者无法实时掌握各成员单位成本消耗、绩效目标完成情况（如某季度基层次均药费用同比上升15%，但未触发预警机制），导致管理滞后。利益分配机制僵化：“激励相容”原则未落实医联体本质是“利益共同体”，但现行利益分配仍以“行政主导”为主，未能实现“多劳多得、优绩优酬”：-分配方式“平均化”：部分医联体将上级医院“让利”给基层的资金（如医保结余留成资金）按机构规模“平均分配”，未考虑基层实际贡献（如家庭医生签约人数、转诊患者数），导致“干多干少一个样”；-风险分担缺失：医联体开展新技术、新项目（如远程医疗、联合病房）时，若出现亏损，由谁承担缺乏明确规定（如某医联体联合开展心脏介入手术，因患者量不足亏损50万元，上级医院要求基层分摊30%，基层拒绝导致项目停滞）；-个人激励不足：医务人员绩效仍与“科室收入”挂钩，而非“医联体整体绩效+成本控制贡献”（如下沉专家的绩效未与其在基层的服务质量、患者满意度挂钩，导致“走形式”“挂名”现象）。05构建路径：医联体绩效成本协同机制的系统设计构建路径：医联体绩效成本协同机制的系统设计针对上述挑战，医联体绩效成本协同机制的构建需遵循“目标引领、成本为基础、绩效为杠杆、利益为纽带”的原则，从目标协同、成本管控、绩效设计、信息化支撑、利益分配五个维度系统推进。目标协同机制：构建“分层分类、上下联动”的目标体系目标协同是绩效成本协同的前提，需基于医联体整体战略（如“强基层、控费用、提质量”），将宏观目标分解为各成员单位可操作、可考核的差异化指标，形成“医联体—成员单位—科室—个人”四级目标体系。目标协同机制：构建“分层分类、上下联动”的目标体系医联体整体目标：聚焦“三个维度”-成本控制维度：如“医联体次均医药费用增长率≤5%（低于当地平均水平）”“药品、耗材占比较基线下降10%”“基层慢性病管理人均成本较医院门诊下降20%”；-资源整合维度：如“区域内基层门急诊量占比≥60%”“三级医院普通门诊下转率≥15%”“检查结果互认率≥90%”；-质量安全维度：如“医联体总体30天再入院率≤8%”“基层患者满意度≥90%”“双向转诊患者并发症发生率≤1%”。010203目标协同机制：构建“分层分类、上下联动”的目标体系成员单位差异化目标：基于功能定位精准施策-三级医院：侧重“疑难危重症救治、技术辐射、人才培养”，目标如“三四级手术占比≥40%”“向下转诊患者数≥出院患者数的10%”“基层医务人员培训时长≥50小时/年”；01-二级医院（或专科医院）：侧重“区域医疗中心、专科协同”，目标如“特色病种收治量占比≥50%”“与基层医疗机构开展联合诊疗项目≥5项”；02-基层医疗卫生机构：侧重“基本医疗、公共卫生、健康管理”，目标如“家庭医生签约率≥75%（重点人群≥90%）”“慢性病规范管理率≥70%”“双向转诊上转率≤8%”。03目标协同机制：构建“分层分类、上下联动”的目标体系目标动态调整机制：定期评估与反馈建立“季度监测、半年评估、年度考核”的目标动态调整机制：若某项目标（如基层首诊率）因政策变化（如医保支付方式改革）或外部环境（如突发公共卫生事件）难以完成，经医联体理事会审议后可适当调整；若超额完成，则给予绩效奖励，形成“目标—执行—评估—调整”的闭环管理。成本管控机制：建立“全流程、精细化”的成本管理体系成本管控是绩效成本协同的基础，需通过“统一核算标准、科学分摊成本、优化资源配置”，实现医联体整体成本最优。成本管控机制：建立“全流程、精细化”的成本管理体系统一成本核算标准：从“机构级”到“医联体级”-制定医联体统一会计制度：明确成员单位成本核算范围（包括医疗业务成本、管理费用、财政项目补助支出、科教项目支出等），统一核算科目（如增设“医联体共享成本”“双向转诊成本”等明细科目）；01-推行“病种成本核算”：以DRG/DIP支付方式改革为契机，将成本核算细化到“病种”（如“急性心肌梗死”在上级医院的“救治成本”、在基层的“康复成本”），为双向转诊、分级定价提供数据支撑；02-归集共享资源成本：对医联体内共享的设备（如CT、MRI）、人才（如下沉专家）、信息平台（如远程医疗系统）等资源，建立“折旧/摊销+运维+人工”的全成本归集模型。