医院人力成本管控中的成本责任中心建设

医院人力成本管控中的成本责任中心建设演讲人01医院人力成本管控的现状与挑战：责任缺位下的管控困境02成本责任中心的内涵与设计原则：构建责任管控的理论基石03医院成本责任中心的构建路径：从理论到实践的落地步骤04成本责任中心的运行保障机制：确保体系落地的支撑体系05实施效果与优化方向：从“建体系”到“优效能”的持续提升06总结：成本责任中心建设的核心思想与价值重构目录医院人力成本管控中的成本责任中心建设01医院人力成本管控的现状与挑战：责任缺位下的管控困境医院人力成本管控的现状与挑战：责任缺位下的管控困境在公立医院高质量发展的时代背景下，人力成本作为医院运营总成本的核心组成部分（占比通常达30%-50%），其管控效能直接关系到医院的资源配置效率、服务质量可持续性及战略目标实现。然而，当前医院人力成本管控普遍面临“重核算、轻管理”“重分配、轻责任”的系统性困境，具体表现为以下四个核心矛盾：责任主体模糊：“大锅饭”机制下的成本意识缺位传统医院管理模式下，人力成本常被视为“医院整体成本”的模糊概念，科室、部门作为成本发生的一线单元，缺乏明确的成本责任边界。例如，某三甲医院调研显示，83%的临床科室主任认为“人力成本是医院统筹事项，科室仅负责‘用人’而非‘管成本’”；65%的员工表示“薪酬发放与科室成本控制无关，节约成本无法直接获益”。这种“责任真空”导致科室盲目扩张编制、超员聘岗，甚至出现“一人岗多人做”“低效岗位冗余”等现象，推高了隐性人力成本。核算颗粒度粗放：“一刀切”分摊下的成本失真现有多数医院的人力成本核算仍停留在“医院层面总额统计”或“科室层面简单分摊”，未能按责任单元、业务属性、服务项目进行精细化归集。例如，行政后勤人员成本常按科室人数平均分摊至临床科室，忽略其与临床业务量的非相关性；医生、护士、技师的绩效成本仅与“收入”挂钩，未考虑“疑难病例系数”“手术复杂度”“护理风险等级”等效率与质量维度。这种粗放核算导致“成本责任”与“业务贡献”脱节，既无法真实反映各科室的成本控制效能，也为后续考核激励提供了失真依据。管控与激励脱节：“重约束、轻赋能”的导向偏差部分医院为控制人力成本，采取“简单冻结编制”“削减绩效总量”等刚性手段，却未建立“成本节约-效益共享”的激励机制。例如，某医院要求科室人力成本预算零增长，但对通过流程优化、技术升级实现成本节约的科室未给予奖励，反而对超支科室一刀切扣减绩效。这种“约束有余、激励不足”的模式导致科室陷入“要么消极应对、要么违规操作”的恶性循环——或通过减少必要医疗服务降低成本（影响医疗质量），或通过“挂名”“虚聘”等手段套取人力成本（违反财经纪律）。动态管控滞后：“事后分析”替代“过程干预”多数医院的人力成本管控仍以“月度/年度报表分析”为主，缺乏实时监控与预警机制。当科室人力成本已出现超支迹象时，往往无法及时干预，导致“既成事实”的浪费。例如，某医院神经外科因突发性手术量激增，临时加班护理人员占比达40%，导致当月人力成本超预算25%，但因缺乏动态预警机制，待财务部门反馈时已无法挽回，只能通过压缩其他科室成本预算“平衡账目”，引发科室间矛盾。上述困境的根源，在于医院人力成本管控缺乏“责任明确、权责对等、奖惩分明”的责任主体体系。正如笔者在某省级医院成本管控改革中观察到的：当科室主任被问及“本科室人力成本构成及控制目标”时，多数人能说出“全年预算总额”，却无法细化到“各岗位人力成本占比”“单病种人力成本”“人均效能指标”等关键维度。这种“责任模糊”的状态，亟需通过构建“成本责任中心”体系予以破解——即通过将医院划分为不同责任单元，明确各单元的成本责任边界、控制目标及考核机制，实现“人人头上有指标、成本控制有责任”的精细化管理格局。02成本责任中心的内涵与设计原则：构建责任管控的理论基石成本责任中心的核心内涵成本责任中心（CostResponsibilityCenter）是现代管理会计理论中责任会计的核心概念，指在企业（组织）内部，承担特定成本控制责任，并能通过自身行为对成本发生额产生直接影响的责任单元。在医院场景下，成本责任中心并非单纯的“成本核算单元”，而是集“成本责任界定、控制目标设定、过程监控、考核评价、激励约束”于一体的管理载体，其核心特征包括：1.