医院成本管控与全民健康覆盖

医院成本管控与全民健康覆盖演讲人01医院成本管控与全民健康覆盖02引言：医院在全民健康覆盖中的角色与成本管控的时代意义03医院成本管控与全民健康覆盖的理论逻辑关联04当前医院成本管控面临的现实挑战与UHC目标的适配性分析05医院成本管控服务全民健康覆盖的实践路径与创新策略06未来展望：构建成本管控与全民健康覆盖协同发展的长效机制07结语：以成本管控之“笔”，绘就全民健康之“图”目录01医院成本管控与全民健康覆盖02引言：医院在全民健康覆盖中的角色与成本管控的时代意义引言：医院在全民健康覆盖中的角色与成本管控的时代意义作为一名在医疗行业深耕十余年的从业者，我亲历了中国医疗改革的波澜壮阔：从基层医疗卫生服务体系的逐步完善，到分级诊疗政策的落地生根；从医保覆盖率的显著提升，到群众医疗费用负担的有效减轻。这些进步的背后，“全民健康覆盖”（UniversalHealthCoverage,UHC）作为全球卫生领域的核心目标，已成为衡量国家医疗服务体系公平性与可及性的重要标尺。而医院，作为医疗服务体系的“枢纽”与“骨干”，其运营效率与成本结构直接影响着UHC的实现质量——唯有通过科学、精细的成本管控，才能让有限的医疗资源发挥最大效益，真正实现“人人享有基本医疗卫生服务”的承诺。引言：医院在全民健康覆盖中的角色与成本管控的时代意义当前，我国医疗行业正处于从“规模扩张”向“质量效益”转型的关键期。一方面，人口老龄化加速、慢性病高发、医疗技术进步等因素推高了医疗服务需求；另一方面，医保基金“收支平衡”压力增大、公立医院“公益性”与“运营效率”的平衡难题、社会办医规范发展等挑战，对医院成本管控提出了更高要求。在此背景下，医院成本管控已不再是单纯的“节流”手段，而是与医疗服务质量、资源分配公平、系统可持续发展深度绑定的战略性任务。本文将从理论逻辑、现实挑战、实践路径三个维度，系统探讨医院成本管控如何服务全民健康覆盖，以期为行业同仁提供参考，共同推动医疗服务体系的高质量发展。03医院成本管控与全民健康覆盖的理论逻辑关联全民健康覆盖对医院成本管控的核心诉求全民健康覆盖的核心要义是“人人享有、全面覆盖、可持续”，其实现依赖于医疗服务的“可及性”（Affordability）、“可负担性”（Accessibility）与“适宜性”（Appropriateness）。这三重目标对医院成本管控提出了明确方向：全民健康覆盖对医院成本管控的核心诉求可及性：通过成本管控扩大服务覆盖面医疗服务的可及性不仅指地理距离上的“近”，更指经济上的“可承担”。若医院成本居高不下，最终将通过医疗价格、医保报销比例等转嫁给患者，导致部分群体因费用问题放弃就医。例如，在调研某西部县级医院时发现，其骨科手术中imported骨钉的价格占比高达60%，通过谈判更换为国产高性价比骨钉后，单台手术成本下降30%，当地患者就医率提升了15%。这一案例印证了：成本管控是降低医疗服务价格、提升服务覆盖面的“前提条件”。全民健康覆盖对医院成本管控的核心诉求可负担性：通过成本管控优化资源分配效率医疗资源的稀缺性决定了必须通过成本管控实现“好钢用在刀刃上”。当前，我国部分三级医院存在“高端设备过度配置、普通医疗服务供给不足”的结构性矛盾——例如，某省会城市三甲医院PET-CT年使用率不足40%，而基层医院超声设备却长期“超负荷运转”。这种资源错配本质上是成本管控的缺位：若医院能通过全成本核算明确设备投入产出比，引导资源向需求量大的基层和基础医疗服务倾斜，就能在不增加总投入的前提下提升资源利用效率，让更多患者负担得起所需服务。3.适宜性：通过成本管控保障服务质量与安全底线成本管控绝非“牺牲质量求省钱”，而是“剔除浪费保必需”。UHC要求医疗服务不仅“可及”“可负担”，更要“适宜”——即符合患者实际需求、遵循临床诊疗规范。