基于DRG的病种成本精细化管理

基于DRG的病种成本精细化管理演讲人2026-01-10CONTENTS引言：DRG时代病种成本精细化管理的必然选择基于DRG的病种成本精细化管理框架构建关键实施路径与保障机制实践挑战与应对策略实践案例与经验启示结论与展望：迈向价值医疗的必然选择目录基于DRG的病种成本精细化管理01引言：DRG时代病种成本精细化管理的必然选择ONE引言：DRG时代病种成本精细化管理的必然选择作为医疗行业从业者，我亲身经历了医保支付方式从“按项目付费”到“按病种付费”的深刻变革。2021年，国家医保局印发《DRG/DIP支付方式改革三年行动计划》，明确提出“到2025年底，DRG/DIP支付方式覆盖所有符合条件的开展住院服务的医疗机构”。这一政策如同一把“指挥棒”，倒逼医院从“粗放式扩张”转向“精细化管理”。而病种成本作为医院运营的“细胞单元”，其精细化管理水平直接关系到医院的生存质量与可持续发展。在此背景下，基于DRG的病种成本精细化管理不再是“选择题”，而是关乎医院核心竞争力的“必修课”。政策驱动：医保支付方式改革的“指挥棒”效应从“按项目付费”到“按病种付费”的转型逻辑传统按项目付费模式下，医院收入与医疗服务量直接挂钩，易导致“过度医疗”“分解收费”等问题。而DRG（DiagnosisRelatedGroups，疾病诊断相关分组）付费以“疾病诊断”为基础，以“治疗资源消耗”为核心，将临床相似、资源消耗相近的病例分为同一DRG组，实行“打包付费”。这种模式下，医院需在保证医疗质量的前提下，控制DRG组次均费用，才能获得合理结余。例如，某三甲医院曾因“阑尾炎”DRG组次均费用连续三个月超过区域标杆值15%，导致医保扣款达200余万元，这一案例深刻揭示了DRG付费对成本控制的刚性约束。政策驱动：医保支付方式改革的“指挥棒”效应DRG付费对医院成本管理的倒逼机制DRG付费的本质是“买服务”而非“买项目”，医院需从“收入驱动”转向“成本驱动”。一方面，医保支付标准动态调整机制（如“结余留用、超支不补”）倒逼医院必须精准核算每个DRG组的成本，明确“哪些钱该花、哪些钱能省”；另一方面，DRG分组结果与医院绩效、院长年薪挂钩，促使医院将成本管理延伸至临床科室、诊疗环节，形成“全院控成本”的合力。现实需求：传统成本管理模式的“三重困境”1.困境一：核算维度粗放，无法匹配DRG分组特性传统成本核算多以“科室”为最小单元，间接成本分摊依赖“收入占比”“面积占比”等粗放方法，导致病种成本“失真”。例如，某医院骨科将科室管理费用按收入比例分摊至“关节置换”和“骨折固定”两个病种，但前者实际占用的设备折旧、护理资源远高于后者，导致“关节置换”病种成本被低估15%，而“骨折固定”被高估20%。这种“一刀切”的分摊方式，无法反映DRG组内病例的资源消耗差异，更无法指导临床精准控费。现实需求：传统成本管理模式的“三重困境”困境二：资源消耗与成本责任脱节，临床参与度低传统成本管理是“财务部门的事”，临床科室仅关注“收入”和“工作量”，对成本责任认知模糊。我曾遇到某外科主任抱怨：“我们科室收入最高，但为什么成本考核垫底？”究其原因，传统核算将“药品耗材”“设备折旧”等成本简单归集至科室，未区分“合理消耗”与“不合理浪费”，导致临床科室“控费无动力”。现实需求：传统成本管理模式的“三重困境”困境三：成本数据与医保支付、绩效管理“两张皮”许多医院的成本数据仅用于财务报表，与DRG分组、医保结算、科室绩效脱节。