责任可控性：责任中心仅对其“可控成本”负责，不可控成本（如医院统一提取的社保费、公共管理费）不纳入其考核范围；2.目标量化性：每个责任中心需设定明确的、可量化的成本控制目标（如“人力成本占业务收入比例≤15%”“人均年门急诊量≥1200人次”）；成本责任中心的核心内涵3.权责对等性：责任中心拥有与责任相匹配的权力（如科室内部岗位设置、人员调配、绩效分配自主权），并承担相应的考核结果（如成本节约与绩效奖励挂钩、成本超支与权限受限挂钩）；4.动态关联性：责任中心的成本控制目标需与医院整体战略（如等级医院评审、DRG/DIP支付改革要求）、服务质量（如患者满意度、三四级手术占比）等指标联动，避免“为控成本而降质量”的短视行为。医院成本责任中心的设计原则构建医院人力成本责任中心体系，需遵循以下五项核心原则，以确保体系科学性、可行性与有效性：医院成本责任中心的设计原则战略导向原则：成本责任与医院目标同频成本责任中心的划分与目标设定，必须服务于医院战略定位。例如，以“疑难重症诊疗”为核心的三甲医院，其重点科室（如心血管内科、神经外科）的责任目标应侧重“人均疑难病例数”“技术创新贡献率”等效能指标，而非单纯“人力成本下降率”；而以“基层医疗服务”为主的社区医院，则应强调“人均服务居民数”“基本公共卫生服务成本控制率”等指标。战略导向原则避免了“为了控成本而牺牲核心业务”的本末倒置问题。医院成本责任中心的设计原则分级分类原则：按业务属性差异化设计责任单元医院需根据科室功能定位、业务特点及成本可控性，将全院划分为不同层级的责任中心，避免“一刀切”管理模式。笔者建议采用“三级分类法”：-一级责任中心（院级层面）：承担医院整体人力成本总控责任，目标为“人力成本增长率≤业务收入增长率”“人力成本收益率（每元人力成本带来的业务收入）≥行业标杆值”；-二级责任中心（职能部门层面）：按“业务归口”划分，如医务部（负责医疗质量相关人力成本）、护理部（负责护理人力成本）、后勤保障部（负责后勤服务人力成本），目标为“部门人力成本占医院总成本比例稳定”“管理效能指标（如平均每例医疗纠纷处理人力成本）持续优化”；医院成本责任中心的设计原则分级分类原则：按业务属性差异化设计责任单元-三级责任中心（临床/医技科室层面）：按“诊疗单元”细分，如心内科下设冠心病组、心律失常组，检验科下设临床生化组、微生物组，目标为“亚专业组人力成本占科室收入比例”“人均效能指标（如人均手术量、人均检验项目数）”等。医院成本责任中心的设计原则可控性原则：明确“谁控制、谁负责”的成本边界成本责任中心的核心是“可控成本”管控。需通过“成本动因分析”，区分各责任中心的直接可控成本与间接不可控成本：-直接可控成本：责任中心可通过自身行为直接影响的成本，如科室内部人员绩效、加班费、培训费（科室自主安排部分）、岗位津贴等；-间接不可控成本：责任中心无法直接控制的成本，如医院统一发放的基础工资、社保统筹部分、公共设备折旧费等，这些成本应由院级责任中心统筹管理，不纳入科室考核。例如，临床科室的“手术医生加班费”属于直接可控成本（科室可通过优化排班减少加班），而“医院行政管理人员的工资”则属于不可控成本（临床科室无法决定行政人员编制）。医院成本责任中心的设计原则责权利对等原则：赋予责任中心相应的管理自主权“有权必有责，有责受激励”是责任中心有效运行的前提。医院需向责任中心下放与责任相匹配的权力，包括：1-人员调配权：科室可根据业务量变化，自主申请临时用工、调整内部岗位设置（需报人事部门备案）；2-绩效分配权：科室可在医院核定的绩效总额内，根据成本控制贡献度、服务质量等指标自主分配绩效；3-成本建议权：责任中心可对不可控成本的分摊方式、预算调整提出建议。4与之对应，责任中心需接受严格的考核评价，考核结果与其绩效、评优、晋升直接挂钩。5医院成本责任中心的设计原则动态调整原则：根据内外部环境变化优化责任体系A医院人力成本责任中心体系并非一成不变，需定期（如每年）根据以下因素动态调整：B-政策变化：如DRG/DIP支付政策调整后，科室成本控制目标需向“病种成本管控”倾斜；C-业务发展：新增科室（如互联网诊疗中心）或亚专业（如心脏康复中心）时，需新增责任单元；D-技术进步：AI辅助诊断等新技术应用后，部分医技科室的人力成本结构可能发生变化，需重新界定可控成本范围。