医院成本控制与成本核算

医院成本控制与成本核算演讲人目录医院成本核算与控制的实践应用：从“理论”到“落地”的探索医院成本控制：从“被动核算”到“主动管理”的跨越医院成本核算：精细化管理的基石医院成本控制与成本核算医院成本核算与控制的挑战与对策：正视问题，破局前行5432101医院成本控制与成本核算医院成本控制与成本核算作为在医院从事财务管理工作十余年的从业者，我深刻体会到：在医疗改革不断深化、医保支付方式加速转型的今天，成本管理已不再是医院财务部门的“专属任务”，而是关乎医院生存与发展的“核心命题”。从最初手工核算科室收支时的“数据孤岛”，到如今依托信息化平台实现全成本动态监控，我见证了许多医院因成本管控不善陷入运营困境，也亲历了通过精细化管理实现“提质增效”的蜕变。今天，我想结合实践，系统梳理医院成本控制与成本核算的逻辑体系、方法路径及实践挑战，与各位共同探讨如何让成本管理真正成为医院高质量发展的“助推器”。02医院成本核算：精细化管理的基石医院成本核算：精细化管理的基石成本核算是对医院医疗服务过程中发生的各项耗费进行系统归集、分配和计算的过程，是成本控制的前提与依据。如同医生诊断病情需要精准的检查数据，成本控制的有效性同样依赖于核算数据的真实性与全面性。若核算基础薄弱，成本控制便如同“盲人摸象”，难以触及问题的本质。成本核算的基础理论：明确“算什么、怎么算”成本的内涵与分类医院成本是指在医疗服务过程中，医院为提供医疗服务而发生的耗费总和，既包括直接成本，也包括间接成本；既包括显性成本（如人员经费、药品耗材），也包括隐性成本（如资产折旧、机会成本）。科学分类是成本核算的第一步：-按计入方式划分：直接成本（可直接计入特定成本对象的耗费，如手术中使用的吻合器）与间接成本（需通过分摊计入的耗费，如行政管理人员工资）；-按成本性态划分：固定成本（不随业务量变动而变动的成本，如设备折旧）与变动成本（随业务量正比例变动的成本，如卫生材料）；-按核算对象划分：科室成本、医疗服务项目成本、病种成本、床日成本等，不同维度的成本满足不同管理需求。实践中，我曾遇到某科室将设备维修费全部计入“直接成本”，未按使用工时分摊至不同病种，导致病种成本失真——这恰恰说明，清晰的成本分类是避免核算偏差的前提。成本核算的基础理论：明确“算什么、怎么算”成本核算的基本原则为确保核算结果的可比性与有用性，医院成本核算需遵循以下原则：-合法性原则：成本核算必须符合《医院会计制度》《政府会计准则制度》等规定，如严禁将基建支出计入医疗成本；-相关性原则：核算数据需满足管理决策需求，例如DRG/DIP付费下，病种成本核算需细分“药品、耗材、人力、折旧”等细项，以分析成本构成合理性；-分期核算原则：将成本核算期间与会计期间保持一致（通常按月、季、年），确保成本数据的连续性与可比性；-权责发生制原则：本期发生的成本，无论是否支付，均应计入本期成本；已支付但不属于本期的成本（如预付租金），应分期摊销。成本核算的基础理论：明确“算什么、怎么算”成本核算的基本原则某医院曾因未遵循权责发生制，将全年设备购置费一次性计入当期成本，导致季度成本波动剧烈，影响了成本控制的针对性——这一教训警示我们：原则是核算的“底线”，突破原则的数据将失去管理价值。成本核算的基础理论：明确“算什么、怎么算”成本核算体系构建：三级成本核算的联动医院成本核算通常采用“三级核算”体系，实现从“科室”到“项目/病种”的成本逐级归集与分摊：-一级核算：科室级成本核算以科室为核算对象，归集科室直接成本（如人员经费、卫生材料、固定资产折旧）并分摊间接成本（如管理费用、后勤保障费用）。