例如，某医院核算的“脑梗死”病种成本为1.2万元/例，但DRG支付标准仅1.0万元/例，因未分析成本结构，无法识别“高值耗材占比过高”“住院日过长”等关键问题，最终导致该病组持续亏损。02基于DRG的病种成本精细化管理框架构建ONE基于DRG的病种成本精细化管理框架构建破解传统模式的困局，需构建一套与DRG付费特性相适配的病种成本精细化管理框架。该框架以“价值医疗”为导向，以“数据驱动”为基础，以“临床协同”为关键，形成“目标-原则-环节”三位一体的管理体系。核心目标：实现“价值医疗”导向的成本最优目标维度一：医保基金使用效率最大化通过精准核算DRG组成本，明确“哪些DRG组盈利、哪些亏损”，指导医院在医保谈判中争取合理支付标准，同时优化病例结构（如减少低权重、高成本病例的收治），提升医保基金结余率。核心目标：实现“价值医疗”导向的成本最优目标维度二：医疗服务质量不降低成本精细化管理绝非“简单降费”，而是“去冗余、保核心”。例如，通过分析“肺炎”DRG组的成本结构，发现“抗生素使用强度过高”是导致成本超标的主因，临床药师介入后优化用药方案，在治愈率不变的前提下，次均费用下降8%。核心目标：实现“价值医疗”导向的成本最优目标维度三：医院运营效益可持续通过病种成本精细化管理，实现“开源”与“节流”的平衡：一方面，引导科室开展高技术含量、高收益的DRG组（如微创手术、疑难重症）；另一方面，降低低效、无效成本（如不必要检查、重复化验），提升医院整体利润率。基本原则：四个“相统一”科学性与实操性相统一成本核算方法需符合DRG分组逻辑（如考虑病例的“复杂性”“并发症”），同时兼顾医院实际数据基础。例如，对于数据基础薄弱的医院，可先从“直接成本归集+间接成本分摊”起步，再逐步过渡到“作业成本法（ABC法）”的精细核算。基本原则：四个“相统一”全流程与关键环节相统一覆盖“诊疗前-诊疗中-诊疗后”全流程成本管控，重点聚焦“高成本DRG组”“超支DRG组”“高变异DRG组”等关键环节。例如，某医院针对“冠状动脉支架植入术”这一高成本DRG组，从术前“耗材遴选”、术中“路径优化”到术后“康复管理”全流程控费，实现次均成本下降12%。基本原则：四个“相统一”财务数据与临床数据相统一打破“财务账”与“临床账”的壁垒，将电子病历（EMR）、实验室信息系统（LIS）、影像归档和通信系统（PACS）等临床数据与财务数据融合，实现“诊疗行为-资源消耗-成本发生”的可视化追溯。基本原则：四个“相统一”静态核算与动态优化相统一成本核算非“一劳永逸”，需结合DRG分组规则调整、医疗技术进步、物价变动等因素，动态更新成本数据。例如，当某DRG组的支付标准下调5%时，医院需同步启动成本优化方案，避免“政策落地即亏损”。核心环节：构建“数据-核算-分析-应用”闭环病种成本精细化管理的关键在于打通“数据采集-成本核算-差异分析-应用反馈”的闭环，每个环节需精准发力、环环相扣。核心环节：构建“数据-核算-分析-应用”闭环数据层：多源异构数据的标准化采集与融合数据是成本管理的“血液”，只有确保数据“全、准、实”，才能为后续核算提供坚实基础。核心环节：构建“数据-核算-分析-应用”闭环数据来源：覆盖“诊-治-护-管”全流程-诊疗数据：从EMR系统中提取疾病诊断（ICD-10编码）、手术操作（ICD-9-CM-3编码）、并发症、合并症等关键信息，用于DRG分组；-资源消耗数据：从HIS系统提取药品、耗材、检查检验项目的用量与金额；从HRP系统提取人力成本、设备折旧、房屋租金等；-时间消耗数据：记录住院日、手术时间、护理时数等，用于评估资源效率；-质量数据：从质控系统提取治愈率、并发症发生率、患者满意度等，确保“成本不降质量”。