医院行政管理成本精细化管控与服务定价关联

医院行政管理成本精细化管控与服务定价关联演讲人01引言：医院运营管理的时代命题与核心关切02医院行政管理成本的构成、现状与管控痛点03行政管理成本精细化管控的核心路径与方法04行政管理成本精细化管控与服务定价的内在关联机制05行政管理成本精细化管控与服务定价联动的实践挑战与优化策略06结论：回归价值本质，构建成本管控与定价协同的新生态目录医院行政管理成本精细化管控与服务定价关联01引言：医院运营管理的时代命题与核心关切引言：医院运营管理的时代命题与核心关切在公立医院综合改革纵深推进的背景下，“提质、增效、降本”已成为医院可持续发展的核心命题。随着药品加成全面取消、医保支付方式改革从按项目付费向DRG/DIP付费转型、患者对医疗服务的价格敏感度持续提升，医院传统的“规模扩张型”增长模式难以为继，转向“精细化管理型”发展成为必然选择。在这一过程中，行政管理成本作为医院运营总成本的重要组成部分（据《中国卫生健康统计年鉴》数据，三级医院行政管理成本占比普遍达8%-12%），其管控水平不仅直接影响医院的运营效益，更与服务定价的科学性、合理性深度绑定——只有精准核算行政管理成本、实现精细化管控，才能为服务定价提供真实可靠的成本依据，避免定价偏离实际价值，最终实现医院公益性与运营效率的平衡。引言：医院运营管理的时代命题与核心关切作为一名在医院运营管理领域深耕十余年的从业者，我曾参与多家医院的成本管控体系搭建与服务价格调整项目。在实践过程中，我深刻体会到：行政管理成本的“粗放式”分摊（如简单按收入比例、科室人数平摊），往往导致部分服务项目定价虚高（如部分检查治疗项目因间接成本分摊过多而定价偏高），而另一些真正体现技术价值的服务项目却因成本核算不足而定价偏低（如护理服务、临床诊疗决策支持服务），这不仅违背了“医疗服务价格反映成本价值”的基本原则，更会误导医疗资源配置，损害患者权益与医院公信力。因此，深入剖析行政管理成本精细化管控与服务定价的内在关联，构建二者协同优化的管理机制，已成为当前医院管理领域亟待解决的关键课题。本文将从行政管理成本的构成与现状出发，系统阐述精细化管控的核心路径，深入剖析其对服务定价的多维影响，并提出实践优化策略，以期为医院管理者提供参考。02医院行政管理成本的构成、现状与管控痛点行政管理成本的概念界定与构成要素医院行政管理成本是指医院为保障医疗、教学、科研等核心业务顺利开展，而从事组织、计划、协调、控制等管理活动所发生的各项费用。根据《医院财务制度》与成本核算管理规范，其构成要素可细化为以下四类：1.人力成本：行政管理人员的薪酬、绩效工资、社会保障缴费、职工福利费等，是行政管理成本的核心组成部分（通常占比50%-60%）。包括院领导、职能部门（如医务科、财务科、后勤保障部等）管理人员、党务行政人员、文秘、档案管理等人员的全部人力支出。2.办公运维成本：行政管理部门日常办公发生的费用，如办公用品费、印刷费、邮电通讯费、水电费（行政区域）、物业管理费、办公设备折旧与维护费（如电脑、打印机、服务器等）。其中，信息化运维成本（如OA系统、HRP系统维护费）近年呈上升趋势。123行政管理成本的概念界定与构成要素3.专项管理费用：为特定管理目标发生的专项支出，如医院等级评审认证费、质量控制体系建设费、法律事务费、审计费、培训费（管理人员进修、学术会议）、差旅费（行政调研、协作交流）等。4.其他间接成本：难以直接归集至特定管理活动的费用，如行政管理部门承担的公共水电费（分摊部分）、固定资产保险费、绿化保洁费（行政公共区域）等。当前医院行政管理成本的现状特征1.