医院成本管理中的目标成本法实施路径

医院成本管理中的目标成本法实施路径演讲人01医院成本管理中的目标成本法实施路径02医院成本管理引入目标成本法的逻辑必然性03医院目标成本法的实施路径：五步闭环管理模型04医院目标成本法实施的保障机制：筑牢“人、制、技”根基05实施中的挑战与应对策略：在实践中破解难题06结论：目标成本法——医院高质量发展的“成本引擎”目录01医院成本管理中的目标成本法实施路径医院成本管理中的目标成本法实施路径在二十余年的医院管理实践中，我亲历了成本核算从“粗放式统计”到“精细化管控”的转型历程。随着医保支付方式改革（DRG/DIP）的全面推进、公立医院绩效考核的常态化，以及“提质增效”成为医院高质量发展的核心命题，传统的“事后核算型”成本管理模式已难以适应新时代要求。目标成本法作为一种“以市场为导向、以价值为核心”的前瞻性成本管控工具，正逐渐成为医院破解成本困局、实现公益性与运营效率平衡的关键路径。本文结合行业实践与理论探索，系统梳理目标成本法在医院实施的全流程路径，以期为同行提供可落地的参考框架。02医院成本管理引入目标成本法的逻辑必然性1传统成本管理的局限性：被动与滞后下的成本失控传统医院成本管理多采用“标准成本法”或“实际成本法”，其核心逻辑是“先发生、后核算、后控制”，存在三方面显著缺陷：1.1.1成本核算滞后性：医疗服务具有“即时性”与“复杂性”双重特征，科室消耗的药品、耗材、人力等成本往往在服务完成后才完成归集，导致管理者无法实时掌握成本动态。例如，某三甲医院曾因骨科耗材采购价格未及时更新，导致季度末核算时发现单例关节置换术成本超预算20%，但此时采购合同已签订，无法挽回损失。1.1.2成本控制被动性：传统模式以“节约开支”为唯一目标，易陷入“为了降成本而降质量”的误区。如部分医院为控制药占比，限制必要使用的高效抗生素，反而增加了患者耐药风险与住院时长，最终导致总成本不降反升。1传统成本管理的局限性：被动与滞后下的成本失控1.1.3成本与价值脱节：医疗服务是“技术密集型+人文关怀型”服务，传统成本法未能区分“必要成本”与“冗余成本”，例如将医护人员参与多学科会诊（MDT）的时间计入“无效成本”，实则该行为可缩短患者诊断路径、降低整体住院费用，属于高价值成本投入。2目标成本法的核心内涵：市场倒逼与价值创造的双向驱动目标成本法（TargetCosting）起源于制造业，核心逻辑是“市场价格-目标利润=目标成本”，通过“源头倒逼”实现成本管控。其本质是“以患者价值为导向”的成本管理，强调在医疗服务设计（病种路径、服务流程、资源配置）阶段即嵌入成本约束，确保最终成本既满足医保支付标准与患者支付意愿，又保证医院合理利润。与传统模式相比，目标成本法具有三大革新性特征：1.2.1前置性：将成本管控从“事后核算”前移至“事前设计”，例如在开展新技术项目前，通过测算病种目标成本（如某肺癌根治术DRG支付标准12000元，目标利润率8%，则目标成本为11040元），倒逼科室优化手术路径、选择性价比高的耗材。1.2.2全员性：打破“财务部门独揽成本管理”的传统格局，将成本目标分解至临床科室、医技科室、行政后勤等全链条，例如要求临床医生在开具医嘱时同步考虑“检查项目必要性”“耗材规格适配性”，护士长负责科室日常耗材的领用与回收管理。2目标成本法的核心内涵：市场倒逼与价值创造的双向驱动1.2.3动态性：结合医疗服务的不确定性（如患者病情变化、并发症发生），建立弹性目标成本机制。例如针对糖尿病足患者，根据Wagner分级设定不同层级的成本目标：1级溃疡目标成本3000元，3级溃疡目标成本15000元，既保证治疗质量，又避免“一刀切”导致的成本浪费。3医院实施目标成本法的适配性分析：公益与效率的平衡作为公益性机构，医院实施目标成本法需回答“是否会因控成本而牺牲医疗质量”的疑虑。实践证明，科学的目标成本管理恰恰是“以患者为中心”的体现：1.3.1医保支付改革的倒逼：DRG/DIP付费方式下，医院需对“超支部分”自行承担，对“结余部分”可留用。