科室是医院的基本运营单元，科室成本核算能直观反映各科室的运营效率，例如通过比较外科系统各科室的“百元业务收入卫生材料消耗”，可初步判断材料使用的合理性。-二级核算：医疗服务项目成本核算在科室成本基础上，将科室成本分摊至具体的医疗服务项目（如阑尾炎手术、CT检查）。分摊依据需体现“受益原则”：如人力成本按项目工时分摊，设备折旧按使用时长分摊，房屋折旧按占用面积分摊。项目成本是医疗服务定价、医保支付标准制定的重要参考，也是科室绩效考核的基础。-三级核算：病种成本核算以病种为核算对象，汇总患者在诊疗过程中涉及的所有项目成本（检查、治疗、药品、耗材等）。病种成本核算是DRG/DIP付费改革的核心支撑，例如通过分析“某病种药品成本占比过高”的问题，可推动临床路径优化，减少不必要用药。医院成本核算的具体内容：从“科室”到“病种”的全覆盖科室成本核算：运营效率的“晴雨表”科室成本核算需覆盖医院所有科室，包括临床科室（内科、外科等）、医技科室（检验、放射等）、医辅科室（供应室、洗衣房等）及行政后勤科室（院办、财务科等）。其中，临床与医技科室是成本核算的重点，其成本占比通常达医院总成本的80%以上。-临床科室成本构成：直接成本包括人员经费（医生、护士工资）、卫生材料（手术耗材、药品）、固定资产折旧（病床监护设备）、日常运行费（水电、办公用品）；间接成本需从“医疗辅助成本”“管理费用”中分摊，如分摊供应室的消毒成本、行政后勤的管理费用。-医技科室成本特点：设备折旧占比高（如MRI设备年折旧可达百万元），且服务对象覆盖多个临床科室，成本分摊需基于“服务量”（如检验科按检验项目数量分摊成本）。医院成本核算的具体内容：从“科室”到“病种”的全覆盖科室成本核算：运营效率的“晴雨表”实践中，我曾通过科室成本核算发现：某内科科室“药品占比”达65%，远超医院平均水平（45%），而“检查检验占比”仅15%（医院平均28%）。通过分析处方数据，发现存在“重复开药”“过度保守检查”等问题——科室成本核算如同“科室体检”，能快速定位运营中的“病灶”。医院成本核算的具体内容：从“科室”到“病种”的全覆盖医疗服务项目成本核算：定价与支付的“标尺”医疗服务项目成本核算需细化到每一个医疗服务项目，如“胸腔镜胆囊切除术”“常规生化检验”等。其核算步骤为：-归集直接成本：将项目中直接消耗的材料（如吻合器、试剂）、直接参与项目的人员工资（主刀医生、麻醉师）计入项目成本；-分摊间接成本：将科室公共成本（如科室空调费、设备共同折旧）按项目工时、收入占比等标准分摊至项目；-计算单位成本：项目总成本÷项目服务量=单位项目成本。例如，“阑尾炎切除术”的单位成本=（直接材料5000元+直接人工3000元+分摊设备折旧2000元+分摊管理费用1000元）÷100例（服务量）=110元/例。项目成本核算结果可为医院“调整医疗服务结构”提供依据：若某项目成本高于医保支付标准，且无技术优势，则需考虑减少或优化该项目。医院成本核算的具体内容：从“科室”到“病种”的全覆盖病种成本核算：DRG/DIP付费的“导航仪”病种成本核算以“疾病诊断相关分组（DRG）”或“按病种分值付费（DIP）”病种为核算对象，需整合患者从入院到出院的所有成本，包括：-医疗成本：检查费、治疗费、药品费、耗材费、手术费；-护理成本：护士人力成本、护理材料成本；-管理成本：住院期间分摊的行政后勤费用；-其他成本：床位费、水电费等。病种成本核算的关键在于“路径依赖”：需基于临床路径，明确不同病种的“标准成本构成”。