建筑工程项目管理教学课件(共9单元)单元3建筑工程项目成本管理

建筑工程项目管理CONTENTS单元一

建筑工程项目管理概述单元二

建筑工程项目质量管理单元三

建筑工程项目成本管理单元四

建筑工程项目进度控制单元五

建筑工程项目职业健康安全管理单元六

建筑工程项目沟通管理单元七

建筑工程项目合同管理单元八

建筑工程项目风险管理单元九

建筑工程项目信息管理目录单元三建筑工程项目质量管理

项目成本管理应从工程投标报价开始，直至项目竣工结算完成为止，贯穿于项目实施的全过程。建筑工程项目的成本管理是指项目成本的形成过程，对生产经营所消耗的人力、物力和财力进行计划、监督、协调和限制，调整将要发生的和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本范围内，以保证目标的顺利实施。本单元从工程实际的角度出发，让学生认识到做好成本管理工作，对全面提高企业的管理水平、落实企业各部门的经济责任制、提高企业的经济效益，都有很大的推动作用。单元描述建筑工程项目成本管理概述学习任务1任务目标1了解成本控制的重要性。2掌握成本控制的特征和成本控制的任务。3熟悉成本控制阶段的划分。知识链接一、成本控制的重要性二、成本控制的特征三、成本控制的任务四、成本控制阶段的划分一、成本控制的重要性成本控制是指通过控制手段，在达到预定工程功能和工期要求的同时优化成本开支，将总成本控制在预算（计划）范围内。在市场经济中，项目的成本控制不仅在整个项目管理中，而且在整个企业管理中都有着重要的地位，人们追求企业和项目的经济效益，企业成就通常通过项目成就来实现，而项目的经济效益通常通过盈利的最大化和成本的最小化实现。特别是当承包商通过投标竞争取得工程，签订合同，同时确定了合同价格，他的工程经济目标（盈利性）完全通过成本控制实现。在实际工程中成本控制经常被忽视，或由于控制技术问题，使成本处于失控状态，许多项目管理者只有在项目结束才知道实际开支和盈亏，而这时其损失常常已无法弥补。二、成本控制的特征1.投资者或项目组织者与承包商的成本控制有较大的区别（1）前者的成本控制是宏观的、总体的，后者的成本控制则是微观的、分阶段的。（2）前者成本控制的一些措施对后者将产生影响，如项目组织者采用不同的计价方式的合同对承包商的成本控制的积极性有较大的影响。例如：采用成本加酬金合同，承包商没有成本控制的兴趣，甚至有时为了增加自己的盈利千方百计扩大成本开支；如果采用的是固定总价合同，承包商必须严格控制成本开支。所以，工程项目严密的组织体系、责任体系和责任制度是成本控制的重要手段。

2.成本控制的综合性

成本目标不是孤立的，它只有与质量目标、进度目标、效率、工作量要求、消耗等相结合才有它的价值。（1）成本目标必须与详细的技术（质量）要求、进度要求、工作范围、工作量等同时落实到责任者（承担者），作为以后评价的尺度。（2）在成本分析中必须同时分析进度、效率、质量状况，才能得到反映实际的信息，才有实际意义和作用，否则容易产生误导。有时虽然实际和计划成本相吻合，但却隐藏着很大的危险。（3）不能片面强调成本目标，否则容易造成误导，例如为降低成本（特别是建设期成本）而使用劣质材料、廉价的设备，结果会拖延工期，损害工程的整体功能和效益。在实际工程中，成本超支是很难弥补的，通常都以牺牲其他的项目目标为代价，对此管理者应有充分的认识。（4）成本控制必须与质量控制，进度控制，合同控制（包括索赔和反索赔）一起同步地进行。实践证明，成本的超支常常并非成本控制本身的问题而是由于如下原因引起的：①质量标准的提高；②进度的调整；③工程量的增加；④业主由于工程管理失误造成的索赔；⑤不可抗力因素等。这些问题通常不是成本管理人员能够控制的。对成本超支情况的解决措施也必须通过合同措施，技术措施，管理措施综合解决。

3.成本的控制与工程项目计划和实施密切相关

工程项目成本计划与工程项目进度计划密切相关。如果实际进度与计划进度偏差较大，则必然会引起实际成本与计划成本的偏离。计划的紊乱，或实际工程执行不力而导致的混乱，将会导致成本的大量增加。4.工程项目的信息统计工作与成本控制密切相关

工程项目的信息统计工作不准确，预测有偏差，将会引起工程项目的所有计划基准、消耗标准的失真，从而导致成本控制工作混乱。

成本控制的周期不可太长，通常按月进行核算、对比、分析，而实施中的控制以近期成本为主，这样才能提高控制的准确性和详细程度。在项目管理的各个职能中成本角度多、信息涉及面广，所以信息处理量最大，容易造成信息处理费用增加、管理困难、信息泛滥和误导。三、成本控制的任务工程项目的成本控制是指项目成本的形成过程，对生产经营所消耗的人力、物力和财力进行计划、监督、协调和限制，调整将要发生的和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本范围内，以保证成本目标的实施。项目的成本控制是工程项目管理中一项重要的工作，是工程项目生命周期中的一个重要环节，它包括计划阶段与实施阶段。工程项目的成本控制包括工程项目从策划、立项到实施完成所进行的成本控制和承包商的施工项目成本控制。它们的成本控制过程、手段、方法有较大的差别。项目的各个阶段有不同的参与者。每个参与者的成本控制仅仅是针对其项目管理对象所进行的。一般来说，业主或项目组织者对整个工程项目的成本负责，它们是针对工程项目实施成本控制。承包商则是针对合同任务对象根据合同价实施成本控制，其目的是尽可能多地获取利润，对工程项目的顺利完成有比较大的影响。监理、设计等咨询单位，除了实现自身的成本控制任务外，还要协助业主进行成本控制。