某省级医院2023年数据显示，实施目标成本管理的30个DRG病组，平均结余率达12%，而未实施的病组超支率达8%，印证了“控成本=提效益”的逻辑。1.3.2患者支付能力的约束：随着医疗消费升级，患者不仅关注治疗效果，更重视“性价比”。通过目标成本法降低检查、药品、耗材等显性成本，同时通过优化流程缩短住院时间，可直接减轻患者经济负担。例如某医院通过日间手术目标成本管控，将白内障手术住院时间从5天缩短至1天，患者自付费用降低15%。3医院实施目标成本法的适配性分析：公益与效率的平衡1.3.3资源优化配置的内在要求：公立医院普遍面临“财政投入不足+运营成本上升”的双重压力，目标成本法可通过识别“高成本低价值”服务（如过度检查、冗余耗材），将资源配置向“低成本高价值”领域倾斜（如疑难重症诊疗、公共卫生服务），实现资源利用效率最大化。03医院目标成本法的实施路径：五步闭环管理模型医院目标成本法的实施路径：五步闭环管理模型基于行业实践，医院目标成本法的实施可构建“目标设定-分解-控制-考核-改进”五步闭环模型（见图1），每个环节需结合医疗行业特性进行精细化设计。1第一步：科学设定目标成本——以“市场价值”为锚点目标成本设定的核心是“精准”，需平衡外部市场约束与内部战略需求，具体分为四步：2.1.1明确成本目标层级：基于医院战略定位，构建“医院-科室-病种-项目”四级目标成本体系-医院级目标成本：结合年度预算、医保总额指标、发展规划设定，如某三甲医院2024年提出“百元医疗收入能耗成本下降5%”“药品占比控制在30%以内”等核心指标。-科室级目标成本：根据科室属性（临床、医技、行政）差异化设定。例如临床科室侧重“单病种床日成本”“耗材占比”，医技科室侧重“检查项目阳性率”“设备使用效率”，行政后勤侧重“人均管理费用”。-病种级目标成本：以DRG/DIP病组为基础，结合历史数据、医保支付标准、区域平均水平综合测算。例如某医院针对“急性心肌梗死”DRG组（权重1.2，基准费用15000元），设定目标成本为13500元（较基准费用降10%）。1第一步：科学设定目标成本——以“市场价值”为锚点-项目级目标成本：针对高值耗材、检查检验项目细化，如某心脏介入手术的冠脉支架，目标成本设定为国产支架800元/支（进口支架1200元/支），需满足“临床疗效相当、成本降低20%”的标准。1第一步：科学设定目标成本——以“市场价值”为锚点1.2获取成本基准数据：多源数据融合确保测算准确性目标成本测算需依赖三类核心数据：-历史成本数据：提取近3年各科室、病种的成本构成（人力、药品、耗材、折旧、管理费用等），分析成本变动趋势（如某科室近3年人力成本年增8%，需在目标成本中预留调整空间）。-医保支付数据：获取本地DRG/DIP病组支付标准、结算规则，识别“高倍率病例”（实际费用超支付标准3倍）、“低倍率病例”（实际费用低于支付标准60%），作为目标成本调整的重点对象。-行业对标数据：参考同级同类医院的成本标杆值（如某省医院管理协会发布的《三级医院成本控制白皮书》），对比分析本院成本差距，例如发现本院“单次血液透析成本”较标杆医院高15%，需作为重点改进领域。1第一步：科学设定目标成本——以“市场价值”为锚点1.3预测外部市场因素：动态调整目标成本弹性医疗服务受政策、技术、市场等多因素影响，目标成本需预留弹性空间：-政策因素：如国家集采药品耗材降价（如冠脉支架从均价1.3万元降至700元），需及时更新耗材目标成本；医保目录调整（如新增谈判药品），需评估对病种成本的影响。-技术因素：如微创手术机器人技术的应用，虽然初期设备投入高（单台约2000万元），但可降低术后并发症率（从传统手术的15%降至5%），通过测算长期成本效益（如5年内总成本降低20%），可将其纳入目标成本范围。-患者需求因素：针对老年患者多病共存特点，设定“综合健康管理包”目标成本（包含基础用药、定期检查、康复指导），避免“碎片化诊疗”导致的重复成本。1第一步：科学设定目标成本——以“市场价值”为锚点1.4审批与发布目标成本：建立“上下结合”的共识机制目标成本设定需避免“财务部门闭门造车”，应通过“科室调研-专家论证-管理层审批”三步流程：-科室调研：财务人员深入临床科室，与科主任、护士长、骨干医生共同分析成本动因（如某骨科科室认为“术中耗材使用不规范”是成本超支主因，需在目标成本中增加“耗材使用规范培训”预算）。