03医院成本责任中心的构建路径：从理论到实践的落地步骤医院成本责任中心的构建路径：从理论到实践的落地步骤构建人力成本责任中心体系是一项系统工程，需遵循“顶层设计—组织架构搭建—责任单元划分—目标设定—核算体系建设—考核评价—激励约束”的递进逻辑。以下结合笔者参与某三甲医院改革实践经验，详细阐述各环节操作要点。顶层设计：明确改革目标与实施路径在启动责任中心建设前，医院管理层需完成三项顶层设计工作：1.改革目标共识：通过院务会、职工代表大会等形式，向全院传达“成本责任中心建设”的战略意义（如“通过3年建设，实现人力成本占比下降5个百分点，人均业务收入提升20%”），统一“成本控制不是降薪，而是提升效率”的认知；2.组织保障机制：成立由院长任组长，分管财务、人事、业务的副院长任副组长，财务科、人事科、医务科、护理部等负责人为成员的“人力成本责任中心建设领导小组”，负责统筹规划、政策制定、跨部门协调；3.分阶段实施计划：按照“试点先行—逐步推广—全面优化”的节奏，选择1-2个基础较好的科室（如心血管内科）进行试点，总结经验后全院推广，避免“一刀切”推行引发阻力。组织架构搭建：构建“三级责任管控网络”基于分级分类原则，建立“院级—职能部门—科室/亚专业”三级责任管控网络，明确各层级责任主体的职责边界：-院级责任中心：由院长办公会组成，承担全院人力成本总控责任，职责包括：制定人力成本管控总体目标、审批各二级责任中心预算、协调解决跨部门成本争议、审定考核结果及奖惩方案；-职能部门责任中心：如医务部、护理部、后勤保障部等，职责包括：制定本部门及分管领域的人力成本控制细则、指导科室制定成本控制方案、审核科室不可控成本分摊、监督科室成本执行情况；-科室/亚专业责任中心：由科室主任（护士长）担任责任人，成员包括科室骨干护士、物价员、成本核算员，职责包括：制定本科室成本控制具体措施、监控日常人力成本支出、定期向职能部门提交成本分析报告、组织科室成本改进活动。责任单元划分：按“业务属性+可控性”细分责任主体责任单元划分是责任中心建设的核心环节，需遵循“业务同质、责任可控、考核可量化”原则。以某三甲医院为例，其责任单元划分方案如下：|责任层级|责任单元类型|细分示例|核心考核责任||--------------|------------------------|---------------------------------------|-------------------------------------------||一级|院级责任中心|院长办公会|全院人力成本总控、人力成本收益率|责任单元划分：按“业务属性+可控性”细分责任主体1|二级|职能部门责任中心|医务部、护理部、后勤保障部、财务科|本部门人力成本占比、管理效能指标|2|三级|临床科室责任中心|内科、外科、妇产科、儿科等|科室人力成本占收入比例、人均效能指标|3|三级|临床科室亚专业组责任中心|心内科冠心病组、心律失常组；骨科关节组、脊柱组|亚专业组人力成本占比、病种人力成本控制率|4|三级|医技科室责任中心|检验科、影像科、药剂科、病理科|检查/检验项目人均人力成本、设备人力效率|5|三级|行政后勤责任中心|门诊办公室、住院处、设备科、膳食科|服务量均摊人力成本、成本节约率|责任目标设定：SMART原则与平衡积分卡结合责任目标是责任中心运行的“指挥棒”，需采用SMART原则（具体、可衡量、可实现、相关性、时间限制），并结合平衡积分卡（BSC）理念，兼顾财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度。以某医院心内科冠心病组为例，其年度责任目标设定如下：|维度|具体目标|指标说明|目标值||----------------|---------------------------------------------|-------------------------------------------|------------------||财务维度|人力成本占业务收入比例|（科室人力成本总额/科室业务总收入）×100%|≤18%|责任目标设定：SMART原则与平衡积分卡结合|内部流程维度|低风险组病例死亡率|低风险组死亡病例数/低风险组总病例数|≤0.1%|4|学习与成长维度|人均继续教育学时|科室总继续教育学时/科室平均人数|≥45小时|5|财务维度|人均年业务收入|科室业务总收入/科室平均人数|≥120万元|1|客户维度|患者满意度|住院患者对护理服务满意度调查得分|≥92分|2|内部流程维度|平均住院日|患者住院总天数/出院患者人次|≤7.5天|3成本核算体系建设：实现“责任成本”精准归集精准的成本核责任中心有效运行的基础。