03成本管控机制：建立“全流程、精细化”的成本管理体系科学成本分摊机制：“谁受益、谁承担”-直接成本直接计入：能明确归属于特定项目、病种、科室的成本（如药品费、手术耗材费），直接计入对应成本对象；-间接成本阶梯分摊：对管理成本、后勤保障成本等间接成本，采用“阶梯分摊法”逐级分摊（如医联体总部管理成本→按各成员机构业务收入分摊至成员机构→成员机构内部按科室人员数、床位数分摊至科室）；-共享业务专项分摊：针对双向转诊、远程会诊、设备共享等专项业务，制定独立分摊规则：-双向转诊：上级医院向下转诊患者，按该病种在上级医院的“次均成本-医保支付标准”计算转诊成本，由承接转诊的基层机构按“实际服务量”分摊；成本管控机制：建立“全流程、精细化”的成本管理体系科学成本分摊机制：“谁受益、谁承担”-设备共享：上级设备向基层开放，按“使用次数×单次折旧费”分摊设备成本，基层机构按“实际检查量”分摊；-人才下沉：上级专家下沉基层，按“人次×（专家日均薪酬+交通补贴+机会成本）”计算服务成本，由受益的基层机构分摊（若为公共卫生任务，由医联体统筹资金承担）。成本管控机制：建立“全流程、精细化”的成本管理体系成本控制优化路径：“源头管控+流程再造”-源头管控：通过药品耗材集中带量采购、优先使用国家基本药物、控制高值医用耗材使用占比（如心脏支架、人工关节）等措施，降低直接成本；01-预算约束：实行医联体全面预算管理，将成本控制目标纳入成员单位年度预算，超支部分由成员单位自有资金承担，结余部分按比例留成用于激励。03-流程再造：推行“检查结果互认”“处方流转”“医联体内药品目录统一”等措施，减少重复检查、重复开药（如某县域医联体通过检查结果互认，2023年重复检查率下降20%，患者次均检查费用减少150元）；02绩效设计机制：构建“质量为先、成本融入”的指标体系绩效设计是绩效成本协同的杠杆，需通过“指标引领、动态评价、结果挂钩”，引导成员单位主动控制成本、提升质量。绩效设计机制：构建“质量为先、成本融入”的指标体系绩效指标设计：“三维四类”框架-三个维度：-医疗质量：如“三四级手术占比、低风险组死亡率、患者满意度、慢性病控制达标率”；-运营效率：如“床位使用率、平均住院日、次均费用增长率、医疗服务收入占比（≥30%）”；-成本控制：如“药占比、耗材占比、检查占比、成本费用收益率（≥3%）”。-四类指标：-核心指标（权重50%）：聚焦医联体战略目标，如“基层首诊率”“双向转诊率”“次均费用增长率”；绩效设计机制：构建“质量为先、成本融入”的指标体系绩效指标设计：“三维四类”框架-特色指标（权重20%）：结合成员单位功能定位，如三级医院的“技术辐射指标”（如下级医院开展的上级技术项目数）、基层的“健康管理指标”（如家庭医生签约服务满意度）；-进步指标（权重20%）：鼓励持续改进，如“次均费用降幅”“慢性病管理率提升幅度”；-否定指标（权重10%）：实行“一票否决”，如“重大医疗事故”“欺诈骗保”“违规收费”。绩效设计机制：构建“质量为先、成本融入”的指标体系评价主体与周期：“多元参与、动态+年度”-评价主体：建立“医联体管委会+第三方评估机构+患者代表”的多元评价体系，其中第三方评估机构负责数据核验与客观指标评价（如成本控制达标率），患者代表负责满意度调查；-评价周期：实行“季度动态评价+年度综合评价”，季度重点监测核心指标（如双向转诊率、次均费用），年度综合评价作为利益分配的主要依据。绩效设计机制：构建“质量为先、成本融入”的指标体系结果应用：“强激励、硬约束”-与机构分配挂钩：医联体内部医保结余留成资金、财政专项补助资金按绩效评价结果分配（如绩效得分≥90分的机构，分配比例上浮10%；＜70分的，下浮10%）；-与科室分配挂钩：成员单位内部科室绩效提取比例与成本控制效果挂钩（如科室成本超支10%，绩效提取比例下浮5%；成本节约10%，上浮5%）；-与个人分配挂钩：医务人员个人绩效实行“基础绩效+关键绩效+专项奖励”：基础绩效占40%（体现岗位价值），关键绩效占50%（与科室绩效、个人工作量、成本控制贡献挂钩），专项奖励占10%（如下沉基层服务、双向转诊协调奖励）。