医院绩效风险防控全阶段防控

医院绩效风险防控全阶段防控演讲人医院绩效风险防控全阶段防控01事中监控：织密绩效风险动态管理的“监测网”02事前预防：构建绩效风险防控的“防火墙”03事后改进：打造绩效风险防控长效机制的“助推器”04目录01医院绩效风险防控全阶段防控医院绩效风险防控全阶段防控作为在医院管理一线深耕十余年的从业者，我亲历了我国公立医院从规模扩张转向质量效益的深刻变革，也目睹了绩效管理在激发运营活力、提升服务品质中的核心作用。然而，随着DRG/DIP支付方式改革全面落地、医保基金监管日趋严格、群众健康需求持续升级，医院绩效管理面临的风险日趋多元：从目标设定偏离公益导向，到执行过程数据失真；从分配机制引发内部矛盾，到结果应用与质量安全脱节……这些问题不仅削弱了绩效管理的“指挥棒”作用，更可能成为医院高质量发展的“绊脚石”。基于多年实践经验，我深刻认识到：医院绩效风险防控绝非某个环节的“临时补救”，而需构建“事前预防—事中监控—事后改进”的全阶段闭环体系，方能在激励与约束间找到平衡，让绩效真正成为守护公益、提升效能的“安全阀”。02事前预防：构建绩效风险防控的“防火墙”事前预防：构建绩效风险防控的“防火墙”事前预防是绩效风险防控的第一道关口，其核心在于“未雨绸缪”——通过战略对齐、制度完善与文化培育，从源头规避风险、筑牢根基。正如古人所言“凡事预则立，不预则废”，缺乏系统性事前防控的绩效管理，往往陷入“头痛医头、脚痛医脚”的被动局面。战略引领：以公益性为导向的绩效目标体系设计绩效目标是绩效管理的“起点”，其方向直接决定医院的行为逻辑。当前，部分医院仍存在“重经济指标、轻公益属性”的倾向，如将科室收入增长、利润率作为核心考核指标，导致出现“检查过度”“分解住院”“推诿重症患者”等短期行为。对此，我们必须将公益性贯穿目标设计始终，构建“战略—目标—指标”的传导链条。1.目标设定的核心原则：公益性、科学性、可操作性、动态调整-公益性优先：目标需紧扣“三个转变、三个提高”（从规模扩张转向质量效益，从粗放管理转向精细化管理，从注重物质要素转向注重人才技术；提高医疗质量、提高效率、提高满意度）的国家医改要求，将“医疗服务能力”“患者安全”“费用控制”“健康结局”等公益指标赋予更高权重。例如，某三甲医院将“四级手术占比”“低风险组死亡率”“患者满意度”权重提升至30%，取代了过去单一的“业务收入增长率”指标。战略引领：以公益性为导向的绩效目标体系设计-科学性与可操作性：目标需基于历史数据、区域医疗资源现状、医院发展阶段科学测算，避免“拍脑袋”定目标。我曾遇到某县级医院要求临床科室“三年内业务收入翻番”，结果导致科室为追求数量违规开展高难度手术，引发医疗纠纷。经复盘，我们引入“标杆管理法”，对比同级别医院同类科室平均水平，将目标调整为“年均增长8%-10%”，既具挑战性又可实现。-动态调整机制：目标并非一成不变，需根据政策变化（如DRG支付标准调整）、医院战略（如重点专科建设）及突发公共卫生事件（如疫情期间的传染病救治能力）及时修正。2022年某医院在开展“胸痛中心”建设时，将急诊PCIDoor-to-Balloon时间从90分钟缩短至60分钟纳入科室目标，同时降低“药占比”考核权重，确保目标与战略同频。战略引领：以公益性为导向的绩效目标体系设计目标分解的方法论：从战略到个体的层层落地0504020301医院总目标需通过“平衡计分卡（BSC）”等工具分解至科室、个人，实现“千斤重担人人挑，人人头上有指标”。具体而言：-财务维度：控制成本、优化结构（如降低耗材占比、提高CMI值），而非单纯追求收入增长；-患者维度：聚焦满意度、就医体验（如门诊候诊时间、住院环境满意度）；-内部流程维度：强化核心流程效率（如平均住院日、床位周转率）与质量安全（如手术并发症率、医院感染率）；-学习成长维度：鼓励人才培养、技术创新（如科研项目、新技术引进）。