需建立“院级-科室-亚专业组”三级人力成本核算体系，按“直接成本+间接成本”归集原则，将人力成本细化至各责任单元：1.直接成本归集：直接计入责任单元直接成本是责任单元能够直接控制的人力成本，包括：-人员薪酬：科室所有人员的工资、绩效、津补贴（如岗位津贴、夜班费），按“谁受益、谁承担”原则直接计入所在科室；-社保公积金：医院为员工缴纳的社保（养老、医疗、失业、工伤、生育）及公积金，按人员所在科室直接计入；-培训费：科室自主组织的业务培训（如科室内部学术讲座、技能竞赛）费用，直接计入科室；成本核算体系建设：实现“责任成本”精准归集-其他直接成本：科室人员的差旅费（参加学术会议）、服装费（护士服）、职业发展费用（如攻读在职学费补贴）等。成本核算体系建设：实现“责任成本”精准归集间接成本分摊：按“受益原则”合理分配间接成本是责任单元无法直接控制、但需承担分摊的人力成本，如医院行政管理人员的工资、公共培训中心费用等。分摊方法需遵循“因果关系”原则，常用方法包括：01-收入比例法：按各科室业务收入占医院总收入的比例分摊院级管理成本（如院长办公室、财务科人员工资）；02-工作量法：按各科室门急诊量、住院人次等指标分摊公共后勤成本（如保洁、保安人员工资）；03-协商分摊法：对难以量化的成本（如医院级学术会议费用），由各责任中心协商分摊比例，报院级责任中心审定。04成本核算体系建设：实现“责任成本”精准归集信息化支撑：构建“业财一体化”核算平台传统手工核算难以满足责任中心精细化管控需求，需依托信息化平台实现数据自动归集。例如，某医院通过整合HR系统（人员信息、薪酬数据）、HIS系统（业务量、收入数据）、成本核算系统，实现了以下功能：-自动抓取各科室人员考勤、绩效数据，生成科室直接成本报表；-按预设分摊规则（如收入比例、工作量比例）自动计算间接成本分摊额；-实时显示各责任单元人力成本预算执行进度，超支时自动预警。（六）考核评价机制：构建“定量+定性”“过程+结果”的综合评价体系考核评价是责任中心“指挥棒”作用的关键发挥环节，需避免“唯成本论”，建立兼顾效率、质量、可持续性的综合评价体系。成本核算体系建设：实现“责任成本”精准归集考核指标设计：定量指标为主，定性指标为辅-定量指标（权重70%）：包括成本控制指标（如人力成本预算完成率、人均效能指标）、质量指标（如患者满意度、低风险组死亡率）、发展指标（如新技术开展数、科研论文数）；-定性指标（权重30%）：包括成本管理创新（如科室提出的成本节约建议被采纳情况）、团队协作（如配合其他科室开展多学科会诊的贡献）、职业道德（如是否存在违规套取成本行为）。成本核算体系建设：实现“责任成本”精准归集考核周期：月度监控、季度评价、年度考核-月度监控：财务部门每月向各责任单元提交《人力成本执行情况表》，内容包括预算额、实际发生额、差异额、差异原因，责任单元需在5个工作日内提交书面说明；-季度评价：每季度末，由职能部门责任中心组织对各科室责任单元进行评价，形成《季度考核报告》，反馈存在问题及改进建议；-年度考核：年末，院级责任中心结合季度评价结果、年度目标完成情况，对各责任单元进行综合评分，确定考核等级（优秀、良好、合格、不合格）。（七）激励约束机制：实现“成本节约-效益共享”“成本超支-责任共担”有效的激励约束机制是责任中心持续运行的“动力源”。需建立“正向激励为主、负向约束为辅”的奖惩体系，将考核结果与责任单元及成员的切身利益直接挂钩。成本核算体系建设：实现“责任成本”精准归集正向激励：成本节约与绩效奖励联动-科室层面：对考核优秀的责任单元，按节约金额的一定比例（如5%-10%）给予绩效奖励，奖励资金可用于科室团队建设、员工培训或员工福利；01-个人层面：对在成本控制中表现突出的个人（如提出流程优化建议使科室成本下降10%的护士长），给予专项奖励（如当月绩效上浮20%、优先推荐评优）；02-非物质激励：对连续3年考核优秀的责任单元，授予“成本管控示范科室”称号，并在科室主任晋升、科室评优中给予倾斜。