项目的成本目标是项目管理者一项非常重要的考核指标，也应是企业（组织）对项目管理者工作绩效进行评价的主要依据。一个成本目标值或成本降低率、降低额，即使加以分解，也难以具体落实，无法发挥控制成本的作用。因此，项目管理者或项目经理部必须以成本目标为依据，联系施工项目的具体情况，制订明确而又具体的成本计划，使之成为可实践性和可操作性的文件。1.成本的计划成本的计划主要是按工程项目的设计、实施计划和项目合同提出预算成本，做出成本控制的方案和实施程序。通过将成本目标或成本计划的分解，提出项目设计、采购、施工方案等各种费用的限额，按照限额设计控制原理进行工程项目的方案论证与比较，提出项目资金使用计划与控制。2.成本的监督成本的监督工作主要是对工程项目的各项费用和各项成本管理工作（如对设计、采购、委托合同等）进行动态的审核与控制，确定是否进行工程款的支付，监督已支付的项目是否已完成，保证每月按实际工程状况定时、定量支付（或收款）。根据工程项目各项费用的分析与审核，对工程项目的实际成本提出阶段性报告或最终报告。3.成本的跟踪对工程项目的实际成本报告进行详细的分析，向工程项目管理的各个方面提出不同要求和不同详细程度的报告。4.成本的诊断成本的诊断工作主要包括：分析工程项目实施过程中出现的超支量及其原因，对工程未来的成本进行预算分析和工程成本趋势进行分析。5.其他工作（1）与相关部门密切合作，协调项目、作业及其他的关系。（2）用技术与经济的方法分析超支原因，从总目标的优化出发，进行技术、质量、工期、进度的综合优化。（3）通过成本比较和趋势分析工程项目成本状况，对后期工程项目中可能出现的成本超支提出预警。（4）对工程项目形象的变化，如环境的变化、目标的变化等所造成的成本影响进行测算分析，并调整成本计划。（5）加强工程项目变更和合同变更的处理。四、成本控制阶段的划分工程项目的成本控制要有一个强有力的控制系统，通过系统分析项目的工程量和实际成本，以短期控制的结果诊断整个工程成本状况，预测工程最终成本。在工程的实施过程中，常常不能及时发现成本的超支及其原因，其实际的状况和趋向往往被掩盖。通过对控制系统的不断对比分析，以期缩短预警时间。工程成本的对比分析，通常在控制期末，或阶段结束期末进行，按控制要求可将项目控制时间分为三个区间，如图3-1所示。图3-1成本控制时间区段划分

图中，Ａ为上期末的实际控制结果；Ｂ为本期内的实际完成值；Ｃ为控制期末至项目结束时的剩余成本预测（诊断）值；Ｄ（Ａ＋Ｂ）是至本期末项目全部实际控制的结果；Ｅ（Ｄ＋Ｃ）为整个项目的总成本预测（诊断）值。在上述的区段划分中，进行成本控制只需抓住Ｂ段（即本控制期内实际成本信息）和Ｃ段（即剩余成本预测信息），其他是已储存的信息（如Ａ）或经过处理得到的信息（如Ｄ、Ｅ）。Ｂ段一般以月计，时间越长，信息的时效消失，就会使成本失真。通常除了按上述正常的核算外，还要进行成本复查，可以取3个月（1个季度）为周期进行复查。建筑工程项目成本控制方法学习任务2任务目标1了解项目成本控制的原则。2熟悉工程项目成本控制的对象。3掌握工程项目成本控制的具体方法与措施。知识链接一、项目成本控制的原则二、工程项目成本控制的对象三、工程项目成本控制的内容四、工程项目中传统的成本控制方法存在的问题五、工程项目成本控制的具体方法与措施六、工程项目成本控制的组织一、项目成本控制的原则

（一）全面性原则

成本控制的全面性原则包括以下三方面的内容。

1.全过程成本控制

全过程成本控制即整个过程都要实行成本控制。施工项目成本的全过程控制，是指在工程项目确定以后，自施工准备开始，经过工程施工，到竣工交付使用后的保修期结束，其中每一项经济业务，都要纳入成本控制的轨道。也就是成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。2.全方位成本控制

也就是说，既要考虑国家利益，又要考虑集体利益和个人利益；既要考虑眼前利益，更要考虑长远利益。3.全员成本控制全员成本控制即要做到人人参加成本控制活动，个个有成本控制指标，这是能否实现全面成本控制的关键。项目成本是一项综合性很强的指标，它涉及项目组织中各个部门、单位和班组的工作业绩，也与每个职工的切身利益有关。因此，项目成本的高低需要大家关心，施工项目成本管理（控制）也需要项目建设者群策群力，仅靠项目经理和专业成本管理人员及少数人的努力是无法收到预期效果的。项目成本的全员控制，并不是抽象的概念，而应该有一个系统的实质性内容，其中包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等，防止成本控制人人有责又都人人不管。（二）责、权、利相结合的原则一方面，在项目施工过程中，项目经理、工程技术人员、业务管理人员以及各单位和生产班组都负有一定的成本控制责任，从而形成整个项目的成本控制责任网络。另一方面，各部门、各单位、各班组在肩负成本控制责任的同时，还应享有成本控制的权力，即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多少，以行使对项目成本的实质性控制。最后，项目经理还要对各部门、各单位、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，并与工资分配紧密挂钩，实行有奖有罚。实践证明，只有责、权、利相结合的成本控制，才是名实相符的项目成本控制，才能收到预期的效果。

（三）例外管理的原则

例外管理是西方国家现代管理常用的方法，它起源于决策科学中的“例外”原则，目前则被更多地用于成本指标的日常控制。在工程项目建设过程的诸多活动中，有许多活动是例外的，如施工任务单和限额领料单的流转程序等，通常是通过制度来保证其顺利进行的。但也有一些不经常出现的问题，我们称之为“例外”问题。这些“例外”问题，往往是关键性问题。对成本目标的顺利完成影响很大，必须予以高度重视。例如，在成本管理中常见的成本盈亏异常现象，即盈余或亏损超过了正常的比例；本来是可以控制的成本，突然发生了失控现象；某些暂时的节约，但有可能对今后的成本带来隐患（如由于平时机械维修费的节约，可能会造成未来的停工修理和更大的经济损失）等等，都应该视为“例外”问题，要进行重点检查，深入分析，并采取相应的积极的措施加以纠正。