-专家论证：邀请医保专家、临床医学专家、成本管理专家组成评审组，对目标成本的合理性、可行性进行评估（如某病种目标成本设定过低，可能导致必要的检查项目被削减，需调整至保障质量的安全阈值）。-管理层审批：医院成本管理委员会（由院长牵头，财务、医务、护理、后勤等部门负责人组成）最终审批目标成本，并正式发布《医院目标成本管理办法》，明确责任主体与考核标准。1第一步：科学设定目标成本——以“市场价值”为锚点1.4审批与发布目标成本：建立“上下结合”的共识机制2.2第二步：精准分解目标成本——纵向到底、横向到边的责任传递目标成本分解是将“医院总目标”转化为“科室子目标”“个人小目标”的过程，需遵循“谁消耗、谁负责，谁控制、谁受益”原则，构建“科室-班组-个人”三级责任体系。1第一步：科学设定目标成本——以“市场价值”为锚点2.1按成本性质分解：直接成本与间接成本的差异化管控-直接成本分解：可直接计入医疗服务项目的成本（如药品、耗材、医务人员绩效工资），按“科室-病种-项目”逐级分解。例如某临床科室目标成本100万元，其中药品成本40万元（分解至内科病区25万元、外科病区15万元），耗材成本30万元（分解至手术组20万元、非手术组10万元），直接分解至各病区组长及手术医生。-间接成本分解：无法直接计入的公共成本（如行政后勤人员工资、水电费、设备折旧），采用“成本动因法”分配。例如按各科室实际占用面积分摊水电费，按科室收入比例分摊管理费用，某医技科室收入占比15%，则分摊间接成本15万元。1第一步：科学设定目标成本——以“市场价值”为锚点2.2按业务流程分解：覆盖医疗服务全链条医疗服务流程可分为“诊前-诊中-诊后”三个阶段，各阶段设置差异化成本控制点：-诊前阶段：控制预约挂号、分诊导诊成本。例如通过线上预约分流患者，减少现场导诊人力投入；设定“检查预约等待时间≤48小时”目标，避免患者重复挂号导致的成本浪费。-诊中阶段：重点管控诊疗环节成本。例如临床医生需在电子病历系统中嵌入“目标成本提示模块”，当单病种累计成本达到目标值的80%时，系统自动提醒医生（如“该患者已使用3种抗生素，当前成本占比75%，建议评估是否调整方案”）。-诊后阶段：优化出院随访、康复管理成本。例如通过AI随访系统替代人工随访，降低人力成本30%；为慢性病患者提供“居家康复包”（包含血压计、康复指导手册），减少再入院率（从15%降至8%）。1第一步：科学设定目标成本——以“市场价值”为锚点2.3按责任主体分解：明确“成本控制第一责任人”-科室主任：作为科室成本控制第一责任人，需将科室目标成本分解至各医疗组、护理单元，并与绩效考核挂钩（如某医疗组完成目标成本给予绩效奖励5%，超支10%扣减绩效3%）。-护士长：负责科室耗材、水电等日常成本管控，推行“二级库房管理”模式（高值耗材按手术预约量申领，低值耗材按“日清日结”原则管理），每月提交《科室成本分析报告》。-医务人员：作为直接成本消耗者，需树立“一岗双责”意识（既管诊疗质量，也管成本控制）。例如医生在开具医嘱时需主动选择“性价比高”的检查项目（如用腹部超声替代CT初步筛查肾结石），护士在执行医嘱时需核对耗材使用规范性（如避免一次性耗材重复使用）。3第三步：动态控制成本——全流程、实时化的监控与纠偏目标成本控制不是“静态考核”，而是“动态管理”，需通过信息化工具、预警机制、流程优化实现成本的实时监控与及时调整。3第三步：动态控制成本——全流程、实时化的监控与纠偏3.1构建业财融合的信息化监控平台：打破数据孤岛目标成本控制依赖“业务数据-财务数据”的实时联动，需整合HIS（医院信息系统）、LIS（检验信息系统）、PACS（影像归档和通信系统）、HRP（医院资源规划系统）等核心系统，搭建“成本监控驾驶舱”：12-动态成本预警：设置“三级预警”机制——当科室/病种成本达到目标值的80%时（黄色预警），系统提醒科室负责人；达到90%时（橙色预警），财务部门介入分析；达到100%时（红色预警），暂停非必要成本支出，提交《成本超支整改报告》。