信息化支撑机制：打造“数据互通、智能分析”的平台体系信息化是绩效成本协同的技术保障，需通过“统一平台、数据共享、智能预警”，实现全流程数据驱动管理。信息化支撑机制：打造“数据互通、智能分析”的平台体系建设医联体统一信息平台：打破“数据孤岛”-整合现有系统：推动成员单位HIS、LIS、PACS、EMR等系统接口标准化，实现“检查结果互认、处方流转、医保结算”数据互联互通（如某城市医联体通过统一信息平台，患者跨机构转诊时，电子病历自动同步，转诊时间从平均3天缩短至4小时）；-搭建绩效成本模块：在统一信息平台中嵌入“绩效成本管理系统”，实现“数据自动采集、指标自动计算、异常自动预警”（如某季度基层次均药费用同比上升10%，系统自动触发预警，推送至医联体管理者及基层负责人）。信息化支撑机制：打造“数据互通、智能分析”的平台体系深化数据挖掘与分析：支撑精细化管理-建立绩效成本数据中心：归集医联体内各成员单位的业务量、成本消耗、医疗质量、患者满意度等数据，形成“医联体—机构—科室—医生”多层级数据仓库；-开展大数据分析：利用数据挖掘技术，分析“病种成本构成”“资源消耗规律”“绩效影响因素”（如通过分析发现，某病种在上级医院的人均成本比基层高30%，主要因住院时间长、检查项目多，为制定双向转诊路径提供依据）。信息化支撑机制：打造“数据互通、智能分析”的平台体系推动智能化应用：提升管理效率010203-智能绩效评价：通过AI算法自动计算绩效得分，生成可视化报告（如雷达图展示各成员单位医疗质量、运营效率、成本控制维度得分）；-智能成本预测：基于历史数据，预测未来成本趋势（如下半年流感季基层药品需求量），为药品耗材采购、预算编制提供支持；-智能决策支持：为管理者提供“成本控制方案模拟”（如若将某检查项目互认率从80%提升至90%，预计可节约成本多少万元），辅助科学决策。利益分配机制：落实“激励相容、风险共担”原则利益分配是绩效成本协同的核心纽带，需通过“多劳多得、优绩优酬、风险共担”，调动各方参与积极性。利益分配机制：落实“激励相容、风险共担”原则建立“按贡献分配”的利益分配机制-业务量贡献：对成员单位提供的医疗服务量（如门急诊人次、住院人次）按内部结算价格补偿（如基层向三级医院上转1名患者，三级医院向基层支付50元协调费）；-质量贡献：对医疗质量指标达标的成员单位给予质量奖励（如30天再入院率低于8%，奖励该机构医保基金的2%）；-成本贡献：对成本节约的单位给予成本分成（如某科室年度成本节约10万元，其中50%用于科室人员奖励，30%用于科室发展，20%上缴医联体统筹）。利益分配机制：落实“激励相容、风险共担”原则完善风险共担机制-经营风险共担：医联体设立“风险准备金”（按业务收入的1%提取），用于弥补新技术、新项目开展亏损（如某联合病房因患者量不足亏损20万元，由风险准备金承担70%，成员单位按业务量分摊30%）；-医疗风险共担：建立医联体医疗责任险，对成员单位间转诊患者的医疗事故，由保险机构统一赔付，降低基层机构转诊顾虑。利益分配机制：落实“激励相容、风险共担”原则拓展多元激励方式-精神激励：对绩效突出的成员单位、医务人员授予“医联体优秀单位”“服务标兵”等称号，在行业内通报表扬；01-发展激励：对贡献大的基层机构，优先支持其建设特色专科（如慢性病管理中心），上级医院派驻专家团队驻点帮扶；02-职业发展激励：将下沉基层服务经历作为医务人员职称晋升、岗位聘用的优先条件（如主治医师晋升副主任医师需累计在基层服务满6个月）。0306保障机制：确保绩效成本协同落地的关键支撑保障机制：确保绩效成本协同落地的关键支撑绩效成本协同机制的构建是一项系统工程，需从政策、组织、文化、监督四个维度提供保障，确保“机制能落地、效果可持续”。