核心环节：构建“数据-核算-分析-应用”闭环数据治理：统一口径、清洗异常、确保可溯-统一编码标准：推行疾病诊断、手术操作、耗材编码的“国家临床版”与“医保版”映射，避免“编码错位”导致分组偏差；-清洗异常数据：剔除“不合理收费”（如超标准收费、重复收费）、“逻辑错误”（如住院日为负、耗材用量为0）等异常值；-建立数据追溯机制：对关键数据（如高值耗材使用）实现“患者-病案-财务”三重溯源，确保数据真实可查。我曾参与某医院的数据治理项目，发现其骨科“关节置换”病种的耗材数据存在“三不一致”：手术记录记录使用“进口假体1套”，收费系统记录“国产假体1套+进口部件”，库房出库记录“进口假体1套”。通过溯源核查，最终定位为“收费编码错误”，修正后该DRG组成本核算准确率提升至98%。核心环节：构建“数据-核算-分析-应用”闭环数据治理：统一口径、清洗异常、确保可溯2.核算层：基于DRG特性的成本精准归集与分摊成本核算是精细化管理的“核心引擎”，需区分“直接成本”与“间接成本”，采用“动因导向”的分摊方法，确保成本与DRG组强相关。核心环节：构建“数据-核算-分析-应用”闭环直接成本：以“诊疗活动”为单元的精细归集01直接成本是与DRG组直接相关的成本，可直观追溯到具体病例，包括：02-药品成本：按患者实际使用药品的“进价+合理损耗”归集，避免“按收入比例倒推”的粗放方式；03-耗材成本：高值耗材（如心脏支架、人工关节）按“单件实际成本”归集，低值耗材按“科室消耗定额”分摊至病例；04-人力成本：医生、护士、技师的工时按“参与度”分配至病例（如主刀医生占比40%，助手占比30%，护士占比30%）；05-设备成本：大型设备（如CT、MRI）按“检查次数”分摊，小型设备按“使用时长”分摊。核心环节：构建“数据-核算-分析-应用”闭环间接成本：以“资源动因”为基础的阶梯分摊间接成本（如管理费用、行政后勤成本）无法直接追溯到病例，需建立“阶梯分摊路径”，遵循“受益原则”和“因果关系”：核心环节：构建“数据-核算-分析-应用”闭环-第一阶梯：分摊至临床科室将“医院管理费用”“医疗辅助科室成本”（如检验科、放射科）按“业务收入占比”“工作量占比”等动因分摊至临床科室。例如，检验科成本按“各科室检查检验收入占比”分摊，骨科收入占比20%，则分摊检验科成本的20%。-第二阶梯：分摊至DRG组将临床科室的间接成本按“DRG组权重”分摊至具体病种。例如，骨科总成本1000万元，其中“膝关节置换术”DRG组权重为5，“肱骨骨折固定术”DRG组权重为3，则前者分摊成本为1000万×5/(5+3)=625万元。核心环节：构建“数据-核算-分析-应用”闭环DRG组成本：结合权重的成本汇总与校验单个DRG组的成本需考虑“病例组合指数（CMI）”，即“该DRG组资源消耗相对于所有DRG组平均水平的比值”。计算公式为：\[\text{某DRG组次均成本}=\frac{\text{该DRG组总成本}}{\text{该DRG组病例数}}\times\text{CMI值}\]例如，“急性阑尾炎”DRG组CMI值为0.8，“急性心肌梗死”DRG组CMI值为1.5，若前者次均成本为8000元，则后者次均成本应为8000÷0.8×1.5=15000元，以此反映不同DRG组的资源消耗差异。3.分析层：多维度成本差异识别与根因挖掘成本分析是发现问题、驱动改进的“眼睛”，需通过横向对比、纵向穿透、动态预警，精准定位成本异常的根源。