战略引领：以公益性为导向的绩效目标体系设计目标分解的方法论：从战略到个体的层层落地某省级儿童医院通过BSC将“打造区域儿童医疗中心”总目标分解为：内科系统“儿童哮喘控制率提升至85%”、外科系统“小儿微创手术占比达60%”、医技系统“基因检测报告周期缩短至3个工作日”，各科室再据此制定科室-个人目标，形成“院科目标一体化”格局。战略引领：以公益性为导向的绩效目标体系设计风险评估的前置：目标潜在风险的“画像”与预判在目标确定前，需组织临床、管理、医保、财务等多部门专家，通过“德尔菲法”“故障树分析（FTA）”识别目标潜在风险。例如，设定“降低平均住院日”目标时，需预判风险点：是否会出现“分解住院”？是否会影响医疗质量？是否会导致患者满意度下降？针对这些风险，可同步设计“配套措施”——如建立“住院日超长病例预警机制”“患者出院随访制度”，确保目标落地“不跑偏”。制度保障：健全绩效风险防控的制度体系制度是“规则之治”的基石，只有将绩效风险防控要求嵌入制度设计，才能避免“人治”随意性。我曾见过某医院因绩效分配制度不透明，导致科室间“恶性竞争”——外科为抢病人虚收住院，内科为推诿重症患者写“假诊断”，根本原因在于制度缺乏“公平性”与“约束力”。制度保障：健全绩效风险防控的制度体系考核制度的合规性：守住“红线”与“底线”绩效考核制度必须符合《中华人民共和国基本医疗卫生与健康促进法》《公立医院绩效考核办法》《医疗保障基金使用监督管理条例》等法规要求，坚决杜绝“与收入挂钩”“逐利化”倾向。例如，医保政策明确规定“不得分解住院、挂床住院、过度医疗”，因此在考核中需将“医保合规率”设为“一票否决”指标；国家要求“提升医疗服务收入占比”，考核中需降低“药品、耗材收入占比”权重，增加“手术、治疗、护理等服务收入”激励。某医院曾因未及时更新考核制度，仍将“耗材使用量”与科室绩效挂钩，导致被医保部门处以罚款，教训深刻。制度保障：健全绩效风险防控的制度体系分配制度的公平性：构建“多劳多得、优绩优酬”的阳光机制分配制度是员工关注的“焦点”，也是风险高发区。其核心在于：-要素参与分配：打破“平均主义”，将技术难度、风险程度、劳动强度、服务质量纳入分配要素。例如，手术科室可按“手术级别（四级手术权重3倍、三级1.5倍）”“手术时长”“术中并发症风险”系数分配绩效；非手术科室则按“门诊量”“住院床日”“护理等级”“满意度”核算。-透明公开流程：分配方案需经职工代表大会审议，绩效核算过程、结果及时公示，接受全员监督。我曾推动某医院开发“绩效分配查询系统”，员工可实时查看本科室及个人绩效构成，异议3个工作日内答复，有效化解了“暗箱操作”的猜疑。-向一线倾斜：确保临床科室、护理岗位、业务骨干绩效高于行政后勤，避免“一线忙、闲着看”的逆向调节。某医院将行政后勤绩效上限设定为临床科室平均水平的80%，并向儿科、急诊科等高风险科室额外发放“专项补贴”，稳定了一线队伍。制度保障：健全绩效风险防控的制度体系风险预警指标的阈值设定：给关键指标“划警戒线”01020304绩效风险需通过“量化指标”预警。需根据历史数据、行业标准和政策要求，为关键指标设定“正常值-警戒值-危急值”三级阈值，例如：-效率指标：平均住院日超10天（警戒值）、超12天（危急值）；05-合规指标：医保拒付金额超科室绩效5%（警戒值）、超10%（危急值）。-费用指标：次均费用增长率超15%（警戒值）、超25%（危急值）；-质量指标：术后并发症率超3%（警戒值）、超5%（危急值）；当指标触碰阈值时，自动触发预警，绩效办联合医务、财务等部门启动核查，避免“小风险拖成大问题”。06文化培育：塑造全员参与的绩效风险防控意识制度是“硬约束”，文化是“软引导”。再完善的制度，若员工不理解、不认同，也难以落地生根。