总量持续增长，占比居高不下：随着医院规模扩张（新院区建设、科室增设）、管理精细化要求提升（如医保飞行检查、DRG/DIP成本分析需求增加）、人力成本刚性上涨（管理人员薪酬水平提升），行政管理成本总额年均增长率达10%-15%，部分超规模扩张医院甚至超过20%，占医疗业务成本的比例从2015年的8%升至2023年的11%左右（基于某省份30家三级医院抽样数据）。2.结构不合理，“三公经费”与非必要支出占比偏高：部分医院存在“重业务轻管理”倾向，对行政成本缺乏系统性规划，导致专项管理费用中“会议费、培训费、差旅费”等“三公经费”占比偏高（部分地区医院达15%-20%）；办公运维成本中，传统纸质办公用品采购、重复建设的信息化系统（如各科室独立采购管理软件）等非必要支出占比达30%以上，而真正用于管理效能提升的支出（如管理咨询、数据分析工具）不足10%。当前医院行政管理成本的现状特征3.分摊粗放，与医疗服务产出脱节：当前多数医院仍采用“收入比例法”“人数比例法”等传统方法分摊行政管理成本，未考虑不同科室、不同服务项目对行政资源的实际占用。例如，某三甲医院将行政管理成本按各科室收入占比分摊，导致收入高但管理服务需求低的科室（如检验科）承担了过多间接成本，而收入低但管理服务需求高的科室（如急诊科、重症医学科）成本被低估，直接影响了科室绩效评价与服务定价的准确性。行政管理成本管控的核心痛点1.成本意识薄弱，管控责任不明确：医院管理层普遍存在“重医疗业务、轻行政效能”的观念，将行政管理视为“辅助消耗部门”而非“价值创造部门”，缺乏全员成本管控意识；同时，行政成本管控责任未细化至具体岗位与人员，“大锅饭”现象普遍，导致“人人有责实则人人无责”。2.核算体系滞后，数据支撑不足：多数医院尚未建立基于业务活动的成本核算体系（ABC法），行政成本分摊仍依赖传统方法，难以反映不同服务项目的真实成本；信息化系统（如HIS、HRP、财务系统）间数据孤岛现象严重，成本数据采集滞后（多为月度汇总），无法满足动态管控需求。行政管理成本管控的核心痛点3.管控手段单一，缺乏长效机制：当前管控多集中在“事后报销审核”，缺乏“事前预算约束、事中过程监控”的全流程管理；考核指标以“成本总额下降率”为主，未结合管理效率提升（如人均管理患者数、行政服务响应时间），易导致“为降本而降本”的短期行为（如减少必要的培训、信息化投入）。03行政管理成本精细化管控的核心路径与方法行政管理成本精细化管控的核心路径与方法针对上述痛点，医院需构建“战略引领、流程优化、数据驱动、全员参与”的精细化管控体系，实现行政成本从“粗放分摊”向“精准核算”、从“被动控制”向“主动优化”的转变。核心路径如下：构建基于作业成本法（ABC）的全成本核算体系作业成本法是以“作业消耗资源、产品消耗作业”为核心的成本核算方法，通过识别行政作业环节、确定成本动因，将行政管理成本精准分摊至受益科室与服务项目，为服务定价提供“颗粒度”更细的成本数据。具体实施步骤包括：1.作业识别与流程梳理：将行政管理部门的管理活动拆解为具体作业。例如，医务科的工作可拆解为“医疗质量检查”“执业资质管理”“医疗纠纷处理”“新技术审批”等作业；财务科可拆解为“费用报销审核”“成本核算”“预算编制”“财务报表编制”等作业。通过流程梳理，绘制“作业流程图”，明确各作业的责任主体、输入输出与耗时。2.成本库归集与成本动因选择：将性质相同、动因相近的作业归集为成本库（如“资质管理类作业库”“质量监控类作业库”），并选择合理的成本动因。构建基于作业成本法（ABC）的全成本核算体系例如，“执业资质管理作业”的成本动因可设为“资质办理次数”；“医疗纠纷处理作业”的成本动因可设为“纠纷处理时长”；“科室绩效核算作业”的成本动因可设为“核算科室数量”。