（四）统一领导和分级管理相结合的原则这一原则包括两方面的内容：一是正确处理建设单位与施工单位内部各级组织在成本费用控制中的关系，把施工中各个环节的各级组织成本费用控制结合起来；二是正确处理财务部门同经营计划、施工技术、安全劳保、劳动工资、物资管理、行政管理等部门在成本费用控制中的关系，把它们的成本费用控制结合起来。（五）节约原则节约人力、物力、财力的消耗，是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最主要的基本原则。节约要从三方面入手：一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督;二是提高施工项目的科学管理水平，优化施工方案，提高生产效率，节约人、财、物的消耗；三是采取预防成本失控的技术组织措施，防止可能发生的浪费。做到了以上三点，成本目标就能实现。

（六）目标管理原则

目标管理是贯彻执行计划的一种方法，它把计划的方针、任务、目的和措施等逐一加以分解，提出进一步的具体要求，并分别落实到执行计划的部门、单位甚至个人。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的P（计划）D（实施）C（检查）A（处理）循环。（七）中间控制原则中间控制原则又称动态控制原则，对于具有一次性特点的施工项目成本来说，应该特别强调项目成本的中间控制。因为施工准备阶段的成本控制，只是根据上级要求和施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制做好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已经基本定局，即使发生了偏差，也已来不及纠正。因此，把成本控制的重心放在基础、结构、装饰等主要施工阶段上，是十分必要的。二、工程项目成本控制的对象成本控制要以工程合同为依据，除了要根据业主要求规定时间、质量、结算方式和履（违）约奖罚等条款外，还必须强调将合同的工程量、单价、金额控制在预算收入以内。工程项目成本控制应在项目组织者所编制的工程项目结构分解的基础上，根据合同任务所对应的项目单元，继续进行施工项目结构分解和相应的项目工作任务分解，形成项目进度计划、成本计划、资源计划、资金计划。通过计划工作，将项目的工期、质量、成本、人工、各种资源、工作标准等方面的目标分解到各个项目单元及工作包。以工程项目结构分解ＣＷＢ项目单元、工作包为成本控制对象，将成本与工期、质量等综合起来进行控制，将成本控制与工程项目进度计划相融合，将成本核算和分析与工作包的成本相结合，明确工程项目成本超支的原因和责任。

（一）以工程项目成本形成的过程作为控制对象根据对项目成本实行全面、全过程控制的要求，具体的控制内容包括：（1）在工程投标阶段，应根据工程概况和招标文件，进行项目成本的预测，提出投标决策意见；（2）施工准备阶段，应结合设计图纸的自审、会审和其他资料（如地质勘探资料等），编制实施性施工组织设计，通过多方案的技术经济比较，从中选择经济合理、先进可行的施工方案，编制明细具体的成本计划，对项目成本进行事前控制；（3）施工阶段，依据施工图预算、施工预算、劳动定额、材料消耗定额和费用开支标准等，对实际发生的成本费用进行控制；（4）竣工交付使用及保修期阶段，应对竣工验收过程发生的费用和保修费用进行控制。（二）以工程项目的职能部门、施工队和生产班组作为成本控制的对象应以部门、施工队和班组作为成本控制对象，使之接受项目经理和企业有关部门的指导、监督、检查和考评。与此同时，项目部的职能部门、施工队和班组还应对自己承担的责任成本进行自我控制。应该说，这是最直接、最有效的项目成本控制。（三）以分部分项工程作为项目成本的控制对象为了把成本控制工作做得扎实、细致，落到实处，还应以分部分项工程作为项目成本的控制对象。在正常情况下，项目应该根据分部分项工程的实物量，参照施工预算定额，联系项目管理的技术素质、业务素质和技术组织措施的节约计划，编制包括工、料、机消耗数量、单价、金额在内的施工预算，作为对分部分项工程成本进行控制的依据。

（四）以对外经济合同作为成本控制对象

在社会主义市场经济体制下，施工项目的对外经济业务，都要以经济合同为纽带建立集约关系，以明确双方的权利和义务。在签订上述经济合同时，除了要根据业务要求规定时间、质量、结算方式和履（违）约奖罚等条款外，还必须强调要将合同的数量、单价、金额控制在预算收入以内。因为，合同金额超过预算收入，就意味着成本亏损；反之，就能降低成本。三、工程项目成本控制的内容（一）施工前期的成本控制（1）工程投标阶段，根据工程概况和招标文件，联系建筑市场和竞争对手的情况，进行成本预测，提出投标决策意见；中标以后，应根据项目的建设规模，组建与之相适应的项目经理部，同时以“标书”为依据确定项目的成本目标，并下达给项目经理部。（2）施工准备阶段，对施工方法、施工顺序、作业组织形式、机械设备的选型、技术组织措施等进行研究和分析，制订出科学先进、经济合理的施工方案。（3）根据企业的成本目标，以工作包或项目单元所包含的实际工程量或工作量为基础，根据消耗标准和技术措施等，在优化的施工方案的指导下，编制成本计划，将各项单元或工作包的成本责任落实到各职能部门、施工队和班组。（4）根据工程项目的特征和要求，以施工项目结构分解的项目单元或工作包为对象进行成本计划，编制成本预算，进行明细分解，落实到有关部门和责任人，为成本控制和绩效考评提供依据。（二）施工期间的成本控制（1）加强施工任务单和限额领料单的管理。施工任务单应与工作包结合起来，做好每一个工作包及其工序的验收，审核实耗人工、实耗材料的数量，保证施工任务单与限额领料单的一致性，任务单和限额领料单的真实、可靠性。（2）根据施工任务单进行实际与计划的对比，计算工作包的成本差异，分析差异产生的原因，采取有效措施调整成本计划。（3）做好检查周期内成本信息的收集、整理和工作包实际成本的统计，分析该检查期内实际成本与计划成本的差异。（4）实行责任成本核算。通过工作编码对责任部门或责任人的责任成本进行对比，分析责任部门或责任人的成本差异和产生差异的原因，采取有效措施，纠正差异。（5）加强合同管理工作和索赔工作。对承包商自身以外原因造成的损失，力求及时进行索赔。（三）竣工验收阶段的成本控制（1）及时办理工程项目的竣工验收，顺利交付使用。（2）及时办理结算，注意结算资料的完整，避免漏算。（3）在工程保修期间，明确保修责任者，做好保修期间的费用控制。四、工程项目中传统的成本控制方法存在的问题