3-实时成本采集：通过物联网技术实现耗材扫码出库（如手术室使用高值耗材时，扫码自动计入该患者病种成本）、医疗设备能耗数据实时上传（如CT机每小时耗电50度，自动计入医技科室成本）。3第三步：动态控制成本——全流程、实时化的监控与纠偏3.1构建业财融合的信息化监控平台：打破数据孤岛-多维成本分析：支持按科室、病种、医生、时间等维度分析成本结构，例如生成“某医生近6个月阑尾切除术成本构成图”，直观显示耗材、药品、人力成本占比，为医生优化诊疗方案提供数据支持。3第三步：动态控制成本——全流程、实时化的监控与纠偏3.2优化医疗服务流程：从源头降低成本流程优化是目标成本控制的核心抓手，需结合精益管理理念，消除“不增值环节”：-诊疗路径标准化：针对常见病种制定“临床路径表”，明确检查项目、用药方案、住院天数等标准，避免“过度医疗”。例如某医院制定“社区获得性肺炎临床路径”，将平均住院时间从10天缩短至7天，人均成本降低18%。-耗材供应链优化：建立“SPD（院内物流精细化管理）”模式，实现耗材“零库存”管理（供应商根据医院消耗数据实时补货），降低库存成本30%；通过“高值耗材带量采购”，与供应商谈判获得批量折扣（如人工关节降价15%）。-设备资源高效利用：通过“设备共享平台”提高设备使用率（如将手术室麻醉机、呼吸机统一调配，避免某科室设备闲置而另一科室租用设备）；推行“设备效益分析”，对使用率低于50%的设备进行封存或报废，减少折旧成本。3第三步：动态控制成本——全流程、实时化的监控与纠偏3.3建立弹性成本调整机制：应对医疗服务的不确定性医疗服务的特殊性决定了成本控制需保留“弹性空间”，避免“为控成本而拒收重症患者”的情况发生：-例外管理原则：对“不可控成本”（如突发公共卫生事件导致的应急物资消耗、危重症患者抢救产生的额外费用），允许申请目标成本调整，需提交《成本调整申请表》，说明原因并提供佐证材料（如抢救记录、物资消耗清单），经成本管理委员会审批后执行。-成本池机制：医院设立“成本调控池”，按医疗收入1%比例提取，用于弥补科室因突发情况导致的成本超支；同时要求超支科室制定“成本偿还计划”，从后续科室成本节约中逐步扣除。4第四步：严格考核评价——结果导向与过程激励并重目标成本考核是确保成本控制落地的“指挥棒”，需建立“定量+定性”“短期+长期”相结合的考核体系，避免“唯成本论”导致的负面效应。4第四步：严格考核评价——结果导向与过程激励并重4.1设计科学的考核指标体系：平衡质量与成本考核指标需兼顾“成本控制效果”与“医疗服务质量”，避免科室为降成本而减少必要检查、降低护理标准。核心指标包括：-定量指标（权重60%）：目标成本达成率（实际成本/目标成本×100%，≤100%为达标）、成本节约额（目标成本-实际成本）、百元医疗收入成本（总成本/医疗总收入×100）、药品/耗材占比等。-定性指标（权重40%）：医疗质量指标（如并发症发生率、再入院率、患者满意度）、流程优化效果（如临床路径执行率、平均住院日缩短率）、成本管理创新（如提出合理化建议数量、流程优化带来的成本节约额）。4第四步：严格考核评价——结果导向与过程激励并重4.2实施差异化考核：避免“一刀切”根据科室属性、业务特点设定差异化考核标准，体现“公平性”与“引导性”：-临床科室：侧重“病种成本控制”与“医疗质量”，如外科科室考核“单病种床日成本”“术后并发症率”，内科科室考核“门诊人均次费用”“慢性病管理达标率”。-医技科室：侧重“检查效率”与“成本效益”，如检验科考核“检查项目阳性率”（避免过度检查）、“试剂成本占比”；影像科考核“设备使用效率”（如CT机日均检查人次≥80人次）。-行政后勤科室：侧重“服务效率”与“管理成本”，如后勤保障科考核“维修响应时间≤2小时”“人均管理费用下降率”；财务科考核“成本核算准确率≥99%”。