例如，某省级医院通过临床路径管理，将阑尾炎手术的平均住院日从7天缩短至4天，全民健康覆盖对医院成本管控的核心诉求可负担性：通过成本管控优化资源分配效率药品占比从35%降至22%，同时并发症发生率下降18%。这种“提质降本”的实践表明：科学的成本管控（如临床路径优化、抗生素合理使用管控）不仅能降低费用，更能规范医疗行为，保障服务质量，从而真正实现“以患者为中心”的UHC内涵。医院成本管控对全民健康覆盖的支撑作用医院成本管控与全民健康覆盖是“手段与目标”的辩证统一，前者为后者提供可持续的资源保障，后者为前者明确价值导向。具体而言，医院成本管控通过以下路径支撑UHC的实现：医院成本管控对全民健康覆盖的支撑作用提升医保基金使用效率，夯实UHC的筹资基础医保基金是UHC的核心筹资来源，其“收支平衡”直接关系到制度的可持续性。近年来，我国医保基金增速已从2010年的20%降至2023年的8%，而医疗费用年均增速仍达12%，部分地区甚至出现“穿底”风险。在此背景下，医院作为医保基金的“主要使用者”，通过成本管控减少不合理医疗支出（如过度检查、重复用药、高值耗材滥用），相当于为医保基金“节流”。例如，某市通过DRG/DIP支付方式改革，倒逼医院进行病种成本核算，2023年该市医保次均住院费用同比下降8.3%，基金结余率提升了5个百分点，为扩大医保报销范围（如将更多慢性病用药、儿童用药纳入目录）提供了资金空间。医院成本管控对全民健康覆盖的支撑作用推动医疗资源下沉，促进UHC的公平性UHC的公平性要求“城乡差距、区域差距、人群差距”逐步缩小。然而，当前我国80%的优质医疗资源集中在城市三级医院，基层医疗机构服务能力薄弱。成本管控通过“差异化”策略可破解这一难题：一方面，通过规模采购、共享设备等降低基层医疗机构的运营成本（如某县域医共体通过统一采购，基层药品均价下降25%）；另一方面，通过信息化手段减少重复检查（如区域医学影像中心建设，基层患者检查结果互认），降低患者就医成本。这些措施让基层医疗机构“用得起、运营得好”，逐步实现“小病在社区、大病去医院、康复回社区”的分级诊疗格局，从而提升UHC的公平性。医院成本管控对全民健康覆盖的支撑作用增强医院可持续发展能力，保障UHC的服务供给稳定性若医院长期处于“高成本、低效率”状态，将面临亏损、人才流失、设备更新滞后等风险，最终影响服务供给的稳定性。例如，2020年疫情初期，部分专科医院因患者骤减、防控成本激增，出现严重亏损，甚至暂停部分非急诊服务。而那些具备精细成本管控能力的医院，通过动态调整预算、优化排班、控制非必要支出，实现了业务快速恢复。这表明：成本管控是医院应对风险、保持运营韧性的“压舱石”，只有医院自身可持续发展，才能为UHC提供稳定、优质的服务供给。04当前医院成本管控面临的现实挑战与UHC目标的适配性分析当前医院成本管控面临的现实挑战与UHC目标的适配性分析尽管医院成本管控对UHC的意义重大，但在实践中，仍存在诸多挑战，这些挑战若不解决，将严重制约UHC目标的实现。结合多年从业经验，我将这些挑战归纳为以下四个方面：（一）成本结构不合理：资源错配导致“隐性浪费”与“显性负担”并存当前，我国医院成本结构呈现“三高、三低”特征：人力成本高、药品耗材成本高、管理成本高，而技术劳务成本低、预防性投入低、基层服务投入低。这种结构不仅降低了资源利用效率，还加重了患者负担，与UHC的“适宜性”“可负担性”目标背道而驰。人力成本占比高但结构失衡随着医疗行业人才竞争加剧，医院人力成本年均增速达12%，部分三甲医院占比已达35%-40%，但“高人力成本”并未带来“高服务效率”。一方面，高级职称医师集中于三级医院，导致其人均日门诊量超100人次（远超合理负荷），而基层全科医师日均门诊量仅30-40人次，人力资源“头重脚轻”；另一方面，护理、医技等辅助人员占比不足，医师被迫承担大量非医疗工作（如病历书写、医保审核），间接推高了人力成本。药品耗材成本占比仍处高位尽管“药品零加成”“耗材集中带量采购”等政策已实施多年，但部分医院药品耗材成本占比仍达40%-50%（高于国际平均水平30%）。