核心环节：构建“数据-核算-分析-应用”闭环横向对比：与区域标杆、历史数据的差异分析-区域标杆对比：将本院DRG组成本与区域内同级别医院平均水平、最优水平对比，识别“成本偏高”的DRG组。例如，某医院“脑出血”DRG组次均成本为1.8万元，区域标杆为1.5万元，超支3000元/例；-历史数据对比：分析同一DRG组成本的时间趋势，判断成本上升是“合理增长”（如医疗技术进步、物价上涨）还是“不合理浪费”。例如，“剖宫产”DRG组成本连续三个月上升，经核查发现“新生儿监护使用频次增加”，属合理增长；而“抗生素升级换代”导致成本上升，则需干预。核心环节：构建“数据-核算-分析-应用”闭环纵向穿透：病种-科室-医生的逐级成本结构分析No.3-病种层面：拆解DRG组的成本结构（如药品占比30%、耗材占比40%、人力占比20%、其他占比10%），识别“成本大头”。例如，“冠状动脉支架植入术”DRG组中，耗材占比达65%，是成本控制的核心；-科室层面：对比同一科室不同DRG组的成本效益，引导科室“多收治高收益病种”。例如，心内科“心律失常射频消融术”DRG组利润率15%，“冠心病介入治疗”DRG组利润率5%，可适当调整收治结构；-医生层面：分析同一病种不同医生的诊疗行为差异，如“甲医生”与“乙医生”均治疗“单纯性阑尾炎”，但前者住院日5天、耗材费2000元，后者住院日3天、耗材费1200元，需推广乙医生的“高效诊疗路径”。No.2No.1核心环节：构建“数据-核算-分析-应用”闭环动态预警：超支/结余DRG组的实时预警机制在信息系统中设置“成本阈值”，对DRG组成本实行“红黄蓝”三色预警：-蓝色预警：成本超过支付标准但≤10%，提示科室关注；-黄色预警：成本超过支付标准10%-20%，要求科室提交改进方案；-红色预警：成本超过支付标准20%以上，由医院成本管理委员会介入干预。核心环节：构建“数据-核算-分析-应用”闭环应用层：驱动管理决策与临床行为的闭环优化成本分析的价值在于“应用”，需将成本数据转化为管理决策和临床行为的“行动指南”，形成“数据-分析-改进-再数据”的闭环。核心环节：构建“数据-核算-分析-应用”闭环医保谈判：基于成本数据的DRG组支付标准博弈当DRG组支付标准低于成本时，医院需基于成本数据向医保部门申诉。例如，某医院“复杂性先心病”DRG组成本为25万元/例，支付标准仅20万元/例，通过提交“体外循环时间、ECMO使用频次”等临床数据，证明该组资源消耗显著高于平均水平，最终医保部门将支付标准上调至23万元/例。核心环节：构建“数据-核算-分析-应用”闭环临床路径：以成本控制为核心的诊疗流程再造针对高成本DRG组，联合临床、护理、药学、医技等多学科，制定“成本-质量双优”的临床路径。例如，“腰椎间盘突出症”DRG组原路径中“术前MRI检查率达100%”，但部分患者仅需CT即可确诊，通过优化路径（“首诊CT，阳性者行MRI”），次均检查费用下降800元，住院日缩短1天。核心环节：构建“数据-核算-分析-应用”闭环绩效分配：将成本管控纳入科室与个人考核建立“医疗质量+成本控制”的双维度绩效考核体系，将DRG组成本结余与科室绩效、医生奖金直接挂钩。例如，某医院规定：DRG组成本结余部分的30%用于科室奖励，其中20%奖励科室主任，50%奖励医疗组，30%奖励护士团队；若成本超支，则按超支额的10%扣减科室绩效。这种“多节余多奖励、多超支多扣减”的机制，有效激发了临床科室的控费动力。03关键实施路径与保障机制ONE关键实施路径与保障机制病种成本精细化管理是一项系统工程，需从组织、系统、临床、机制四个维度构建保障体系，确保落地见效。