传统的工程项目控制方法主要有工程成本分析法和挣值分析法。工程成本分析法指在成本控制中，对已发生的项目成本进行分析，分析并发现成本节约或超支的原因，从而达到改进管理工作，提高经济效益的目的。工程成本分析包括综合分析和具体分析两种。挣值分析法是一种分析目标实施与目标期望之间差异的方法，是一种项目绩效衡量技术，它综合了范围、时间和成本数据。它的独特之处在于以预算和费用来衡量工程的进度与资源的利用情况，可以对项目中剩余的任务进行预测和调整。以上两种成本控制方法都是工程的一段进度结束以后来分析这一段工程进度与计划的成本的比较，看是否节约了成本，但是这一段的工程进度已经结束了，即使出现很大的成本超支也是无法挽救的，而需要在以后的工程进度中大量地节约成本，这样为了大幅度地节约成本就可能使得后面的进度的工程质量下降，从而影响整个工程项目的质量，如果达不到业主的质量要求，就必须返工、维修，这样给企业造成巨大的成本支出，使得整个的施工成本提高，所以说传统的成本控制方法运用不好，对企业的损失是巨大的，控制好了，也不能产生对施工成本节约的效果。五、工程项目成本控制的具体方法与措施在确保工程质量、进度和安全的前提下，最大限度地减少成本是保证工程项目获取利润的重要途径。要进行成本控制就要综合运用成本控制理论与方法，将理论与实际相结合。在以往的成本管理中，人们往往只重视对成本本身的控制和管理，而忽视对成本的形成规律的研究和控制、忽视对管理和控制成本的主体管理因素的研究和控制。也就是说往往只关心客体结果的好坏，而较少关心形成客体的主体的好坏，犯了舍本逐末的错误。主要表现为重视成本指标的完成与否，忽视对成本管理的机制和管理体制建设和运行的控制和管理。只有高素质的劳动加上高质量的管理体系才能生产出高质量低成本的产品。因此，对成本进行过程控制，不能仅仅局限于成本本身，还应对控制成本的管理体系是否健全、是否按规定运行进行管理和控制。综上所述，在成本过程控制中，应包括三方面的控制:

（一）成本管理体系建设质量与运行质量的控制

为了进行成本管理工作，企业必须建立相应的成本管理体系，制订相应的程序和制度。然而，在该体系的运行过程中必然会出现两个问题：一是体系建设质量的好坏，二是体系运行质量的好坏。

管理体系的建设质量主要表现在它的可运行性。管理体系应该既有高度的权威性、严肃性，又有充分的适应性和可调性。组织是项目管理的载体，是目标控制的依托，是控制力的源泉。因此，在项目上，要从组织项目部人员和协作部门上入手，设置一个强有力的工程项目部和协作网络，保证工程项目的各项管理措施得以顺利实施。

管理体系的运行质量主要表现在运行的完整性、时效性及真实性。完整性是指成本管理体系所设定各项制度、程序在该工程项目施工的全过程和所有的相关部门、相关岗位都正常运行了；时效性是指运行过程控制中的每一个PDCA循环及每一循环的各个阶段是否及时进行；真实性是指各项成本支出的统计数据必须是真实的，否则只能自欺欺人，造成虚盈实亏，使成本失控。由于工程项目施工过程涉及面广，数据量大，成本控制数据用传统的手工作业要做到及时、准确存在一定的难度。提高成本管理体系的运行质量甚至比实行几项降低成本措施更难。因此，要在成本管理和控制中引进现代化的管理控制手段，运用计算机及网络技术，提高管理人员的素质，才能使成本管理和控制水平逐步得以提高。

（二）工程项目成本控制的技术措施

工程项目成本控制的最终目的是向建设单位提供高质量、低成本的建筑产品。采取先进的技术措施，走技术与经济相结合的道路，确定科学合理的施工方案和工艺技术，用技术优势来取得经济效益是降低项目成本的关键。首先，制订先进合理的施工方案和施工工艺，合理布置施工现场，不断提高工程施工工业化、现代化水平，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案应包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工工序的安排和流水作业的组织。其次，在施工过程中努力寻找、运用和推广各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料、新产品、新机器和其他能降低成本的技术革新措施，提高经济效益。这些措施要能同时满足一定的要求，能为施工提供方便，有利于加快施工进度；能提高工程质量又能增加预算收入；同时还要分析可行性并经甲方同意和签认后方可实施。最后，加强施工过程中的技术质量检验制度和力度，严把质量关，提高工程质量，杜绝返工现象减少浪费。（三）经济措施1.人工费的控制在企业与业主的合同签订后，应根据工程特点和施工范围确定劳务队伍。劳务分包队伍一般应通过招投标方式确定。一般情况下，应按定额工日单价或平米包干方式一次包死，尽量不留活口，以便于管理。在施工过程中，必须严格地按合同约定的劳务分包费用，严格控制支出，并每月预结一次，发现超支现象应及时分析原因。同时在施工过程中，要加强预控管理，防止合同外用工现象的发生。

2.材料费的控制对材料费的控制主要是通过控制消耗量和进场价来进行的。（1）材料消耗量的控制。材料需用量计划的编制应遵循适时性、完整性、准确性的原则。（2）材料领用控制。材料领用的控制是通过实行“限额领料”制度来控制的。（3）材料进场价格的控制。材料进场价格控制的依据是工程投标时的材料报价和市场信息。3.周转工具使用费的控制在项目施工责任成本中，周转工具使用费是根据施工组织设计中的有关施工方案计算确定或按施工图预算的摊销费用总额乘以适当的降低率确定的。目标成本中该项费用是经过对施工组织总设计中的有关施工方案进一步细化确定的。实际发生的周转工具来源包括周转材料租赁和自购材料的领用。周转工具使用费=（租用数量×租用时间×租赁单价）+自购周转材料领用部分的合计金额×摊销率。因此，对周转工具使用费应从以下几方面进行控制。（1）在计划阶段通过合理地安排施工进度、采用网络计划技术进行优化、采用先进的施工方案和先进的周转工具，控制周转工具使用费计划数低于目标成本的要求。（2）在施工阶段控制租赁数量和进退场时间，减少租赁数量和时间；选择质优价廉的租赁单位，降低租赁费用。（3）在使用阶段通过建立规章制度、建立约束和激励机制，控制周转工具的损坏、修理和丢失。4.施工机械使用费的控制施工机械使用费的控制与周转工具使用费的控制相似。凡是在确定目标成本时单独列出租赁的机械，在控制时也应按使用数量、使用时间、使用单价逐项进行控制。小型机械及电动工具购置及修理采取由劳务队包干使用的方法进行控制，包干费应低于目标成本的要求。