原因在于：一是“以药养医”惯性思维未完全消除，部分医院通过“大检查、多开药”弥补收入；二是高值耗材使用缺乏规范，如某心血管内科支架使用量较国际平均水平高20%，但患者并发症发生率并未降低；三是“二次议价”机制不完善，医院在集中采购后仍面临耗材配送、仓储等隐性成本。预防性投入与基层服务投入不足当前，我国医院总支出中，用于慢性病管理、健康宣教、家庭医生签约等预防性服务的占比不足5%，而基层医疗卫生机构的投入占比仅为15%-20%。这种“重治疗、轻预防，重高端、轻基层”的投入结构，导致“小病拖成大病、大病拖重”的恶性循环——例如，某社区糖尿病规范管理率仅30%，导致30%的患者因并发症住院，推高了整体医疗费用。这与UHC“预防为主、防治结合”的理念严重不符。预防性投入与基层服务投入不足成本管控手段滞后：粗放式管理难以适应精细化需求多数医院的成本管控仍停留在“事后统计、事后分析”的粗放阶段，缺乏“事前预测、事中控制、事后评价”的全流程闭环管理，难以支撑UHC对“精准资源分配”“个性化服务”的要求。成本核算体系不健全，数据“碎片化”严重目前，仅30%的三级医院建立了较为完善的病种成本核算体系，多数医院仍以“科室成本核算”为主，无法准确反映单病种、单项目的真实成本。例如，某医院骨科开展“关节置换术”，传统核算仅能显示科室总成本，却无法区分“假体成本”“手术成本”“康复成本”各占多少，导致难以针对高成本环节进行优化。此外，医院HIS、LIS、PACS等系统数据不互通，成本数据与医疗行为数据脱节，管理者无法通过数据追溯“某项检查为何超预算”“某类耗材为何浪费”。成本管控与临床实践脱节，缺乏“临床参与”机制成本管控若脱离临床实际，将沦为“纸上谈兵”。当前，多数医院的成本管控由财务部门“单打独斗”，临床科室缺乏参与动力——例如，某医院推行“耗材占比考核”，但未与临床路径结合，导致医生为降低占比使用低价劣质耗材，反而增加了患者并发症风险；又如，某医院要求“门诊次均费用零增长”，但未考虑病种结构变化（如慢性病患者增多），导致医生被迫减少必要的检查和治疗。这种“为管控而管控”的模式，不仅效果不佳，还可能损害医疗质量。信息化建设滞后，“数据孤岛”制约决策效率尽管医院信息化建设投入逐年增加，但多数系统仍以“业务管理”为核心（如电子病历、收费系统），缺乏支持成本管控的“决策支持系统”。例如，某医院管理者想了解“某病种在不同治疗路径下的成本差异”，需从多个系统中导出数据，人工整合耗时3-5天，错失了优化时机。此外，大数据、人工智能等新技术在成本管控中的应用不足，难以实现“成本预测”“风险预警”等高级功能。信息化建设滞后，“数据孤岛”制约决策效率激励机制与UHC目标错位：逐利倾向弱化公益性导向公立医院是我国医疗服务体系的主体，其“公益性”是UHC实现的前提。然而，当前医院内部的绩效考核、薪酬分配等激励机制仍与“收入、利润”挂钩，导致“公益性”让位于“逐利性”，与UHC的“公平性”目标产生冲突。“收支结余”导向的绩效考核加剧过度医疗多数医院对科室的绩效考核仍以“收支结余”“利润率”为核心指标，医生薪酬与科室收入直接挂钩。这种机制下，医生倾向于“多开检查、多开药、多用高值耗材”——例如，某医院放射科医生奖金中，“检查收入占比”权重达40%，导致其人均CT检查量较国际平均水平高50%；又如，某医院内科医生为完成“药品收入指标”，给轻症患者开具“高档抗生素”，增加了患者负担和医保基金支出。预防性服务缺乏激励机制，“重治轻防”难以扭转当前，医院对慢性病管理、健康宣教等预防性服务的绩效考核权重不足10%，且无明确的“效果导向”指标（如患者血压/血糖控制率）。相比之下，“手术量、住院人次”等治疗性指标权重高达60%。这种机制下，医生缺乏动力参与预防性服务——例如，某社区医生每月需管理200名高血压患者，但绩效考核仅与“门诊量”挂钩，导致其花费在随访、健康教育上的时间得不到认可，慢性病规范管理率长期停滞。