组织保障：构建“三位一体”协同管理架构决策层：院长办公会领导下的DRG成本管理委员会由院长任主任，分管财务、医疗、医保的副院长任副主任，成员包括财务科、医务科、医保办、信息科、临床科室主任等。委员会负责审定成本管理目标、审批重大改进方案、协调跨部门资源，确保“一把手推动、全院一盘棋”。2.执行层：财务科牵头，多部门联动的专项工作组财务科下设“DRG成本管理办公室”，抽调财务、临床、信息、医保骨干组成专职团队，负责数据采集、成本核算、分析报告等日常工作；医务科负责临床路径优化与质量管控；医保办负责支付标准对接与政策解读；信息科负责系统支持与数据治理。组织保障：构建“三位一体”协同管理架构参与层：临床科室成本管理员制度的确立与赋能每个临床科室设立1-2名兼职成本管理员（由科室骨干医生或护士长担任），负责本科室成本数据的初步分析、临床路径执行监督、科室成本改进方案落地。医院定期组织成本管理员培训，提升其“数据解读-问题识别-方案推动”的能力。系统支撑：打造一体化成本管理信息平台1.系统整合：打通HIS、EMR、HRP、DRG分组系统的数据壁垒通过“中间库”或“数据中台”技术，实现各系统数据实时对接。例如，EMR中的疾病诊断、手术操作信息自动传递至DRG分组系统，生成DRG组别；HRP中的成本数据自动归集至成本核算系统，与DRG组关联；最终将成本分析结果反馈至HIS系统，供临床科室实时查询。2.模块建设：成本核算、成本分析、成本预警、绩效评价四大模块-成本核算模块：支持直接成本自动归集、间接成本阶梯分摊、DRG组成本汇总；-成本分析模块：提供横向对比、纵向穿透、结构分析等可视化报表（如柱状图、饼图、趋势图）；-成本预警模块：设置成本阈值，对异常DRG组自动推送预警信息；-绩效评价模块：根据DRG组成本结余、CMI值、质量指标等自动计算科室绩效。系统支撑：打造一体化成本管理信息平台技术赋能：利用BI工具实现成本数据的可视化呈现采用Tableau、PowerBI等商业智能工具，构建“医院-科室-DRG组”三级成本驾驶舱，实现“一屏总览、一键穿透”。例如，院长驾驶舱可查看全院DRG组总成本、结余率、CMI值变化趋势；科室主任驾驶舱可查看本科室各DRG组的成本结构、超支明细；医生驾驶舱可查看个人负责病种的成本明细与改进建议。临床协同：从“要我控成本”到“我要控成本”的转变临床培训：让医生理解“每一分钱的去向与意义”通过“案例教学+数据说话”的方式，让临床医生直观感受成本控制的价值。例如，向医生展示“同一手术使用国产耗材与进口耗材的成本差异”（国产1万元vs进口3万元）、“缩短1天住院日可节约的成本”（约800-1500元），引导医生主动参与控费。临床协同：从“要我控成本”到“我要控成本”的转变共同决策：临床科室参与成本分摊标准制定在制定间接成本分摊方案时，邀请临床科室代表参与讨论，听取其对“分摊动因合理性”的意见。例如，某医院原计划按“收入占比”分摊管理费用，但外科医生提出“外科手术量大、耗材占比高，管理费用应按‘手术台次+床日’综合分摊”，最终方案调整后，外科科室成本公平性显著提升。3.激励引导：设立成本控制专项奖励，与医疗质量指标绑定为避免“为控费而控费”，将成本控制奖励与“治愈率”“并发症发生率”“患者满意度”等质量指标挂钩。例如，某医院规定：若某DRG组成本结余且质量指标达标，按结余额的30%奖励科室；若质量指标不达标，则扣减50%奖励。这种“质量为先、成本优化”的激励导向，确保了控费不降质。动态优化：建立PDCA循环的持续改进机制病种成本精细化管理非“一蹴而就”，需通过“计划（Plan）-执行（Do）-检查（Check）-处置（Act）”循环，持续优化成本结构。