5.现场经费的控制

现场经费包括项目经理部管理人员工资、奖金、临时设施费、交通费、业务费等，现场经费内容多，人为因素多，不易控制，超支现象较为严重。控制的办法是根据现场经费的收入，实行全面预算管理。对某些不易控制的项目如交通费等，可实行包干制：对一些不宜包干的项目如业务费等，可通过建立严格的审批手续来进行控制。六、工程项目成本控制的组织

1.建立以项目经理为核心的项目成本控制体系

项目经理负责制是项目管理的特征之一。项目经理必须对工程项目的进度、质量、成本、安全和现象管理标准化等全面负责，特别要把成本控制放在首位。项目成本控制体系的模式如图3-2所示。图3-2项目成本控制体系图

2.建立成本管理责任制

项目管理人员的成本责任不同于其工作责任，应明确合同预算人员、工程技术人员、材料管理人员、机械管理人员、行政管理人员、财务成本人员的成本管理责任。每一个项目管理人员的工作责任必须明确，努力降低成本，节约开支。

3.工程项目的成本责任与项目的工作包和项目单元相一致

项目经理部落实到项目的成本责任，应以实物工程量和劳动定额或消耗标准为依据，必须坚持奖罚分明的原则，应以奖励为主，从而激励施工队的生产积极性，但对不按合同责任完成任务的，也应照章罚款并赔偿损失。

成本责任人可以采用施工任务单和限额领料单的形式，根据责任成本的实际完成情况，结合进度、质量、安全和文明施工要求进行综合考评，将成本责任进一步分解和落实到生产班组。

坚持工程项目结构分解ＷＢＳ直到各个施工项目结构分解ＣＷＢＳ的一致性原则，将项目分解ＣＷＢＳ中的项目单元、工作包的进度计划、成本计划、资源计划以及进度、成本、质量三大控制与施工任务单、限额领料单相协调，使项目管理工作与业主、项目组织者和其他参加者之间紧密配合，使工程项目的成本控制构成一个整体。建筑工程项目的成本分析学习任务3任务目标1了解会计成本核算的相关问题。2掌握工程项目的成本构成和工程项目的成本核算程序。3知道成本分析应注意的几个问题。知识链接一、会计成本核算的相关问题二、工程项目的成本构成三、工程项目的成本核算程序四、费用核算与分配五、成本核算的基础工作及各部门的成本管理职责六、成本核算的科目设置七、工程成本的计算八、成本核算与项目管理的关系九、成本分析应注意的几个问题十、成本开支监督一、会计成本核算的相关问题为了及时进行成本控制，必须不断地掌握实际成本的支出情况，所以首先必须做好成本核算。对此人们必然首先想到企业的会计核算系统。它包括了项目的成本核算，这个成本核算反映项目的实际支付，对企业中项目成本的宏观控制是十分有用的。项目的成本核算必须与企业会计的成本核算相结合形成一个系统。但将企业会计核算用于工程的成本控制中应注意如下问题。

（1）会计作为企业经济核算的职能部门，不直接参与项目的控制过程，它没有项目成本控制责任，即使下达这个责任，它也不可能积极地参与，提供信息。（2）会计所进行的成本核算资料只有在报告期结束（如月末）时，才形成信息，待到项目管理者手中，一般又有4～6周的拖延，这对项目控制来说，时间太长，几乎没有控制的可能。而工程成本控制，需要短期情况分析和诊断，它的数据更有现实性和实用价值。项目管理的许多方面要求迅速而且精确地提供成本信息，例如索赔与反索赔，对成本超支及时采取措施。会计核算是静态的，反映计划期的各项开支，而成本控制是动态的，是跟踪的过程，按目标变化，不断地进行成本分析、诊断、预测结束期成本状态，分析变化的影响因素。

（3）企业的会计核算科目的设立仅能到项目上，即以项目作为成本核算的对象，有时还可分到成本分项，这对项目成本控制是远远不够的。工程成本控制有自己的成本分项规则，必须按成本计划多角度进行分析和控制。例如工作包、合同报价、工程分项、各责任单位（或委托单位等）。成本控制需要与网络有较好的相容性，将成本引入到工程活动上。只有成本核算和分析达到工作包和低层的成本分项，才能获得超支的原因和责任。

在现代工程中，项目的成本管理子系统必须解决成本（投资）预测、成本计划（标底或投标报价）、合同价格、工程中成本核算与分析、竣工结算全过程项目划分、内容、统计口径的一致性。

（4）按项目控制要求，成本管理必须分散到施工现场的各个地方，进行现场的已完工程的定界、工时、材料和设备的记录和分摊，所以必须有现场的成本核算系统。预算和成本管理人员必须进入施工现场，按照施工现场的记录，而不是按照图纸或工程量表进行成本管理。

当然工地成本核算与企业的会计核算有多方面的沟通，以达到信息的共享。这里应防止信息的冗余和重复的处理过程。通过有效的编码系统可以保证简单而迅速地、可变地分类统计、分析并提供成本信息报告。二、工程项目的成本构成（一）分项工程成本构成（1）分项工程的直接费的要素有：①直接在该分项工程上消耗的实际人工、材料、机械台班数量，以及外包费用支付额。②人工费、材料费、机械台班费单价。它们由工程统一确定。（2）工地管理费和总部管理费分摊，通常按直接费成本比例计算。这样可得该分项工程的实际成本。而实际利润是该分项合同价与实际成本之差。（二）整个工程项目的成本构成（1）工程项目的直接费，即各分项人工工资、材料费、机械费及外包费用之和。（2）工程项目的工地管理费。它由工地管理费开支范围内的各种账单、工资单、设备清单、费用凭证等构成。（3）企业（总部）分摊的经营管理费用（总部管理费）。它是企业总部的各项开支，通常与具体工程无关。一般将计划期（1年）开支总额按企业所有工程的工地总成本，或总人工费、总人工工时比例分摊给各个工程。而整个工程的实际利润是已完成的工程合同价（即收款）与实际总成本之差。（三）企业成本构成