成本动因的选择需遵循“相关性”原则（即动因与资源消耗高度相关），例如，某医院通过数据分析发现，“办公耗材领用次数”比“科室人数”更能准确反映不同科室对办公耗材的占用，遂将成本动因由“科室人数”调整为“办公耗材领用次数”。3.成本分摊与结果验证：根据成本动因数量将成本库成本分摊至受益科室与服务项目。例如，某医院2023年医务科“医疗质量检查作业成本库”总额为50万元，成本动因为“质量检查次数”（全年共1200次），其中内科系统检查400次，外科系统检查500次，医技科室检查300次，则内科系统分摊成本=50万×(400/1200)=16.67万元，外科系统=20.83万元，医技科室=12.5万元。分摊完成后，需通过“科室访谈”“历史数据比对”等方式验证结果的合理性，避免“数学游戏”脱离实际。以流程优化为核心的管理效能提升行政流程冗余、环节重复是导致行政成本高的重要原因，通过流程再造（BPR）消除冗余环节、缩短管理链条，可在不降低服务质量的前提下降低行政成本。具体措施包括：1.审批流程扁平化：减少管理层级，推行“一级审批+例外管理”模式。例如，某医院将“5万元以下物资采购审批权”下放至后勤保障部部长，仅“5万元以上采购”需报分管院长审批，审批环节从3级减至2级，审批周期从5个工作日缩短至2个工作日，年节约管理工时成本约8万元。2.业务流程标准化与信息化：将高频行政流程（如“报销申请”“设备采购”“耗材申领”）标准化，并通过信息化系统固化。例如，某医院上线“智能报销系统”，实现发票自动识别、合规性自动校验、流程节点实时跟踪，报销退单率从25%降至5%，财务人员人均处理报销单量从每日30份提升至50份，年节约人力成本约30万元。以流程优化为核心的管理效能提升3.共享服务中心建设：将分散在各科室的共性行政职能（如人力资源招聘、档案管理、IT支持）整合为共享服务中心，实现“集中化、专业化”服务。例如，某三甲医院成立“行政服务中心”，将全院12个科室的档案管理职能整合，配备2名专职档案管理员，较分散管理时减少6名兼职人员，年节约人力成本约40万元，同时档案查阅效率提升60%。基于战略导向的预算管理与绩效评价将行政管理成本管控纳入医院整体战略，通过“零基预算”与“绩效挂钩”实现“花钱必问效、无效必问责”。1.推行零基预算管理：打破“基数+增长”的传统预算模式，每年根据年度战略目标重新核定行政成本预算。例如，2024年医院战略重点为“提升DRG医保结余率”，则医务科、医保办的成本预算可增加（如用于DRG成本分析系统建设），而一般性办公经费（如招待费、宣传费）则“零基”核定，严格压减。2.构建“成本-效率”双维度绩效考核指标：考核行政管理部门时，不仅考核“成本降低率”，更考核“管理效率提升指标”。例如，对医务科考核“医疗纠纷处理及时率”“平均住院日降低率”；对财务科考核“预算编制准确率”“财务报告出具及时率”；对后勤保障科考核“维修响应速度”“设备完好率”。将考核结果与部门绩效、人员晋升直接挂钩，形成“降本增效”的激励机制。人力资源配置的动态优化人力成本是行政成本的核心，通过科学定岗定编、优化人员结构，可实现人力成本的精准管控。1.基于工作量分析的定岗定编：通过“工作写实”“问卷调查”等方法，核算各行政岗位的实际工作量，确定合理的人员编制。例如，某医院通过对财务科“费用报销审核”岗位进行工作写实，发现1名财务人员日均处理报销单量约40份，而全院日均报销单量约1200份，则需配置30名财务人员（考虑休假、轮岗等因素，实际配置32名），较原编制（40名）减少8名，年节约人力成本约50万元。