011.计划（Plan）：基于成本分析结果，制定阶段性改进目标。例如，“三个月内将‘肺炎’DRG组次均成本从1.2万元降至1.1万元，目标措施为‘抗生素使用率下降10%、平均住院日缩短0.5天’”。022.执行（Do）：临床科室落实改进措施，成本管理办公室跟踪进展。例如，药剂科制定“肺炎抗生素使用清单”，限制高价抗生素使用；护理科优化“肺炎患者快速康复流程”，减少不必要的护理操作。033.检查（Check）：每月评估目标达成情况，分析偏差原因。例如，若“肺炎”DRG组成本仅下降500元（目标1000元），需核查是否“抗生素使用率未达标”或“住院日缩短不明显”。04动态优化：建立PDCA循环的持续改进机制4.处置（Act）：固化有效措施，调整偏差策略。例如，若“抗生素使用清单”效果显著，则推广至其他感染性疾病DRG组；若“快速康复流程”执行困难，则需加强培训或简化流程。04实践挑战与应对策略ONE实践挑战与应对策略在推进病种成本精细化管理的实践中，医院往往会遇到数据质量、临床接受度、政策适应性等挑战，需针对性施策，破解难题。挑战一：数据质量与系统整合的“拦路虎”1.问题表现：数据缺失（如临床未填写并发症编码）、编码错误（如将“腹腔镜手术”编码为“开腹手术”）、系统接口不通（如HIS与HRP数据不同步）等问题频发，导致成本核算“根基不稳”。2.应对策略：-成立数据治理委员会：由信息科牵头，联合财务科、医务科、临床科室，制定《数据质量管理规范》，明确数据采集责任（如医生需在24小时内完成并发症编码填写）和考核标准（如编码准确率≥95%）；-分阶段推进系统整合：对于数据基础薄弱的医院，先实现“HIS-EMR-HRP”三系统对接，再逐步接入LIS、PACS等系统；-引入第三方专业机构：邀请医保信息化服务商协助数据清洗、编码映射、系统对接，提升数据质量。挑战二：临床接受度与诊疗惯性的“软阻力”1.问题表现：部分医生认为“成本控制会限制医疗自由”“高值耗材疗效更好”，抵触临床路径优化和耗材替代。例如，某心内科医生坚持使用“进口药物洗脱支架”，尽管国产支架性价比更高且疗效相当。2.应对策略：-用数据证明“成本与质量可兼顾”：收集“国产vs进口”耗材的临床数据（如支架通畅率、并发症发生率）、成本数据（如单价、医保报销比例），形成“耗材性价比分析报告”，让医生直观看到“国产支架可节约费用3000元，疗效无差异”；-邀请临床骨干参与方案设计：选择科室中有影响力的主任或骨干医生，让其担任“成本管理顾问”，参与临床路径制定、耗材遴选等决策，发挥“头雁效应”；-建立“容错机制”：对于因病情需要使用高值耗材、延长住院日的病例，允许医生提交“特殊申请”，经医保办、医务科审核后免责，避免“一刀切”挫伤积极性。挑战三：DRG分组动态调整的“适应性难题”1.问题表现：医保部门每年会调整DRG分组规则（如新增细分组、修改权重系数），导致医院成本核算口径需同步调整，工作量大幅增加。例如，某医院2023年“急性心肌梗死”DRG组权重为1.5，2024年调整为1.3，若未及时调整成本策略，可能导致“账面盈利、实际亏损”。2.应对策略：-建立分组规则预警机制：与医保部门保持常态化沟通，提前获取分组规则调整方案，分析其对医院成本的影响（如哪些DRG组权重下降、成本上升）；-预留成本核算调整空间：在成本核算系统中设置“分组规则参数库”，当分组规则调整时，仅需更新参数即可自动重新核算成本，减少重复劳动；-开展“模拟付费”测试：在分组规则正式实施前，用历史数据模拟新的分组与支付，评估医院盈亏变化，提前制定应对措施（如优化病例结构、控费重点科室）。