企业成本构成首先从宏观上汇集各个工程的人工费、材料费、机械费及外包费用、工地管理费用之和，即工程工地总成本。再核算企业经营费用（即总部管理费），它由企业会计核算的资料，如费用凭证、会计报表、账目等得到，再将它分摊给各个工程，同样可以核算本期企业实现的利润总额。分项工程、整个工程和企业成本构成之间的关系如图3-3所示。图3-3分项工程和整个工程项目成本之间的关系三、工程项目的成本核算程序（一）人工、材料、机械台班消耗分析

各分项工程项目消耗的人工、材料、机械台班的数量及费用，是成本分析与控制的基础。有些消耗是必须经过分摊才能进入工作包的，如在一段时间内几个工作包共用的原材料、劳务、设备，必须按照实际情况进行合理的分摊。

（二）工程项目完成状况的分析

已完成工程项目的成本分析一般比较简单，困难的是跨期的分项工程，即已开始但尚未结束的分项工程。由于实际工程进度是作为成本花费所获得的已完产品，它的量度的准确性直接关系到成本核算、成本分析和趋势预测（剩余成本估算）的准确性。在实际工程中人为的影响较大，弄得不好会造成项目成本大起大落，喜忧无常。在实际成本核算时，对已开始但未完成的工作包，它的已完成本及已完成程度的客观估算是困难的。

（三）工地管理费及总部管理费开支的汇总、核算和分摊

工地管理费与总部管理费分别汇总核算，总部管理费分摊到总部管理费分摊，由总部管理费分摊与工地管理费汇总分摊为管理费分摊。（四）分项工程以及总工程的各个费用项目核算及盈亏核算，提出工程成本核算报表在上面的各项核算中，许多费用开支是经过分摊进入分项工程成本或工程总成本的，例如周转材料、工地管理费和总部管理费等。由于分摊是选择一定的经济指标，按比例核算的，例如企业管理费按企业同期所有工程总成本（或人工费）分摊进入各个工程；工地管理费按本工程各分项工程直接费总成本分摊进入各个分项工程，有时周转材料和设备费用也必须采用分摊的方法核算。由于它是平均计算的，所以不能完全反映实际情况。它的核算和经济指标的选取受人为的影响较大，常常会影响成本核算的准确性和成本评价的公正性。所以对能直接核算到分项工程的费用应尽量采取直接核算的办法，尽可能减少分摊费用值及分摊范围。在工程中许多大宗材料已领用但尚未用完，对已消耗量（或剩余量）的估计也是十分困难的，而且人为的影响因素很大，这会导致实际成本核算的不准确。四、费用核算与分配

工程成本核算，就是将工程施工过程中发生的各项生产费用，根据有关资料，通过“工程施工”科目进行汇总，然后再直接或分配计入有关的成本核算对象，计算出各个工程项目的实际成本。

成本核算总的原则：能分清受益对象的直接计入，分不清受益对象的需按一定标准分配计入。各项费用的核算方法如下：

（一）人工费的核算

劳动工资部门根据考勤表、施工任务书和承包结算书等，每月向财务部门提供“单位工程用工汇总表”，财务部门据以编制“工资分配表”，按受益对象计入成本和费用。

采用计件工资制度的，费用一般能分清为哪个工程项目所发生的；采用计时工资制度的，计入成本的工资应按照当月工资总额和工人总的出勤工日计算的日平均工资及各工程当月实际用工数计算分配；工资附加费可以采取比例分配法；劳动保护费的分配方法同工资是相同的。（二）材料费的核算应根据发出材料的用途，划分工程耗用与其他耗用的界限，只有直接用于工程所耗用的材料才能计入成本核算对象的“材料费”成本项目，为组织和管理工程施工所耗用的材料及各种施工机械所耗用的材料，应先分别通过“间接费用”“机械作业”等科目进行归集，然后再分配到相应的成本项目中。

材料费的归集和分配的方法：（1）凡领用时能够点清数量、分清用料对象的，应在领料单上注明成本核算对象的名称，财会部门据以直接汇总计入成本核算对象的材料费项目。（2）领用时虽然能点清数量，但属于集中配料或统一下料的，则应在领料单上注明“集中配料”，月末由材料部门根据配料情况，结合材料耗用定额编制“集中配料耗用计算单”，据以分配计入各受益对象。（3）既不易点清数量又难分清成本核算对象的材料，可采用实地盘存制计算本月实际消耗量，然后根据核算对象的实物量及材料耗用定额编制大堆材料耗用计算单，据以分配计入各受益对象。（4）周转材料、低值易耗品应按实际领用数量和规定的摊销方法编制相应的摊销计算单，以确定各成本核算对象应摊销费用数额。（三）机械使用费的核算租入机械费用一般都能分清核算对象；自有机械费用，应通过“机械作业”归集并分配。其分配方法如下：（1）台班分配法，即按各成本核算对象使用施工机械的台班数进行分配。它适用于单机核算情形。（2）预算分配法，即按实际发生的机械作业费用占预算定额规定的机械使用费的比率进行分配。它适用于不便计算台班的机械使用费。（3）作业量分配法，即以各种机械所完成的作业量为基础进行分配。诸如，以吨公里计算汽车费用。

（四）其他直接费的核算其他直接费一般都可分清受益对象，发生时直接计入成本。（五）间接费用的核算间接费用的分配一般分两次：第一次是以人工费为基础将全部费用在不同类别的工程以及对外销售之间进行分配；第二次分配是将第一次分配到各类工程成本和产品的费用再分配到本类各成本核算对象中。分配的标准是，建筑工程以直接费为标准，安装工程以人工费为标准，产品（劳务、作业）的分配以直接费或人工费为标准。五、成本核算的基础工作及各部门的成本管理职责（一）成本核算的基础工作应建立健全成本核算的原始记录管理制度、计量验收制度、财产、物资的管理与清查盘点制度、内部价格制度及内部稽核制度。