2.推行“一岗多能”与岗位轮换：鼓励行政人员掌握多项技能，实现“一人多岗”。例如，办公室文秘可同时承担档案管理、会务组织等工作；信息科工程师可同时负责HRP系统与HIS系统的维护。通过岗位轮换，培养复合型人才，避免“人浮于事”。人力资源配置的动态优化3.管理人员梯队建设与年轻化：通过内部培养、外部引进相结合，优化管理人员年龄结构与专业结构。例如，某医院选拔临床科室骨干人员转岗至行政管理部门（如由科主任转任医务科科长），既懂临床业务又懂管理，提升了管理决策的科学性，同时减少了“外聘高管”的高额薪酬成本。04行政管理成本精细化管控与服务定价的内在关联机制行政管理成本精细化管控与服务定价的内在关联机制行政管理成本的精细化管控，并非单纯为“降本”而“降本”，其核心价值在于通过成本数据的精准化、管理流程的高效化，为服务定价提供真实依据、优化资源配置效率、平衡医院公益性与运营可持续性，二者存在多维度的深度关联。成本数据精细化：服务定价的“基石”与“标尺”服务定价的基本原则是“成本补偿+合理收益”，而行政管理成本作为“间接成本”，需通过合理分摊计入不同服务项目的总成本。精细化管理通过ABC法实现行政成本与服务项目的“精准匹配”，使定价更贴近实际成本，避免“价格失真”。1.反映不同服务项目的真实成本结构：不同医疗服务项目对行政资源的占用存在显著差异。例如，一台“腹腔镜胆囊切除术”需涉及医务科（手术审批、资质管理）、医保办（政策审核、费用结算）、质控办（手术安全核查）、病案室（病案首页编码）等多个部门的管理作业，而“普通门诊诊察”主要涉及挂号室、收费处、医务科（门诊值班安排）的作业。通过ABC法核算，“腹腔镜胆囊切除术”分摊的行政管理成本（如手术审批次数、医保审核时长、病案编码复杂度）显著高于“普通门诊诊察”，若按传统“收入比例法”分摊，会导致后者定价偏高、前者定价偏低，而精细化管理可确保定价与实际成本结构匹配。成本数据精细化：服务定价的“基石”与“标尺”2.为“技术劳务价值”定价提供支撑：当前医疗服务价格调整的核心是“体现医务人员技术劳务价值”，而行政管理成本分摊的准确性，直接影响“技术劳务项目”的成本核算。例如，“护理服务”“临床诊疗决策支持”等项目本身直接成本低（主要是人力成本），但需消耗大量行政资源（如护理部质量控制、医务科诊疗规范管理）。精细化管理可将这些行政资源消耗量化计入项目成本，为提高护理服务价格、诊疗服务价格提供数据支撑，避免因“间接成本分摊不足”导致技术劳务价值被低估。管理流程高效化：降低服务定价的“隐性成本”行政流程冗余不仅增加直接管理成本，更会产生“隐性成本”——如审批延迟导致的患者等待时间延长、沟通不畅导致的医疗差错增加、效率低下导致的运营资源浪费，这些成本最终会通过服务定价转嫁给患者。精细化管理通过流程优化，可降低这些隐性成本，从而为服务定价“减压”。1.缩短患者等待时间，降低时间成本：例如，某医院通过优化“住院审批流程”，将患者办理入院手续的时间从平均40分钟缩短至15分钟，按患者每小时时间成本50元计算，单次服务可减少患者时间成本20.8元；同时，医院因流程优化节约的2名入院登记人员人力成本（约15万元/年），可通过降低“床位费”或“医疗服务价格”让利患者，实现“患者得实惠、医院降成本”的双赢。管理流程高效化：降低服务定价的“隐性成本”2.减少医疗差错，降低风险成本：行政流程漏洞（如手术审批不严、病历书写不规范）可能导致医疗差错，进而引发医疗纠纷、赔偿成本。例如，某医院通过推行“手术安全核查信息化流程”，将医务科、麻醉科、手术室的核查环节整合至电子系统，实现“实时提醒、全程留痕”，医疗差错发生率从0.8‰降至0.3‰，年减少医疗纠纷赔偿约80万元；这部分节约的成本可纳入“医疗服务价格调整基金”，用于降低检查、治疗等项目的价格。