例如，“2型糖尿病伴并发症”的标准路径包括：入院检查（血常规、生化）→药物治疗（胰岛素、口服降糖药）→并发症治疗（眼底激光治疗）→出院随访。通过对比实际成本与标准成本，可分析成本差异原因（如并发症治疗超预期、耗材使用浪费），为临床路径优化提供数据支撑。成本核算的方法与流程：从“数据采集”到“报告输出”成本核算方法：科学分摊是核心医院成本核算需综合运用多种方法，确保成本分摊的公平性与准确性：-直接成本归集法：用于可直接计入特定成本对象的成本，如手术室使用的一次性吻合器，直接计入“外科手术项目成本”；-阶梯分摊法：用于分摊间接成本，按照“行政后勤→医辅科室→医技科室→临床科室”的顺序逐级分摊，例如将财务科的工资分摊至所有科室，再由医辅科室（如供应室）分摊至临床科室；-作业成本法（ABC）：对于间接成本占比高的科室（如检验科），可通过“作业识别”将成本分摊至具体作业（如“血常规检验”“生化检验”），再按作业量分摊至项目，提高分摊精度。成本核算的方法与流程：从“数据采集”到“报告输出”成本核算方法：科学分摊是核心某三甲医院引入作业成本法后，发现“核磁共振检查”的成本原核算为800元/例，实际通过识别“设备预热、患者摆位、图像后处理”等作业，将成本细化为“设备折旧300元+耗材50元+人力200元+管理费用250元”，明确了成本控制的重点环节——这证明，科学的方法是提升核算精度的“金钥匙”。成本核算的方法与流程：从“数据采集”到“报告输出”成本核算流程：环环相扣的数据链条完整的成本核算流程包括“数据采集—成本归集—成本分摊—成本报告”四个环节，各环节需紧密衔接：-数据采集：依托HIS（医院信息系统）、LIS（检验信息系统）、PACS（影像信息系统）等，自动采集科室直接成本（如药品消耗、耗材领用）和医疗服务量数据（如门诊人次、手术例数），减少手工录入误差；-成本归集：按科室、成本项目（人员经费、卫生材料等）归集直接成本，建立“科室成本台账”；-成本分摊：按照“谁受益、谁承担”原则，选择分摊参数（如人员数、面积、收入占比），将间接成本分摊至最终核算对象（科室、项目、病种）；成本核算的方法与流程：从“数据采集”到“报告输出”成本核算流程：环环相扣的数据链条-成本报告：编制“科室成本报表”“项目成本明细表”“病种成本分析表”，揭示成本构成、成本变动趋势及差异原因，为管理决策提供依据。实践中，数据采集是流程中最易出环节的“短板”。某曾因HIS系统与财务系统数据接口不兼容，导致耗材领用数据延迟3天录入，当月科室成本核算准确率下降20%——这提醒我们：信息化是成本核算的“基础设施”，只有打通数据壁垒，才能实现核算的“实时、精准”。03医院成本控制：从“被动核算”到“主动管理”的跨越医院成本控制：从“被动核算”到“主动管理”的跨越如果说成本核算是“摸清家底”，那么成本控制便是“精打细算”。在医保支付方式改革（如DRG/DIP付费“结余留用、超支不补”）和公立医院绩效考核（“百元医疗收入消耗的卫生材料”）的双重压力下，医院成本控制已从“可选项”变为“必选项”。成本控制不是简单的“降本减费”，而是通过优化资源配置、提升运营效率，实现“社会效益与经济效益”的统一。成本控制的目标与原则：方向比速度更重要成本控制的核心目标医院成本控制的最终目标是“降本增效”，具体包括三个层次：-控制成本总量：在保证医疗服务质量的前提下，降低不合理成本消耗，如减少药品、耗材的过度使用；-优化成本结构：降低低效成本占比（如管理费用），提升高效成本占比（如科研投入、人才培养），推动医院从“规模扩张”向“内涵发展”转型；-提升成本效益：将有限的资源配置到“高价值医疗活动”中，如重点发展微创手术、疑难病诊疗，通过提高医疗服务效率实现“成本降低、收入增加”的良性循环。