（二）各部门的成本管理职责

1.财务部门

财务部门是成本核算的中心，全面组织成本核算，掌握成本开支范围，参与制订内部承包方案并对其执行情况进行考核，开展成本预测，进行成本分析。

2.劳动工资部门

制订项目用工记录、统计制度，收集班组用工日报表，建立项目用工台账，编制职工考勤统计表、单位工程用工统计表。编表时，要符合如下公式：职工人数×日历天数=各项目（生产）用工工日之和+非生产用工工日+各类休假日。

3.计划（经营）统计部门编制预算及内部结算单价，按成本核算对象确认当期已完工程的实物工程量和未完工程情况，编制工程价款结算单，及时同业主和分包单位进行结算。4.物资管理部门搞好计划采购，建立材料采购比价制度，按经济批量采购，降低存货总成本；建立健全材料收、发、领、退制度，做好修旧利废工作，耗料注明工程项目或费用项目；加强机械设备的调度平衡和检修维护，提高设备完好率和利用率，提供机械设备运输记录和机械费用的分配资料。六、成本核算的科目设置为了按照用途归集各项费用，划清有关费用的界限，正确计算工程成本，应设置“工程施工”“机械作业”“辅助生产”“间接费用”“待摊费用”和“预提费用”等科目。

（一）“工程施工”科目运用应注意的问题

该科目应按工程项目或单位工程设置二级科目；间接费用项目应通过“间接费用”科目归集并分配；该科目贷方记录已完工程成本。

（二）“机械作业”科目运用应注意的问题

该科目核算企业及其内部独立核算的施工单位、机械站和运输队使用自有施工机械和运输设备进行机械作业所发生的各项费用；该科目应按承包工程和机械类别设置二级科目；该科目贷方记录：分配计入“工程施工”“其他业务支出”和“专项工程支出”等科目的费用。

（三）“辅助生产”科目运用应注意的问题

该科目核算企业非独立核算的辅助生产部门为工程施工、产品生产、机械作业、专项工程等生产材料物资、提供劳务（如设备维修、构件现场制作、固定资产清理、风水电供应等）所发生的各项费用；该科目贷方记录：分配计入“工程施工”“机械作业”和“其他业务支出”等科目的费用或成本。

（四）“间接费用”科目运用应注意的问题

该科目核算企业及其内部独立核算单位为组织和管理施工生产活动所发生的现场性费用支出，在实际工作中有的核算人员往往把握不住这点，比如，工资分配时，把所有的工资都计入本科目。七、工程成本的计算企业应在期末对未完工程进行盘点，按照预算定额规定的工序，折合成已完部分分项工程量，再乘以该部分分项工程预算单价，以计算出期末未完工程成本。计算公式为：期初未完工程成本+本期发生的生产费用-期末未完工程成本=本期已完工程成本。

在成本核算过程中必须注意以下几个相关问题：（1）必须明确成本核算只是一种手段，运用它所提供的一些数据来进行事中控制和事前预测，才是它的目的。（2）必须明确成本核算不只是财务部门、财务人员的事情，而是全部门、全员共同的事情。（3）必须提高财务人员地位，参与成本决策，使企业一切经济活动按照预定的轨道进行。（4）必须提高财务人员自身业务素质，成本核算人员不仅对成本很钻研，而且要掌握施工流程、工程预算等相关知识。八、成本核算与项目管理的关系目前，建筑施工企业工程项目点多、战线长、分布面广，项目上的分权管理已经造成工程管理机构宏观上不同程度上的失控。项目法施工管理模式在实施过程中尚存在着一些短期行为，成本信息失真现象还普遍存在，所以，在用道德、舆论及监督机制约束项目经理行为的同时，实行目标成本管理不失为一个好办法。目标成本是预计收入与目标利润的差额，对于企业而言目标利润率应达到同类企业水平，才不至于落后。对于工程项目而言，目标利润只有达到工程局所要求的水平，企业的目标才能实现。目标成本管理强调的是有为而治，而不是问题出现了才去补救。九、成本分析应注意的几个问题（一）成本的均衡性问题施工的过程分三个阶段，人力、财力、物力的投入也有其不同，每个阶段的成本核算也都有其特点，而在实际工作中，往往易忽视这些。

1.筹建期存在的问题

施工项目在筹建期间一般是没有产值的，费用除计入固定资产及福利费以外，其余一般应计入“长期待摊费用”科目，工程开工后分期摊入成本。也就是说，成本费用在当期不体现，这样可以避免工程项目在筹建期就出现人为亏损的现象。

2.正常施工期存在的问题

北方冬季不能施工，但也要有费用发生，发生的应计入工程成本的费用属于未完工程性质的，应计入相应科目核算，如果来年开工后，有可靠的价款收入，则当期发生的费用不予结转，待开工后一次或分期结转，否则直接计入当期成本。

3.收尾阶段存在的问题

正常施工期应对收尾的费用予以充分估计，通过预提费用计入成本，这样可以防止工程先盈后亏，也能保证工程尾工阶段有足够的资金支持。（二）分包工程核算问题分包工程分两种形式：一种是作为自行完成工作量，另一种是不作为自行完成工作量。作为自行完成工程量的分包工程在核算上自然与自营工程相同；不作为自行完成工作量的分包工程在核算上与自营工程没有本质性的差别，只不过它讲的是总体成本，属于临建部分的需要摊销，属于主体部分的要与自营工程同步进行，体现出分包工程利润。在实际工作中，分包工程的核算往往是以款项的支付为依据，而不是采取应收应付制，造成成本不均衡，而且分包工程的利润体现在自营工程之中，无法直观反映二者各自的经营成果，与整个核算体系相分离。