基层医务人员薪酬待遇低，人才流失影响UHC网底基层医疗机构是UHC的“网底”，但其医务人员薪酬普遍低于三级医院30%-50%，且职业发展空间有限。例如，某乡镇卫生院全科医师月薪仅4000-5000元，而县级医院同职称医师月薪达8000-10000元，导致基层人才“引不进、留不住”。这种薪酬差距本质上是成本管控的“分配失衡”——医院将更多资源投入到高端设备和高薪人才，忽视了基层医务人员的基本保障，最终削弱了UHC的服务可及性。基层医务人员薪酬待遇低，人才流失影响UHC网底外部协同不足：医院成本管控缺乏系统支撑医院成本管控并非“孤军奋战”，而是需要医保、卫健、财政等部门的协同支持。然而，当前各部门政策“碎片化”，未能形成“控成本、保质量、促公平”的合力，制约了UHC的整体推进。医保支付方式改革与成本管控衔接不畅DRG/DIP支付方式改革是倒逼医院成本管控的“指挥棒”，但在实践中仍存在“医院不适应、政策不配套”的问题。例如，部分DRG病组“支付标准低于实际成本”，医院为避免亏损，要么推诿重症患者，要么通过“高编高套”分解住院；又如，部分地区医保支付未纳入“耗材成本”，导致医院仍可通过“多开耗材”增加收入，与成本管控目标背离。财政投入与成本管控责任不匹配公立医院的“公益性”要求政府承担必要的投入责任，但目前财政投入仅占医院总收入的8%-10%（低于国际平均水平20%），且多为“专项投入”（如设备购置、基建），缺乏“经常性运营投入”。医院为维持运转，不得不通过“创收”弥补收支缺口，导致成本管控的“公益性”目标让位于“运营性”需求。社会办医规范发展与成本管控引导不足社会办医是医疗服务体系的重要组成部分，但部分社会办医为追求利润，存在“过度医疗、虚假宣传”等问题，推高了整体医疗费用。然而，目前对社会办医的成本管控缺乏明确标准，如“成本构成合理性”“利润率上限”等尚未规范，导致其难以发挥“补充作用”，反而加剧了医疗资源的浪费。05医院成本管控服务全民健康覆盖的实践路径与创新策略医院成本管控服务全民健康覆盖的实践路径与创新策略面对上述挑战，医院成本管控必须跳出“单纯降本”的误区，以UHC为核心导向，从战略规划、运营管理、技术赋能、机制创新等多维度推进系统性变革。结合国内外先进经验与本土实践，我认为可从以下路径展开：战略层面：以UHC目标为引领，重构成本管控顶层设计医院成本管控的顶层设计必须与UHC目标深度绑定，明确“为谁控成本、控哪些成本、如何控成本”的核心问题，避免“为了管控而管控”的本末倒置。战略层面：以UHC目标为引领，重构成本管控顶层设计制定与UHC适配的成本战略目标医院应结合自身功能定位（如三级医院侧重疑难重症救治、基层医院侧重基本医疗），制定差异化成本战略。例如，三级医院可将“降低病种成本、提升疑难病例收治能力”为核心目标，通过MDT（多学科诊疗）优化诊疗方案，缩短平均住院日；基层医院则应聚焦“提高慢性病管理效率、降低转诊率”，通过家庭医生签约服务减少“小病大治”。同时，目标需量化、可考核，如“3年内将糖尿病规范管理率提升至60%，次均门诊费用年增长率控制在5%以内”。战略层面：以UHC目标为引领，重构成本管控顶层设计建立“全生命周期成本管理”机制从“设备采购、临床诊疗、患者康复”全流程管控成本：在设备采购阶段，通过“成本效益分析”避免盲目引进高端设备（如某医院引进“达芬奇手术机器人”前，测算年手术量需达300台才能收回成本，而当地年需求仅150台，最终选择与上级医院共享）；在临床诊疗阶段，通过“临床路径标准化”减少变异（如制定“社区获得性肺炎”临床路径，明确检查项目、用药范围，将住院日从7天缩短至5天）；在患者康复阶段，通过“延续护理服务”减少再住院（如对心衰患者出院后进行电话随访、家庭访视，再住院率下降25%）。战略层面：以UHC目标为引领，重构成本管控顶层设计推动“医防融合”成本投入结构调整医院应设立“预防性服务专项预算”，将慢性病管理、健康宣教等纳入成本管控范畴。