某三甲医院通过成本控制，将“管理费用占比”从12%降至8%，同时“科研投入占比”从3%提升至5%，最终实现“业务收入年增长15%，成本年增长8%”的目标——这印证了“好的成本控制不是‘节流’，而是‘开源’”。成本控制的目标与原则：方向比速度更重要成控制的基本原则成本控制需避免“为降本而降本”的误区，遵循以下原则：-目标控制原则：结合医院战略目标制定成本控制目标，如医院若定位“疑难重症诊疗中心”，则需控制常见病、多发病成本，而非盲目压缩所有成本；-全面控制原则：覆盖所有成本环节（人力、药品、耗材、固定资产）、所有部门（临床、医技、行政后勤）、所有人员（从院长到保洁员），形成“全员成本控制”文化；-责权利结合原则：将成本控制责任分解至科室、个人，与绩效考核挂钩（如科室成本节约额的5%用于科室奖励），同时赋予科室成本管控的自主权（如耗材采购选择权）；-动态控制原则：成本控制不是“一次性运动”，而是通过“预算编制—执行监控—分析调整—考核评价”的闭环管理，实现对成本的全过程监控。成本控制的策略与方法：多维度协同的“组合拳”预算控制：成本控制的“总开关”预算控制是将成本目标量化为具体的预算指标，通过预算执行监控避免成本超支。医院预算控制需遵循“以收定支、收支平衡”原则，重点做好三方面工作：01-预算编制：采用“零基预算+增量预算”相结合的方法，对人员经费、固定成本（如折旧）采用增量预算（基于历史数据调整），对卫生材料、办公经费采用零基预算（逐项审核必要性）；02-预算执行：建立“预算执行月度分析会”制度，对超预算10%以上的成本项目（如某科室药品费超支）进行“红黄绿灯”预警，分析原因并制定整改措施；03-预算考核：将预算执行情况与科室绩效挂钩，如“预算节约率”占科室绩效考核权重的15%，超支扣减、节约奖励，强化预算的刚性约束。04成本控制的策略与方法：多维度协同的“组合拳”预算控制：成本控制的“总开关”某医院通过预算控制，将“药品占比”从52%降至45%，具体措施是：年初为各科室设定“药品占比预算线”（内科45%、外科40%），每月通报科室实际占比，对连续3个月超预算的科室暂停部分药品采购权限——预算控制让成本管理从“被动应付”变为“主动规划”。成本控制的策略与方法：多维度协同的“组合拳”标准成本控制：成本管控的“度量衡”标准成本是指在正常运营条件下，完成某项医疗服务“应该发生的成本”，通过实际成本与标准成本的对比，分析差异原因并采取措施。标准成本的制定需结合历史数据、行业标准及医院实际，例如：-卫生材料标准成本：某手术的标准耗材清单（吻合器1把、纱布5块、缝合线3根）×标准采购价格；-人力标准成本：某项目标准工时（如阑尾炎手术2小时）×小时工资率（医生平均时薪）；-费用标准成本：按床日制定标准（如内科病房每日水电费50元/床）。成本控制的策略与方法：多维度协同的“组合拳”标准成本控制：成本管控的“度量衡”通过标准成本控制，某医院发现“心脏介入手术”的实际耗材成本比标准成本高20%，经排查发现：医生使用进口支架的比例达80%（标准为50%），通过与医生沟通、调整采购结构，将耗材成本降至标准水平——标准成本为成本控制提供了“清晰标尺”，让“节约”有了具体方向。成本控制的策略与方法：多维度协同的“组合拳”作业成本管理（ABCM）：消除浪费的“手术刀”作业成本管理（ABCM）的核心是“识别增值作业、消除非增值作业”，通过优化流程减少无效成本。医院中的“非增值作业”包括：患者等待时间长导致的床位闲置、重复检查导致的资源浪费、繁琐流程导致的行政效率低下等。