（三）成本口径差异问题

施工企业成本核算的特殊方式主要是通过预算成本来衡量实际成本的节约和超支，但目前二者的口径有许多不同。（1）预算上的施工管理费项目与会计核算内容的不同。如会计上的管理费用，期末转至当期损益，该项费用只与时间相关。（2）预算上的其他间接费项目与会计核算内容的不同。预算上的其他间接费项目中的劳动保险费与会计核算中管理费用、劳动保险费相对应；其他间接费用项目中的临时设施费与会计核算有所不同，会计上通过“临时设施”科目归集临时设施费用，并通过“工程施工其他直接费”科目摊销。（3）因为预算与会计是两个不同体系，预算成本与实际成本总是存在一些差异。（4）预算上没有的项目，实际中可能发生费用。十、成本开支监督成本控制一定要着眼于成本开支之前和开支过程中，因为当发现成本超支时，损失已成为现实，很难甚至无法挽回。人们对超支的成本经常企图通过在其他工作包上的节约来解决，这是十分困难的。因为这部分工作包要想压缩成本必然会损害工期和质量。反之如果不发生损害，则说明原成本计划没有优化。（1）落实成本目标，不仅是一般的分项工程及项目单元的成本目标，而且要落实资源的消耗和工作效率指标。例如下达与工作量相应的用工定额、用料定额、费用指标，在施工中如果需要追加则应有一定的手续。（2）开支的审查和批准，特别是各种费用开支，即使已经做了计划仍需加强事前批准、事中监督和事后审查。对于超支或超量使用的必须做特别审批，追查原因，落实责任。（3）签订各种外包合同（如劳务供应、工程分包、材料供应、设备租赁等）时，一定要在合同价方面进行严格控制，包括价格水准、付款方式和付款期、价格补偿条件和范围等。在实际施工中还应严格控制各款项的支付。拓展阅读某住宅小区工程成本控制案例（一）项目概况

某住宅小区建筑面积41465m2，由3栋框剪小高层（12层）和3栋砖混楼（5层）、1栋框架商业楼（5层）组成。中标价格为4710万元，平均价格1135.89元/m2。合同形式为固定总价合同。工期10个月。质量标准为合格。合同要求：工程款根据确定的工程计量结果，发包人按照每月验收的计价金额的80%支付工程进度款，当工程款支付达到合同金额的85%时，停止支付，待工程全部竣工验收合格，且工程结算完成后，付工程结算的95%，余下的5%待工程保修期满后支付。对于费用的增加或减少按照设计变更单项5000元（含5000元）以上调整，5000元以下不调整。

工程范围包含：场地清理；周边临时围墙及临时出入口；管桩基工程；结构、初装修；除专业分包工程及独立工程以外的全部机电工程，包括强电及照明系统；弱电工程线槽、线管预埋。

初装修包括：墙体砌筑；所有外装修；楼面、墙面及顶棚之找平层或抹灰及公共区域装修工程；防水地面、墙面及屋面的防水层及防水保护层工程；屋面工程；所有防火门（入户门）及防火卷帘门；所有散水、坡道及台阶。

另外，业主指定了部分项目和材料的价格。例如：预应力管桩直径300mm为40元/m，400mm为50元/m；60mm厚屋面挤塑聚苯板为30元/m2；成套外墙保温技术（50mm厚挤塑聚苯板）全价50元/m2；花岗岩石材40元/m2；入户三防门800元/樘；玻璃幕墙500元/m2；塑钢门窗300元/m2、地板采暖30元/m2。指定项目由业主和施工方共同商定确认分包商，价格超出部分由业主承担。（二）成本控制措施

由于市场竞争比较激烈，建筑企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于能否为社会提供质量优、工期短、成本低的产品，而企业能否获得一定的经济效益，关键在于有无低廉的成本。本小区原清单预算为5400万元，考虑到目前市场状况和企业的自身情况，管理费考虑了3%，利润考虑了1.5%，投标压价共为15%。因此有组织、有计划地进行控制、核算、考核、分析等以降低成本为宗旨的工作，是决定项目是否盈利的关键。本项目由施工经验较为丰富的项目经理及班组承担，共计管理人员18人组成。公司要求盈利目标为200万元以上。

本项目经理部根据我公司现有状况并结合目前市场情况，安装部分以130元/m2由长期合作的专业队伍分包，并得到业主认可。

本案例以土建部分为主进一步分析说明。主要以人工费、材料费、机械费、其他直接费的控制、过程控制为主线。以下提供的一些数据均为土建内容。本小区的土建人材机等分析表如表3-1所示：

表3-1本小区工程土建分析表

1.人工费控制

除安装工程已分包外，土建部分人工费占土建全部工程费用12.05%。土建人工费用主要从用工数量方面控制。通过以下的做法，达到了降低工日消耗，控制工程成本的目的。（1）有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例（6%）一起包给班组，进行包干控制。（2）提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，杜绝窝工返工现象，提高劳动效率，并有意识地精减部分人员。（3）技术含量较低的项目和专业性较强的项目，分包给分包商，采取包干控制，降低工费。例如：土方8元/m3和防水24元/m2等。本小区在施工过程中依据工程分部分项内容，对每天用工数量连续记录，完成一个分项工程后，与清单报价中的用工数量进行对比，找出存在的问题，采取相应的措施，对控制指标加以修正。每月完成几个工程分项后都同清单报价中的用工数量对比，考核控制指标完成情况。本小区土建预算总用工175600个，通过这种控制对比节约了用工1500个，虽然节约不多，但从目前大部分项目人工费基本上都亏损的情况下，本项目降低了人工费的支出，也就意味着控制住了人工成本。（降低人工成本：1500×29元=43500元）2.材料费的控制土建材料费占土建全部工程费的70.26%，直接影响工程成本和经济效益。材料成本控制包括材料订购、材料价格和材料用量控制三方面内容。（1）材料订购方面，应考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。比如按照工程进度及材料价值所占比例大小分出重点控制材料、一般控制材料、只需采取简单控制的材料三类。不同类型材料采用不同的采购原则、领料制度。如钢筋、砼为重点控制材料，砂石料、砌块等为一般控制材料，腻子、铅丝等为简单控制材料。（2）材料价格控制包括：①买价控制。通过市场行情的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料。②运费控制。合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本。③考虑资金、时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。（3）材料用量的控制包括：①坚持按定额确定的材料消耗量，实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；也有因预算量不准确而导致材料量大或小的情况发生，因此要正确对待，认真