我曾遇到某医院推行“临床路径管理”时，医生因担心“限制诊疗自由”而消极应对，根本原因在于缺乏“质量优先”的文化共识。文化培育：塑造全员参与的绩效风险防控意识宣传培训：让“风险防控”成为全员共识-分层培训：对管理层，讲解“绩效风险防控与医院战略的关系”；对临床科室，解读“医保政策与考核指标的关联”；对员工，普及“数据造假、违规操作的后果”。例如，通过“医保违规案例展播”，让员工直观看到“分解住院”导致的医保拒付、个人追责，增强敬畏之心。-案例教学：选取本院或兄弟医院“绩效风险失控”的真实案例（如某科室因过度医疗被通报、某医生因篡改数据被处分），组织“风险复盘会”，引导员工从“旁观者”变为“参与者”。我曾组织一次“药占比超标案例”讨论，医生们主动提出“优先使用集采药品”“加强合理用药培训”，比单纯行政命令效果更佳。文化培育：塑造全员参与的绩效风险防控意识责任传导：建立“院-科-个人”三级责任体系-院级层面：成立由院长任组长的“绩效风险防控领导小组”，统筹政策制定、资源协调、监督考核；-科室层面：科主任为“第一责任人”，与院领导签订《绩效风险防控责任书》，将科室指标分解至医疗组、个人；-个人层面：员工签订《绩效诚信承诺书》，明确“数据真实、合规行医”的底线，对违规行为“一票否决”。某医院将科室风险防控成效与科主任任免、职称晋升挂钩，近两年科室主动上报风险事件的数量同比增长300%，形成了“早发现、早报告、早处置”的良好氛围。文化培育：塑造全员参与的绩效风险防控意识激励引导：让“主动防控”成为自觉行动-正向激励：设立“绩效风险防控先进科室”“风险防控标兵”，给予荣誉奖励（如流动红旗、优先推荐评优）和物质奖励（如绩效系数上浮、专项培训名额）；01-容错机制：对“非主观故意、已及时补救、未造成不良后果”的风险事件，可免于或减轻处罚，鼓励员工主动报告；02-经验推广：定期组织“风险防控经验分享会”，推广科室的好做法（如某骨科用“临床路径+加速康复外科”降低耗材占比、控制费用），形成“比学赶超”的文化氛围。0303事中监控：织密绩效风险动态管理的“监测网”事中监控：织密绩效风险动态管理的“监测网”如果说事前预防是“筑堤坝”，那么事中监控就是“疏河道”——通过动态跟踪、实时干预、及时纠偏，确保绩效运行不偏离轨道。我曾见证某医院因缺乏事中监控，某科室连续3个月“次均费用超标”，直到医保飞检才发现问题，最终被追回基金并处罚，教训警示我们：事中监控是绩效风险防控的“神经中枢”，必须做到“早发现、早预警、早处置”。数据驱动：建立多维度绩效数据采集与分析体系数据是事中监控的“眼睛”，只有数据“全、准、快”，才能精准识别风险。传统绩效数据多依赖手工统计，存在“滞后、失真、碎片化”等问题，难以满足实时监控需求。近年来，我们通过“信息化赋能”，构建了“集成化、智能化、实时化”的数据监测体系。1.数据采集的“全维度”：打破信息孤岛，实现“一数一源”整合HIS（医院信息系统）、EMR（电子病历系统）、LIS（实验室信息系统）、PACS（影像归档和通信系统）、医保结算系统、人力资源系统等数据源，建立“绩效数据中心”，确保数据“源头可溯、过程可查、结果可评”。例如：-医疗质量数据：从EMR自动提取“并发症率”“非计划再手术率”“死亡率”；-运营效率数据：从HIS实时抓取“门诊人次”“住院床日”“床位周转率”；-费用控制数据：从医保结算系统获取“次均费用”“药占比”“耗占比”；数据驱动：建立多维度绩效数据采集与分析体系-满意度数据：通过APP、自助终端实时收集“患者满意度”“员工满意度”。某医院上线“绩效数据中台”后，数据采集时间从“3天缩短至1小时”，错误率从5%降至0.1%，为实时监控奠定了坚实基础。数据驱动：建立多维度绩效数据采集与分析体系数据分析的“智能化”：从“事后统计”到“事中预警”运用大数据、人工智能技术，构建“绩效风险预警模型”，对异常指标自动识别、智能预警。