4第四步：严格考核评价——结果导向与过程激励并重4.3强化考核结果应用：激励与约束并重考核结果需与科室绩效、评优评先、干部任免直接挂钩，形成“干好干坏不一样”的激励导向：-正向激励：对目标成本达成率≤90%、成本节约额前5名的科室，给予绩效奖励（如节约额的10%-20%作为科室奖金）；对提出成本优化建议并产生显著效益的员工（如某护士发现“医用敷料重复消毒使用”可降低成本，年节约5万元），给予专项奖励（5000-10000元）。-负向约束：对目标成本达成率＞110%、医疗质量指标不达标的科室，扣减科室绩效（如超支部分扣减5%-10%）；连续2个季度不达标的科室，约谈科室主任，并取消年度评优资格；对因主观原因（如违规使用高值耗材、流程疏漏）导致成本严重超支的，追究个人责任。4第四步：严格考核评价——结果导向与过程激励并重4.3强化考核结果应用：激励与约束并重2.5第五步：持续改进：从“经验驱动”到“数据驱动”的迭代优化目标成本管理不是“一次性工程”，而是“持续改进”的过程，需通过定期复盘、标杆学习、流程迭代不断提升成本管控水平。4第四步：严格考核评价——结果导向与过程激励并重5.1定期开展成本分析会：总结经验，查找问题医院每季度召开成本分析会，由财务部门汇报全院及各科室成本控制情况，各科室汇报成本超支/节约原因，形成“问题-原因-改进措施”清单：01-全院层面：分析成本结构变动趋势（如人力成本占比上升5%，需评估是否因人员扩张或薪酬增长过快），制定医院级改进措施（如通过AI导诊系统减少分诊人力投入10%）。02-科室层面：针对超支科室，要求提交《成本超支整改报告》，明确整改时限（如某骨科科室因术中耗材使用不规范导致超支，需1个月内完成耗材使用培训并跟踪整改效果）。034第四步：严格考核评价——结果导向与过程激励并重5.2推行标杆管理：学习先进，复制经验通过“内部标杆+外部标杆”双轮驱动，推动成本管理持续优化：-内部标杆：评选“成本管理示范科室”（如某内科科室通过优化慢性病管理路径，实现人均成本降低20%），组织全院科室参观学习，复制其“患者健康教育手册”“家庭医生签约服务”等成功经验。-外部标杆：参与医院管理协会成本对标项目，与同级同类医院对比分析成本差距（如发现本院“单次血液透析成本”较标杆医院高15%，派专人学习其“耗材集中采购+透析废液回收利用”模式）。4第四步：严格考核评价——结果导向与过程激励并重5.3建立PDCA循环：实现成本管理螺旋式上升0504020301将目标成本管理纳入PDCA（计划-执行-检查-处理）循环，每个考核周期结束后，对目标成本设定、分解、控制、考核各环节进行复盘：-P（计划）：根据上周期成本分析结果，调整下周期目标成本（如某病种因医保支付标准下调，目标成本从13500元调整为12000元）。-D（执行）：落实改进措施，优化流程（如推行“检查结果互认”，减少重复检查率10%）。-C（检查）：通过信息化平台监控改进效果，对比实际成本与调整后目标成本的差异。-A（处理）：对有效的改进措施标准化（如将“检查结果互认”纳入医院管理制度），对无效的措施分析原因并重新制定方案。04医院目标成本法实施的保障机制：筑牢“人、制、技”根基医院目标成本法实施的保障机制：筑牢“人、制、技”根基目标成本法在医院的成功落地，需构建“组织保障、制度保障、人才保障、文化保障”四位一体的支撑体系，确保各环节协同推进。1组织保障：成立跨部门的成本管理委员会目标成本管理涉及临床、财务、后勤、信息等多部门，需打破“条块分割”，建立“决策-执行-监督”三级组织架构：-决策层：医院成本管理委员会（院长任主任，分管副院长、财务科长、医务科长任副主任），负责审批目标成本、审批重大成本调整方案、考核结果终审等。-执行层：财务成本管理科（牵头部门，负责成本核算、数据监控、考核组织）、临床科室成本控制小组（科主任任组长，护士长、骨干医生为成员，负责本科室目标成本分解、日常控制）。-监督层：内部审计科（定期检查目标成本管理执行情况，评估成本数据的真实性、准确性）、纪检监察科（监督成本考核中的公平性、廉洁性）。2制度保障：构建全流程的制度体系制度是目标成本管理的“行为准则”，需覆盖目标设定、分解、控制、考核、改进全流程，确保工作有章可循：01-《科室成本核算细则》：规范科室成本归集、分摊规则，明确直接成本、间接成本的核算口径，确保成本数据可比。