03成本核算体系建设：实现“责任成本”精准归集负向约束：成本超支与权限、薪酬挂钩-轻度超支（≤5%）：要求责任单元提交《成本整改计划》，暂停科室部分非必要支出（如外出培训、设备采购）；-中度超支（5%-10%）：扣减科室负责人当月绩效的10%-20%，超支部分由科室绩效总额弥补；-重度超支（＞10%）：暂停科室人员调配权、绩效分配权，对科室负责人进行约谈，连续2年重度超支的，对科室负责人进行岗位调整。32104成本责任中心的运行保障机制：确保体系落地的支撑体系成本责任中心的运行保障机制：确保体系落地的支撑体系责任中心体系的高效运行，离不开制度、文化、技术等多重保障机制的支撑。医院需从以下四个方面构建“全方位、多层次”的保障体系。制度保障：构建“全流程、全覆盖”的制度体系1制度是责任中心运行的“游戏规则”。需制定以下核心制度，明确各环节操作规范：21.《医院成本责任中心管理办法》：明确责任中心划分、目标设定、核算规则、考核流程、奖惩标准等核心内容，作为体系建设的“根本大法”；32.《人力成本核算细则》：细化直接成本归集范围、间接成本分摊方法、核算报表格式等，确保核算标准统一；43.《责任中心考核评价办法》：明确考核指标、权重、周期、评分标准及结果应用，确保考核公平公正；54.《成本信息保密制度》：明确成本数据的使用权限，避免敏感信息泄露引发矛盾。信息化保障：打造“实时、智能”的管控平台信息化是责任中心精细化管控的“加速器”。需整合现有信息系统，构建“业财融合”的人力成本管控平台，具备以下核心功能：-实时监控：动态展示各责任单元人力成本预算执行进度，支持按科室、岗位、成本项目多维度查询；-智能预警：当成本支出超预算80%或同比增幅超过10%时，自动向科室负责人、财务部门发送预警信息；-分析决策：提供成本趋势分析、结构分析、对标分析（与历史数据、行业标杆对比），为管理层决策提供数据支持；-反馈闭环：支持科室在线提交成本整改计划、上传改进佐证材料，实现“问题反馈-整改落实-效果评价”的闭环管理。32145文化保障：培育“全员参与、自觉节约”的成本文化1成本文化是责任中心可持续发展的“软实力”。需通过以下途径培育成本文化：21.宣传引导：通过医院内网、公众号、宣传栏等渠道，宣传成本管控的意义、先进科室案例（如“某科室通过优化排班节约人力成本15万元”）；32.培训赋能：定期开展“成本管控知识培训”，内容包括责任中心理念、成本核算方法、改进工具（如精益管理、价值流分析），提升员工成本意识和管控能力；43.全员参与：开展“金点子”成本节约建议活动，鼓励一线员工提出流程优化、技术创新等建议，对采纳的建议给予奖励；54.榜样示范：评选“成本管控标兵”，通过事迹分享会等形式，发挥典型引领作用。沟通反馈机制：构建“双向互动、持续改进”的沟通渠道良好的沟通是解决责任中心运行中矛盾的关键。需建立以下沟通机制：1.定期沟通会：每月召开责任中心工作例会，由财务部门通报成本执行情况，各责任单元汇报存在问题及改进计划，领导小组协调解决跨部门问题；2.专题研讨会：针对成本管控中的难点问题（如DRG/DIP支付下病种成本控制），组织专题研讨会，邀请临床科室、财务部门、外部专家共同参与；3.意见反馈箱：在医院内网设置“成本管控意见箱”，员工可匿名反馈问题或建议，由领导小组定期梳理回复；4.申诉机制：责任单元对考核结果有异议的，可在收到结果后3个工作日内提交书面申诉，领导小组需在5个工作日内予以复核并反馈。3214505实施效果与优化方向：从“建体系”到“优效能”的持续提升实施效果：责任中心建设带来的管理变革通过在某三甲医院为期2年的责任中心建设实践，该院人力成本管控取得显著成效，具体表现为：1.成本结构优化：全院人力成本占比从改革前的45.2%下降至38.7%，低于行业平均水平（42%）；2.运行效率提升：人均年业务收入从改革前的85万元提升至108万元，增幅27.1%；平均住院日从8.5天降至7.2天，降幅15.3%；3.质量持续改善：患者满意度从88.6分提升至93.2分，低风险组死亡率从0.15%降至0.08%；4.管理意识转变：科室主任从“要人、要钱”转变为“算成本、提效率”，员工从“与我无关”转变为“主动节约