例如：-趋势预警：对“药占比”“次均费用”等指标进行环比、同比分析，当连续2个月超阈值时触发预警；-关联预警：通过“关联规则挖掘”，发现“某医生开展手术后，患者抗菌药物使用率异常升高”，自动推送核查指令；-画像预警：建立“科室-医生绩效画像”，对“高费用、低效率、低满意度”的科室或医生重点标注。去年，我们通过预警模型发现某外科医生“单台手术耗材费用较科室平均水平高40%”，经核查发现其使用了未经医院审批的高值耗材，立即暂停手术权限并约谈整改，避免了医保违规风险。数据驱动：建立多维度绩效数据采集与分析体系数据应用的“场景化”：支撑“精准决策”与“一线干预”数据不仅是“预警信号”，更是“决策依据”。我们针对不同管理场景开发数据应用工具：-管理层驾驶舱：实时展示全院绩效指标“红绿灯”（绿色正常、黄色预警、红色危急），院长可通过驾驶舱一键查看科室详情、风险原因；-科室工作台：科主任可查看本科室指标完成情况、与历史及标杆科室的对比差距，系统自动生成“改进建议”（如“降低药占比可优先使用集采品种”）；-医生个人屏：医生可查看个人手术量、并发症率、患者满意度等指标，并与同级别医生对标，明确改进方向。这种“数据穿透式”应用，让风险防控从“管理层推动”变为“全员行动”。过程干预：实施分级分类的风险处置机制风险识别后，关键在于“快速响应、精准处置”。我们根据风险等级、影响范围，建立了“常规监控+异常处置+专项督查”的三级干预机制，确保“小问题不过夜，大风险不扩散”。过程干预：实施分级分类的风险处置机制常规监控：定期“体检”，及时“纠偏”-院级层面：每月召开“绩效运行分析会”，绩效办通报全院指标完成情况，医务、护理、医保等部门解读政策变化，对预警指标较多的科室进行“集体约谈”；-科室层面：每周召开“科室绩效例会”，科主任分析科室指标，医疗组长汇报改进措施，员工提出意见建议；-个人层面：每月反馈“个人绩效报告”，帮助医生了解自身优劣势，制定改进计划。例如，某消化内科连续2个月“患者满意度低于85%”，科室例会上分析发现“候诊时间长”是主因，随即增加门诊医生、优化预约流程，1个月后满意度提升至92%。过程干预：实施分级分类的风险处置机制异常处置：“发现-核实-整改-反馈”闭环管理当指标触碰“危急值”或出现重大风险时，启动“异常处置流程”：-快速核查：绩效办联合医务、财务、医保等部门在24小时内现场核查，通过“查阅病历、系统追溯、访谈患者”等方式锁定原因；-精准整改：要求科室3日内提交《整改方案》，明确“责任人、时间表、措施项”，如“分解住院”需立即纠正并完善入院标准，“数据造假”需追责并重新统计；-跟踪反馈：绩效办每周跟踪整改进度，整改完成后组织“验收销号”，并将结果纳入科室年度考核。我曾处理过某内科“次均费用超标”事件，核查发现是引进新靶向药导致，协助科室申请医保特病报销，同时调整“药占比”考核权重（剔除特病药品），既保障患者用药，又避免科室因指标不合理被处罚。过程干预：实施分级分类的风险处置机制专项督查：聚焦“高风险领域”，筑牢“防火墙”针对医保监管、医疗质量、费用控制等高风险领域，开展“靶向式”专项督查：-医保合规督查：每月抽取10%的出院病历，重点核查“适应症不符、过度检查、超标准收费”等问题，对违规科室扣减绩效并通报；-医疗安全督查：每季度开展“不良事件分析会”，对“手术部位标识错误、用药错误”等事件进行根本原因分析，优化流程；-费用结构督查：对“高值耗材使用异常增长”“检查检验占比过高”的科室，开展“成本效益分析”，引导合理诊疗。去年，我们通过专项督查发现某骨科“椎间盘耗材使用量同比增长200%”，经核查发现是医生偏好使用某品牌高价耗材，随即出台“耗材使用目录”和“审批权限”，将耗材占比控制在合理范围。