资源配置最优化：服务定价的“导向”与“平衡”精细化管控通过明确不同科室、不同服务项目的成本效益，引导医院优化资源配置，使服务定价更符合“价值医疗”导向——即“定价反映价值，资源向高效益、高价值服务倾斜”。1.识别“高成本低价值”与“低成本高价值”服务：通过精细化成本核算，医院可清晰掌握各科室、各服务项目的“行政成本占比”与“收益情况”。例如，某医院发现“核磁共振检查”项目因设备折旧高、行政成本分摊多（含医保审核、物价管理、设备维护等），导致单次检查总成本达800元，而定价仅750元，亏损；而“康复理疗”项目直接成本低、行政资源占用少（仅需简单的排班、耗材管理），单次成本120元，定价180元，收益率50%。此时，医院可通过两种方式优化：一是“降本”——通过优化医保审核流程、降低设备维护成本，降低“核磁共振检查”的总成本；二是“调价”——在成本核算基础上，适当提高“核磁共振检查”的定价（如调整至800元），或通过“打包收费”“阶梯定价”等方式提升其收益。资源配置最优化：服务定价的“导向”与“平衡”2.平衡公益性与运营可持续性：公立医院承担着“公益性”职能，部分服务（如基本医疗服务、公共卫生服务）定价需低于成本，这部分亏损需通过“高价值服务”的收益弥补。精细化管理可准确核算不同服务的“行政成本分摊额”，确保“亏损服务”的成本得到合理补偿，“盈利服务”的收益不偏离成本价值，从而在保障患者权益的同时，维持医院正常运营。例如，某医院“儿科诊疗”服务因人力成本高、行政资源占用多（如预防接种管理、儿童健康管理），单次成本200元，定价150元，亏损50元；而“整形美容”服务定价高、行政资源占用少，单次成本1000元，定价1500元，盈利500元。通过精细化管理，医院可将“整形美容”服务的部分收益（如100元）用于补贴“儿科诊疗”，确保儿科服务不“因亏损而萎缩”，同时避免“整形美容”定价过高引发患者不满。05行政管理成本精细化管控与服务定价联动的实践挑战与优化策略实践中的核心挑战1.管理理念与制度惯性阻力：部分医院管理者仍将行政管理视为“非生产部门”，对成本精细化管控的价值认识不足；传统“按收入分摊成本”的制度惯性导致财务人员抵触ABC法等新方法，推行难度大。2.数据采集与信息系统支撑不足：ABC法实施需采集详细的作业动因数据（如“医疗纠纷处理时长”“病案编码次数”），但多数医院HIS、HRP系统未与作业管理模块对接，数据依赖手工统计，准确性与及时性难以保证。3.定价政策与成本管控脱节：医疗服务价格调整由国家与地方医保部门主导，医院自主定价权限有限，即使通过精细化管理核算出真实成本，也难以快速反映到定价中，导致“管价不管控”“管控难定价”的困境。实践中的核心挑战4.专业人才队伍建设滞后：成本精细化管控需兼具医院管理、财务会计、信息技术、临床医学知识的复合型人才，但当前医院此类人才严重不足，多数财务人员仅掌握传统成本核算方法，难以支撑ABC法等复杂工具的应用。优化策略与实施路径1.强化顶层设计，推动理念转型：将行政管理成本精细化管控纳入医院“十四五”发展规划与年度重点工作，成立由院长牵头的“成本管控与定价联动领导小组”，定期召开专题会议；通过内部培训、标杆医院交流等方式，让管理者与员工认识到“成本管控不是简单的‘砍成本’，而是通过优化流程、提升效率实现‘价值最大化’”。2.加大信息化投入，构建数据中台：整合HIS（医院信息系统）、HRP（医院资源计划系统）、LIS（实验室信息系统）、PACS（影像归档和通