例如，某医院将“健康管理中心”从“利润中心”调整为“成本中心”，预算投入与“人群健康指标改善率”（如糖尿病前期人群转归率）挂钩，通过开展“健康讲座、免费筛查、生活方式干预”，使当地糖尿病发病率年下降2%，间接减少了后续治疗成本。运营层面：以精细化管理为核心，优化资源配置效率精细化管理是成本管控的“基本功”，通过“数据驱动、流程优化、标准统一”消除浪费，实现“降本增效”。运营层面：以精细化管理为核心，优化资源配置效率健全“科室-病种-项目”三级成本核算体系-科室成本核算：以“作业成本法”替代传统的“成本分摊法”，将科室成本分为直接成本（人员、耗材、设备）和间接成本（管理、水电），明确各科室“成本动因”（如检验科成本动因为“检验项目数”，护理科成本动因为“床日数”），避免“一刀切”分摊。12-项目成本核算：对“检查、治疗、手术”等项目进行成本测算，为价格制定和医保谈判提供依据。例如，某医院核算“腹部超声”成本为50元，而现行收费为80元，在医保谈判中成功争取到更合理的支付标准。3-病种成本核算：基于DRG/DIP病组，核算单病种“药品、耗材、人力、护理”等成本，识别高成本病种（如终末期肾病年治疗成本超10万元）和成本异常环节（如某病种“康复护理成本”占比过高，提示需优化康复方案）。运营层面：以精细化管理为核心，优化资源配置效率推进临床路径与成本管控深度融合将成本管控嵌入临床路径制定与执行全流程：-路径制定阶段：邀请临床专家、成本会计师、医保管理人员共同参与，结合“临床指南”与“成本数据”，明确“必需检查”“可选用药”范围，避免“过度医疗”。例如，制定“腰椎间盘突出症”临床路径时，将“核磁共振”定位为“必需检查”，而“CT三维重建”定位为“可选检查”，既保障诊断质量，又降低成本。-路径执行阶段：通过电子病历系统设置“智能提醒”，当医生偏离路径时（如开具非路径内用药），系统自动弹出“成本预警”并提示替代方案；同时，建立“路径变异分析”机制，定期分析变异原因（如患者病情特殊、路径不合理），动态优化路径。运营层面：以精细化管理为核心，优化资源配置效率实施“供应链全流程成本管控”医院供应链成本（药品、耗材、设备采购及仓储）占总成本的30%-40%，是降本增效的关键领域：-采购环节：推进“集中采购+联盟采购”，降低采购价格（如某省100家医院联合采购高值骨科耗材，价格下降40%）；同时，建立“供应商评价体系”，将“价格、质量、配送效率、售后服务”纳入考核，避免“唯价格论”。-仓储环节：通过“SPD（院内物流精细化管理）”系统，实现耗材“零库存”管理（如手术室耗材根据手术安排“按需配送”，减少库存积压）；同时，建立“耗材使用追溯系统”，明确“谁使用、多少量、患者谁”，防止“私拿私用”浪费。-使用环节：对高值耗材（如心脏支架、人工关节）实行“条码管理”，从入库到使用全程可追溯，避免“虚报用量”；同时，建立“耗材效益评价”机制，定期分析“耗材使用量与患者疗效的相关性”，淘汰“低效高耗”耗材。技术层面：以数字化赋能为支撑，提升成本管控精准度数字化是成本管控的“加速器”，通过大数据、人工智能等技术实现“实时监控、智能预测、精准决策”。技术层面：以数字化赋能为支撑，提升成本管控精准度构建“一体化成本管控信息平台”打破HIS、LIS、PACS、HRP（医院资源计划）等系统数据壁垒，建立“临床-财务”数据融合平台：01-数据采集层：整合电子病历（医嘱、检查、手术）、财务数据（收入、成本、医保结算）、运营数据（床位使用率、设备开机率）等，形成“患者全生命周期数据池”。02-分析层：通过“数据挖掘算法”分析成本动因（如识别“某科室药品成本高的原因是抗生素使用不规范”），生成“成本分析报告”“异常预警”（如“某病种耗材成本超预算10%”）。03-决策层：为管理者提供“成本模拟”功能（如“若将某病种住院日缩短1天，可降低成本多少”），辅助科学决策。