挑战四：短期成本控制与长期发展的“平衡术”1.问题表现：过度压缩成本可能导致医院减少科研投入、设备更新、人才培养，影响长期竞争力。例如，某医院为降低“骨科DRG组成本”，暂停了“手术机器人”采购，导致微创手术量下降20%，患者流失至竞争对手医院。2.应对策略：-区分“必要成本”与“可控成本”：必要成本（如科研投入、设备更新、人才培养）是医院长期发展的“引擎”，应予以保障；可控成本（如不必要检查、重复化验、高值耗材浪费）是成本控制的重点；-建立“成本效益评估模型”：对重大投入（如新设备引进、新技术开展），评估其“长期收益”（如提升CMI值、吸引患者）与“短期成本”，优先选择“投入产出比高”的项目；挑战四：短期成本控制与长期发展的“平衡术”-将“DRG组成本控制”与“学科建设”挂钩：对于代表医院技术水平的重点DRG组（如器官移植、疑难手术），适当放宽成本控制指标，鼓励临床开展高技术含量项目，提升医院品牌影响力。05实践案例与经验启示ONE实践案例与经验启示理论的价值在于指导实践。在此，分享我参与的一家省级三甲医院DRG成本精细化管理案例，以期提炼可复制的经验。案例背景：某省级三甲医院的DRG成本管理实践1.改革动因：2022年1月，该院启动DRG实际付费，首季度数据显示：全院DRG组次均费用超支率达12%，超支金额达800万元，其中“关节置换术”“冠状动脉支架植入术”“脑出血”等10个DRG组贡献了70%的超支额。2.实施步骤：-2022年3月-6月：数据治理与系统建设：完成编码映射、数据清洗，上线“DRG成本管理系统”；-2022年7月-9月：成本核算与分析：完成全院30个科室、200余个DRG组的成本核算，识别出15个高成本、高亏损DRG组；-2022年10月-12月：临床协同与改进落地：成立10个多学科改进小组，针对高成本DRG组制定临床路径、耗材遴选、住院日管控等改进措施。具体做法：三大核心举措落地1.举措一：构建“临床-财务”双编码体系，确保数据与分组匹配针对临床医生“诊断编码不准确”问题，联合医务科开发“疾病编码智能辅助系统”，根据主诉、现病史等关键词推荐ICD-10编码，并自动提示“并发症/合并症”编码选项。例如，医生录入“腹痛、发热、右下腹压痛”，系统自动推荐“急性阑尾炎（K35.903）”，并提示“需检查是否有‘腹膜炎（K67.003）’”，提升编码准确率至92%。具体做法：三大核心举措落地举措二：针对10个高成本DRG组开展临床路径“微优化”-“关节置换术”DRG组：将“术前抗生素使用时间从24小时缩短至12小时”“术后镇痛方案从‘阿片类药物’改为‘非甾体抗炎药’”，次均药品成本下降1500元；-“冠状动脉支架植入术”DRG组：通过“高值耗材带量采购”，将进口支架价格从1.8万元降至1.2万元，国产支架从0.8万元降至0.6万元，次均耗材成本下降4000元；-“脑出血”DRG组：优化“术后监护流程”，将“ICU入住率从80%降至60%”，平均住院日缩短2天，次均成本下降3000元。具体做法：三大核心举措落地举措三：将成本控制指标纳入科室绩效考核（权重15%）制定《DRG成本管理考核办法》，将“DRG组成本结余率”“CMI值”“质量指标”作为核心考核指标，实行“月度考核、季度兑现”。例如，骨科“关节置换术”DRG组2022年第四季度成本结余率5%，CMI值提升0.1，治愈率98%，科室绩效奖励增加20%；而“肺炎”DRG组成本超支8%，绩效扣减10%。实施成效：从“被动应