03-《成本信息化系统管理制度》：规范数据采集、录入、预警、分析的操作流程，保障系统稳定运行。05-《医院目标成本管理办法》：明确目标成本的设定原则、分解方法、控制流程、考核标准，作为纲领性文件。02-《成本考核与奖惩办法》：细化考核指标、评分标准、奖惩措施，确保考核公平公正。043人才保障：培养“懂医疗+懂财务+懂管理”的复合型人才目标成本管理对人才能力提出更高要求，需通过“引进来+走出去+内部培养”打造专业团队：-引进专业人才：招聘具有医院管理背景、成本核算经验的专业人才（如成本会计师、数据分析工程师），充实财务成本管理科力量。-外部培训：组织科室主任、骨干医生参加“医院成本管理”“DRG/DIP成本控制”等专题培训（如赴标杆医院进修学习），提升全员成本意识。-内部培养：建立“财务人员临床实践+临床人员财务知识培训”的双向机制，例如安排财务人员定期到临床科室跟班学习，了解医疗服务流程；对临床科室骨干开展“基础财务知识”培训（如成本构成、预算编制），使其能看懂成本报表、分析成本动因。4文化保障：树立“全员参与、价值导向”的成本文化文化是目标成本管理的“灵魂”，需通过宣传引导、典型示范、激励机制，营造“人人讲成本、事事算效益”的文化氛围：-宣传引导：通过院内OA系统、宣传栏、科室会议等渠道，宣传目标成本管理的重要性（如发布《成本控制简报》，通报各科室成本节约案例）；将“成本控制”纳入新员工入职培训，树立“成本意识从入职第一天抓起”的理念。-典型示范：评选“成本管理标兵”（如某医生通过优化手术方案，单例手术成本降低15%），通过事迹报告会、院内媒体宣传其经验，发挥示范引领作用。-激励机制：设立“成本创新奖”，鼓励员工提出成本优化建议（如“医用耗材回收利用方案”“检查流程优化建议”），对采纳并产生效益的建议给予奖励，激发全员参与热情。05实施中的挑战与应对策略：在实践中破解难题实施中的挑战与应对策略：在实践中破解难题目标成本法在医院实施并非一帆风顺，需正视行业特殊性带来的挑战，并通过创新思维破解难题。1挑战一：医疗服务的不确定性导致目标成本难以固定医疗服务的“高风险性”“个体差异性”决定了成本存在较大波动（如同一病种的患者，因并发症不同，成本可能相差2-3倍），固定目标成本易导致“医生不敢接重症患者”的问题。应对策略：建立“弹性目标成本+风险分担”机制。-分层设定目标成本：根据病情复杂程度（如APACHEⅡ评分、Charlson合并症指数）将患者分为轻、中、重三层，设定差异化目标成本（如轻症目标成本10000元，重症目标成本20000元）。-建立风险分担基金：医院按医疗收入的1%提取“医疗风险基金”，对因治疗重症患者导致的成本超支（超出目标成本20%以上），由基金承担50%，科室承担50%（但科室年度累计承担不超过5万元），既保障患者权益，又避免科室推诿重症。2挑战二：科室协同不足导致“局部最优”而非“全局最优”医院服务流程涉及多科室协作（如患者需经门诊检查、住院手术、康复治疗），若各科室仅关注自身目标成本，易导致“转嫁成本”问题（如门诊医生为降低自身成本，要求患者住院检查，反而增加患者总费用）。应对策略：推行“跨科室成本联合管控”。-组建MDT成本控制小组：针对复杂病种（如肿瘤、心脑血管疾病），由相关科室（临床、医技、护理）组建MDT小组，共同制定“一体化诊疗路径”与“联合目标成本”，明确各环节成本控制责任（如门诊负责检查阳性率≥70%，病房负责住院天数≤10天）。-建立内部结算机制：科室间服务实行“内部转移定价”（如门诊检查科为病房患者提供检查服务，按内部价格80元/次结算），避免成本转嫁；对联合目标成本达标的MDT小组，给予额外奖励（节约额的15%）。3挑战三：信息化支撑不足导致成本数据“滞后、失真”部分医院信息系统分散、数据标准不统一，导致成本采集不及时、不准确（如耗材出库数据未与医嘱关联，无法准确计入病种成本），影响目标成本控制的精准性。应对策略：分阶段推进业财融合信息化建设。-第一阶段