04技术层面：以数字化赋能为支撑，提升成本管控精准度应用人工智能技术实现“智能成本管控”-智能预测：通过机器学习模型预测“未来3个月各科室成本趋势”“医保基金收支情况”，提前制定应对措施（如预测某季度耗材成本将上涨，提前与供应商谈判锁定价格）。01-智能审核：利用自然语言处理技术审核“医嘱合理性”，自动标记“重复检查”“超说明书用药”“高值耗材异常使用”等问题，从源头减少不合理支出。02-智能排班：通过AI算法根据“患者流量、医生技能、设备负荷”优化排班，提高人力资源利用效率（如某医院通过智能排班，医师日均工作时长缩短1小时，门诊量提升15%）。03技术层面：以数字化赋能为支撑，提升成本管控精准度推广“远程医疗+成本下沉”模式针对基层医疗资源不足问题，通过远程技术实现“成本共享、质量同质”：-远程诊断：建立“区域医学影像中心”“心电诊断中心”，基层医院检查数据实时上传至上级医院，由上级医师出具报告，避免基层重复购置高端设备（某县通过此模式，基层CT设备使用率从35%提升至70%，患者人均检查费用下降50%）。-远程会诊：通过“多学科远程会诊平台”，基层重症患者可享受上级医院专家诊疗，减少“向上转诊”的交通、住宿等间接成本（某市通过远程会诊，基层重症患者转诊率下降20%，患者人均就医成本降低800元）。机制层面：以激励约束为导向，强化公益性责任担当机制创新是成本管控的“保障力”，通过“绩效考核、薪酬分配、外部协同”等机制，引导医院从“逐利”向“公益”转型。机制层面：以激励约束为导向，强化公益性责任担当改革绩效考核体系，突出“公益性+效率”导向构建“质量、效率、满意度、成本”四维考核指标，降低“收入、利润”权重：-质量指标（权重40%）：包括“医疗安全（并发症发生率、死亡率）”“诊疗质量（临床路径完成率、抗生素合理使用率）”“健康结果（慢性病控制率、患者生存率）”。-效率指标（权重25%）：包括“平均住院日、床位使用率、设备使用率、次均/床均费用增长率”。-满意度指标（权重20%）：包括“患者满意度、员工满意度”，其中患者满意度重点关注“费用透明度、就医便捷性”。-成本指标（权重15%）：包括“科室成本控制率、病种成本降低率、耗材占比下降率”。同时，将考核结果与科室评优、院长聘任、薪酬总额直接挂钩，形成“重公益、重效率”的鲜明导向。机制层面：以激励约束为导向，强化公益性责任担当建立“薪酬分配与成本管控效果联动”机制打破“科室收入-个人薪酬”的直接挂钩模式，推行“固定薪酬+绩效薪酬+奖励薪酬”分配制度：-固定薪酬：保障医务人员基本生活需求（基层医务人员固定薪酬占比不低于60%，三级医院不低于50%），体现“技术劳务价值”。-绩效薪酬：与考核结果挂钩，如“慢性病管理率提升”“次均费用下降”等指标完成情况，给予相应绩效奖励。-奖励薪酬：设立“成本管控创新奖”，鼓励临床科室提出“金点子”（如某科室通过优化手术流程，降低耗材成本10万元，奖励科室团队2万元）。机制层面：以激励约束为导向，强化公益性责任担当推动“多元协同”成本管控体系建设-医保部门：完善DRG/DIP支付标准动态调整机制，将“成本管控效果”与“支付标准”挂钩（如医院病种成本降幅超过平均水平10%，支付标准提高5%）；同时，将“远程医疗、家庭医生签约”等服务纳入医保支付，引导医院资源下沉。-卫健部门：建立“区域医疗成本监控平台”，对区域内医院成本数据进行横向对比（如“某三甲医院次均费用高于同级别医院20%”，要求其说明原因并整改）；同时，加大对基层医疗机构“设备共享、人才培训”的投入，降低基层运营成本。-财政部门：优化公立医院投入结构，提高“经常性运营投入”占比（如对承担公共卫生任务的医院给予专项补助），确保医院“公益性”职能不受“收支平衡”压力影响。12306未来展望：构建成本管控与全民健康覆盖协同发展的长效机制未来展望：构建成本管控与全民健康覆盖协同发展的长效机制站在新的历史起点，医院成本管控与全民健康覆盖的协同发展是一项长期、系统的工程，需要政策、技术、文化等多维度持