例如，某医院通过ABCM分析门诊流程，发现“患者挂号→候诊→就诊→缴费→取药”的平均耗时为120分钟，其中“候诊时间”占50%（60分钟），属于非增值作业。通过推行“分时段预约挂号”“智慧结算”（手机缴费、自助取药），将候诊时间压缩至20分钟，患者满意度提升30%，同时减少了因患者等待导致的“爽约率”（从15%降至8%），间接降低了门诊运营成本——ABCM让成本控制从“管消耗”延伸到“管流程”。成本控制的策略与方法：多维度协同的“组合拳”流程优化：成本控制的“催化剂”0504020301医院服务的特殊性（流程复杂、涉及部门多）决定了流程优化是成本控制的重要抓手。流程优化的关键在于“以患者为中心”，减少不必要的环节，提升资源利用效率：-门诊流程优化：推行“多学科联合门诊（MDT）”，减少患者在不同科室间的往返；通过“检查结果互认”，避免重复检查（如患者1个月内在外院做的CT，本院无需重复检查）；-住院流程优化：推行“日间手术”（24小时内完成入院、手术、出院），缩短平均住院日（从8天降至5天），减少床位、护理等固定成本；-手术流程优化：建立“手术排程智能系统”，根据手术类型、医生特长优化手术安排，提高手术室利用率（从60%提升至80%）。某医院通过流程优化，将“平均住院日”从9天缩短至6天，一年内节省床位成本、护理成本约1200万元——流程优化是“不花钱的成本控制”，却能带来显著的经济效益。重点领域的成本控制：精准发力，靶向施策人力成本控制：从“人海战术”到“人才效能”人力成本是医院最大的成本项（占比通常达30%-40%），控制人力成本不是“减员”，而是“提质增效”：01-优化人力配置：通过“岗位分析”明确各科室的人员需求，避免“忙的忙死、闲的闲死”（如某内科病房护士与床位比达1:0.6，而外科仅1:0.4，通过动态调整实现平衡）；02-推行绩效考核：将“工作量、服务质量、成本控制”纳入绩效考核，例如医生绩效中“病种成本控制达标率”占20%，引导医生主动关注成本；03-提升人均效能：通过“技能培训”让医护人员掌握更多技能（如护士掌握“静脉穿刺+心电图操作”），减少人力冗余；通过“信息化手段”（如AI辅助诊断）减轻医生工作负担，提高服务效率。04重点领域的成本控制：精准发力，靶向施策人力成本控制：从“人海战术”到“人才效能”某医院通过推行“以效能为导向”的绩效考核，将“人均门诊量”从80人次/月提升至100人次/月，人力成本占比从38%降至35%——人力成本控制的核心，是让每个人“创造更多价值”。重点领域的成本控制：精准发力，靶向施策药品耗材成本控制：从“以耗养医”到“合理使用”药品耗材成本占医疗成本的40%-60%，是成本控制的重中之重：-采购环节：推行“集中带量采购”，优先选择国家集采、省集采中选产品，利用“量价挂钩”降低采购价格（如某医院通过集采，心脏支架价格从1.3万元降至700元）；-使用环节：建立“处方点评制度”，对“超适应症用药、超剂量用药”进行干预；通过“临床路径”规范药品、耗材使用（如阑尾炎手术规定“必须使用二代头孢，禁止使用三代头孢”）；-库存管理：对高值耗材（如心脏起搏器）推行“零库存管理”，由供应商代为保管，按需配送，减少资金占用；对普通耗材实行“二级库管理”（科室申领→二级库出库→消耗记账），避免浪费。某医院通过药品耗材控制，将“卫生材料占比”从48%降至38%，一年节省成本约2000万元——药品耗材控制的关键，是让“该用的用到位，不该用的一分不用”。