沟通反馈：构建畅通的绩效风险信息渠道绩效风险防控不是“单向管控”，而是“双向互动”。只有建立“上下联动、横向协同”的沟通机制，才能及时捕捉一线声音、化解潜在矛盾。沟通反馈：构建畅通的绩效风险信息渠道上传下达：确保政策信息“精准滴灌”-多渠道传达：绩效方案调整、政策变化时，通过“职工代表大会、科室晨会、院内OA、公众号”等多渠道传达，并附“政策解读QA”；-分层解读：对管理层，解读“政策调整对医院战略的影响”；对临床科室，讲解“指标变化对科室绩效的具体影响”；对员工，说明“如何通过合规行为完成目标”。例如，DRG付费政策出台后，我们组织“DRG绩效专场培训”，用本院案例演示“CMI值提升与绩效的关系”，帮助医生理解“控费不等于降质量”。沟通反馈：构建畅通的绩效风险信息渠道横向沟通：促进多部门“协同作战”绩效风险涉及医疗、护理、医保、财务等多个部门，需打破“部门壁垒”，建立“绩效风险防控联席会议制度”：-定期会商：每月由绩效办牵头，医务、护理、医保、财务等部门参加，通报风险线索，协商处置方案；-联合行动：对跨部门风险（如“患者满意度低”涉及门诊、护理、后勤），成立专项工作组，协同整改。例如，针对“患者投诉‘检查预约等待时间长’”问题，联席会协调门诊部优化预约流程、信息科上线智能排班系统、后勤科增加导诊人员，使平均等待时间从4小时缩短至1.5小时。沟通反馈：构建畅通的绩效风险信息渠道下情上达：鼓励员工“直通车”报告-匿名反馈渠道：设立“绩效风险邮箱”“院长信箱”“匿名热线”，鼓励员工报告“指标不合理、流程不畅、违规操作”等问题；-保护机制：对有效报告者给予奖励（如绩效加分、评优优先），并严格保密，打击“报复行为”；-快速响应：对员工反馈问题，2个工作日内答复，5个工作日内反馈处理结果。我曾收到匿名邮件反映“某科室为降低药占比，让患者外购药品”，立即核查属实并对科室主任约谈，同时优化“药占比”核算方法（剔除外购药品），既解决了问题，又保护了员工积极性。04事后改进：打造绩效风险防控长效机制的“助推器”事后改进：打造绩效风险防控长效机制的“助推器”事后改进是绩效风险防控的“总结升华”，通过对风险事件的复盘整改、对成功经验的固化推广、对防控能力的持续提升，将“个案教训”转化为“集体财富”，推动防控体系螺旋式上升。正如戴明环（PDCA）理论所言，“改进是持续的过程，没有终点，只有新的起点”。结果应用：将绩效风险防控成效与奖惩挂钩结果应用是事后改进的“指挥棒”，只有让“防控有力者受奖、失职违规者受罚”，才能形成“正向激励”与“反向约束”的双重导向。结果应用：将绩效风险防控成效与奖惩挂钩绩效分配的“差异化体现”-正向激励：对“风险防控成效显著”的科室（如医保合规率100%、医疗质量零缺陷、患者满意度优秀），在绩效总量上给予5%-10%的上浮；对“主动上报并有效处置风险事件”的科室，额外给予“风险防控专项奖励”。01-负向约束：对“因主观失职导致重大风险”的科室（如发生重大医保欺诈、重大医疗事故），扣减当月绩效10%-30%，取消年度评优资格；对“连续3个月指标超标且整改不力”的科室，约谈科主任，暂停绩效分配权限。02某医院将“风险防控成效”与科室绩效总量直接挂钩后，医保拒付金额从每月50万元降至5万元，医疗纠纷发生率下降60%，实现了“激励与约束”的平衡。03结果应用：将绩效风险防控成效与奖惩挂钩评优评先的“优先条件”21将“绩效风险防控”纳入“先进科室”“优秀员工”“服务标兵”等评优评先的核心指标，实行“一票否决制”：这种“评优与风险防控绑定”的做法，引导科室和个人从“被动应付”转向“主动防控”。-科室层面：“先进科室”评选需满足“年度无重大风险事件、医保合规率≥98%、患者满意度≥90%”；-个人层面：“优秀员工”评选需满足“无违规记录、主动报告风险事件、个人绩效指标达标”。