政策保障：争取外部支持，优化制度环境-医保支付方式改革协同：推动医保部门对医联体实行“总额预算、按人头付费、按病种付费”相结合的复合支付方式，将“成本控制效果”“基层首诊率”“双向转诊率”等指标与医保支付额度挂钩（如某县域医联体医保总额预算按“年度预算×（1+成本控制率）”确定，成本控制率每提高1%，预算上浮2%）；-财政补助政策倾斜：争取财政对医联体信息化建设、人才培养、设备共享的专项补助（如对建成统一信息平台的医联体，给予50万元一次性补贴；对下沉基层的专家，按每人每天200元给予交通补贴）；-价格政策支持：合理调整医联体内部服务价格（如远程会诊诊费、家庭医生签约服务费），体现技术劳务价值，引导患者优先利用基层服务。组织保障：健全治理结构，明确权责边界-成立医联体管委会：由牵头医院院长任主任，成员单位负责人、医务代表、医保代表为委员，负责制定绩效成本协同战略、审议重大事项（如成本分摊方案、绩效指标调整）；01-设立绩效成本管理办公室：作为常设执行机构，由财务、医务、信息等部门人员组成，负责日常数据采集、绩效评价、成本核算与监督；02-建立成员单位沟通机制：每月召开绩效成本分析会，通报各成员单位目标完成情况、成本控制进展，协商解决协同中的问题（如某季度基层转诊成本分摊争议，通过会议协商确定按“转诊患者病种权重分摊”的新标准）。03文化保障：培育“协同共赢”的组织文化-强化宣传引导：通过会议、培训、案例宣传等方式，向医务人员、管理者传递“医联体是一个整体，绩效成本协同是各方共同责任”的理念（如组织成员单位学习“某医联体通过成本协同节约资金500万元，用于基层设备更新”的案例）；-树立协同典型：定期评选“协同先锋科室”“优秀下沉医生”，通过内部刊物、公众号宣传其事迹，发挥示范引领作用；-加强人文关怀：关注下沉医务人员的工作生活需求（如提供住宿、解决子女入学问题），增强其归属感和积极性。监督保障：构建“内外结合、全程监督”的体系-内部监督：医联体管委会定期对各成员单位成本核算、绩效评价、利益分配情况进行审计，确保数据真实、流程规范（如每半年开展一次成本专项审计，重点核查共享成本分摊是否合理）；01-外部监督：邀请医保部门、卫生健康行政部门、第三方机构、患者代表对医联体绩效成本协同效果进行评估，评估结果向社会公开（如每年发布《医联体绩效成本协同报告》，披露双向转诊率、次均费用、患者满意度等指标）；02-责任追究：对虚报成本、伪造绩效数据、违反利益分配规定的行为，严肃追究相关人员责任（如某基层机构为获得绩效奖励虚报家庭医生签约人数，追回已分配资金并对负责人进行诫勉谈话）。0307实践案例：某城市医疗集团绩效成本协同的探索与成效实践案例：某城市医疗集团绩效成本协同的探索与成效为验证上述机制的有效性，本文以某省级城市医疗集团（以下简称“医疗集团”）为例，分析其绩效成本协同的具体做法与实施效果。该医疗集团由1家三级甲等医院（牵头医院）为5家二级医院、20家社区卫生服务中心组成，覆盖人口200万，于2020年启动绩效成本协同改革。改革背景改革前，医疗集团面临“三不”困境：目标不统一（三级医院追求业务量，基层侧重公共卫生）、成本分摊混乱（设备共享成本由上级医院单方承担）、绩效激励脱节（基层医务人员绩效与签约人数挂钩，但签约成本未覆盖）。2020年，医疗集团次均医药费用增速达8.2%（高于当地平均水平5%），基层门急诊量占比仅35%，双向转诊率不足5%。改革措施1.目标协同：制定“强基层、控费用、提质量”三年战略，将“基层门急诊量占比≥50%”“次均费用增速≤5%”“双向转诊率≥15%”列为核心目标，分解至各成员单位。012.成本管控：建立医疗集团统一成本核算系统，推行“病种成本核算”，制定《共享成本分摊办法》（如下沉专家成本由受益基层机构按“人次×300元/天”分摊，检查结果互认节约的成本按“5:5”比例在医联体内留存）。023.绩效设计：构建“三维四类”指标体系，将“双向转诊率”“次均费用增长率”权重设为30%，基层机构“慢性病管理达标率”权重设为25%，与医保支付、财政补助直接挂钩。03改革措施4.信息化支撑：建成统一信息平台，实现电子病历、检查结果、医保结算数据互联互通，开发“绩效成本监测模块”，实时预警异常指标。5.利益分配：医保部门对医疗集团实行“总额预算+按人头付费