重点领域的成本控制：精准发力，靶向施策固定资产成本控制：从“重购置”到“重管理”固定资产（设备、房屋）的折旧和维护成本是医院的“刚性成本”，控制固定资产需全生命周期管理：-购置环节：进行“可行性论证”，避免盲目追求“高精尖设备”（如某医院计划购置PET-CT，通过分析区域人口密度、现有设备使用率，发现利用率不足50%，暂缓购置）；-使用环节：建立“设备共享平台”，如手术室麻醉设备、检验科大型设备实现跨科室共享，提高设备利用率（从50%提升至75%）；推行“设备操作员持证上岗”，减少设备故障和维护成本；-处置环节：对闲置设备及时调剂（如将内科闲置的监护仪调至急诊科），或通过“售后回租”盘活资产（将设备出售给租赁公司再租回，获得资金流动性）。重点领域的成本控制：精准发力，靶向施策固定资产成本控制：从“重购置”到“重管理”某医院通过固定资产全生命周期管理，将“设备折旧占总成本比例”从18%降至15%，同时设备使用率提升20%——固定资产控制的核心，是让“每一台设备都创造价值”。重点领域的成本控制：精准发力，靶向施策运营管理成本控制：从“粗放式”到“精细化”运营管理成本（行政后勤、能源消耗等）虽然占总成本比例不高（10%-15%），但“积少成多”，精细化管理能带来显著节约：-行政后勤：推行“后勤服务社会化”，如保洁、绿化、设备维护外包，通过市场竞争降低服务成本（某医院后勤外包后，年节省成本150万元）；-能源消耗：安装“智能电表、智能水表”，实时监控科室能耗，对超能耗科室进行“阶梯收费”（如某科室月水电费超预算10%，加收20%费用）；更换节能设备（如LED灯具、变频空调），降低能耗（某医院更换节能设备后，年电费节省30万元）；-信息化建设：通过“智慧医院”建设减少纸质耗材（如电子病历、电子处方），每年节省纸张、打印费约50万元。运营管理成本控制看似“微不足道”，但“聚沙成塔”，体现的是医院的管理水平——细节决定成败，精细化管理是成本控制的“长效机制”。04医院成本核算与控制的实践应用：从“理论”到“落地”的探索DRG/DIP付费改革下的成本管理实践DRG/DIP付费改革将“按项目付费”转变为“按病种付费”，倒逼医院从“收入导向”转向“成本导向”。某三甲医院的实践案例值得借鉴：01-背景：2022年该院DRG付费病种占比达60%，但部分病种（如“慢性肾衰竭透析治疗”）出现亏损，实际成本较医保支付标准高15%；02-成本核算：通过病种成本核算发现，该病种亏损的主要原因是“透析耗材成本过高”（占比达50%），其中进口透析器占比70%；03-成本控制：与耗材供应商谈判，将进口透析器替换为国产高性价比产品（价格从380元/套降至220元/套）；优化透析流程，将每次透析时间从4小时缩短至3.5小时，减少耗材消耗；04DRG/DIP付费改革下的成本管理实践-成效：病种成本下降18%，实现扭亏为盈，年节约成本约800万元，同时治疗效果未受影响——这一实践证明，DRG/DIP付费下，成本核算与控制是医院生存的“必修课”。基层医院的成本管理路径：资源有限，效率优先基层医院资源有限、服务能力相对薄弱，成本管理需“因地制宜”。某乡镇卫生院的实践提供了“小医院大管理”的样本：-背景：该院编制50人，服务人口10万，年业务收入3000万元，曾因“设备重复购置、药品积压”陷入亏损；-成本核算：采用“简易科室成本核算”，重点核算“药品、耗材、人力”三大成本，发现“村卫生室药品代购”导致药品库存积压，占流动资金的40%；-成本控制：推行“药品集中采购、统一配送”，取消村卫生室代购，药品库存周转天数从90天降至30天；与县域医共体内的县级医院共享“DR设备”“超声设备”，减少重复购置，年节省设备成本100万元；-成