43结果应用：将绩效风险防控成效与奖惩挂钩职业发展的“关联机制”对“在风险防控中表现突出”的个人，在职业发展上给予倾斜：-晋升优先：科主任、护士长晋升时，将“科室风险防控成效”作为重要参考；-进修优先：优先安排风险防控骨干参加国家级医院管理培训、DRG/DIP付费培训；-职称聘任：在职称评审中，增加“风险防控成果”（如提出合理化建议被采纳、避免重大损失）的加分项。我曾推荐一名“主动发现并纠正医保编码错误”的护士长参加“省级医院管理骨干研修班”，回来后她主导开发了“医保智能编码系统”，使编码错误率从8%降至0.5%，个人价值也得到了医院和同事的认可。持续改进：建立绩效风险防控的PDCA循环PDCA循环是质量管理的“经典模型”，也是绩效风险防控“持续优化”的科学路径。通过“计划（Plan）—执行（Do）—检查（Check）—处理（Act）”的闭环管理，推动防控体系不断迭代升级。1.问题复盘：深挖风险根源，避免“重复踩坑”对重大风险事件（如医保拒付超10万元、重大医疗差错、患者群体投诉），组织“专题复盘会”，运用“鱼骨图”“5Why分析法”深挖根源：-鱼骨图分析：从“人、机、料、法、环、测”六个维度梳理原因，如“患者满意度低”可能是“人员服务意识不足（人）、预约系统卡顿（机）、流程繁琐（法）、候诊环境差（环）”等；持续改进：建立绩效风险防控的PDCA循环-5Why追问：对每个原因连续追问“为什么”，直至找到根本原因。例如，某科室“平均住院日延长”，表面原因是“检查等待时间长”，追问后却发现是“检验设备老化、人员不足”，根本原因是“医院设备更新预算未倾斜”。我曾组织一次“医保飞检不合格事件”复盘，通过5Why分析发现，根本原因不是“医生违规”，而是“临床路径与医保政策不同步”，随即成立“临床路径更新小组”，每季度根据医保政策调整路径，此后飞检合格率提升至100%。持续改进：建立绩效风险防控的PDCA循环方案优化：基于复盘结果，动态调整绩效方案根据复盘发现的问题，及时修订绩效考核指标、权重及配套措施：-指标动态调整：取消“不合理指标”（如单纯“门诊量”考核），增加“公益性指标”（如“分级诊疗上转率”“健康宣教覆盖率”）；-权重优化：根据医院发展阶段调整权重，如“医院等级评审前”提高“医疗质量指标”权重，“运营困难期”强化“成本控制指标”；-流程再造：对“因流程缺陷导致风险”的环节，进行流程优化。例如，针对“耗材申领流程繁琐导致使用延误”问题，上线“耗材智能申领系统”，实现“科室申领—仓库审核—物流配送”全流程线上化，效率提升70%。持续改进：建立绩效风险防控的PDCA循环标准建设：固化成功经验，形成“可复制模板”将经过实践检验的“有效防控措施”上升为医院标准，形成《绩效风险防控标准手册》，供全院参考：-流程标准：如“医保合规管理流程”“医疗风险预警流程”；-指标标准：如“各科室KPI指标库”“风险预警阈值表”；-工具标准：如“绩效数据采集规范”“风险事件报告模板”。某医院将“DRG绩效管理经验”固化为《DRG绩效管理规范》，其中“CMI值提升方案”“病种成本控制流程”被省卫健委作为“典型案例”推广，不仅提升了本院管理水平，也为行业提供了借鉴。能力提升：强化绩效风险防控的专业支撑绩效风险防控是一项“专业性极强”的工作，需要一支“懂医疗、懂管理、懂医保、懂数据”的复合型团队。只有持续提升防控能力，才能应对日益复杂的风险挑战。能力提升：强化绩效风险防控的专业支撑人才培养：打造“专业化”绩效管理队伍-内部培养：选拔临床、财务、信息等部门骨干，组建“绩效管理专职团队”，通过“导师带教”“轮岗交流”“项目历练”提升综合能力；01-外部引进：引进医院管理、卫生经济、数据科学等专业人才，优化团队知识结构；02-持续培训：组织团队成员参加“CHFP（理财规划师）”“DRG/DIP付费师”“医院质量管理师”等资质认证培训，每年至少2次