房地产项目计划运营管理流程

地产项目计划运营管理流程流程概述流程目的明确项目经营开发计划的逐级分解、编制与审批过程，提升项目运营能力，有效控制项目目标，实现公司战略意图。适用范围适用于公司所有项目的项目经营开发计划管理。定义项目开发计划：以项目为单位、项目开发全周期为时限范围，包含自土地获得至竣工交付房地产开发的全部业务活动，计划管理范围包括项目开发经营目标及市场营销、规划设计、前期工程、招标采购、工程进度计划等节点计划。流程要素描述支持文件项目拓展支持文件项目拓展及论证管理流程流程CP点项目投资策划项目开发计划分类分级控制项目节点计划模板项目开发计划制定程序责任部门主导部门：计划经营部参与部门：各部门流程KPI项目节点计划完成率项目计划偏差及时上报率输入条件公司战略规划及年度经营计划项目可研阶段主要结论输出结果项目经营开发各级计划计划运营管理流程流程CP点描述CP点对流程的影响控制要点难点／风险点提示项目开发计划分类分级控制原则明确项目开发计划的管理主体和基本原则，通过分级管理，达到公司监控和灵活性的兼顾·三级计划体系（项目总体实施计划/年度计划/月度计划）——项目投资策划项目投资策划是对项目整体开发策略及经营开发计划内容的整体规划，体现了公司项目投资的最初意愿，应作为项目经营计划细化及执行的总纲，力求避免开发意图的随意变动以及因此带来的负面影响·项目投资策划在项目定位及产品策划完成之后编制·各专业协同配合·相关内容见模板·项目投资策划的执行能力体现了公司的项目运作和控制能力，但现实中确实会因各种因素影响其最初意图的实现项目节点计划模板是实现公司计划管理标准化的工具，对深入研究分析项目运营有参考意义·项目一、二、三级节点计划（模板）·各专业专项计划（模板）项目经营开发计划制定程序明确计划管理实施操作程序·详见流程说明·计划协调、督办，资源调度，工作复杂性和综合性较高，需要高层管理人员和相关部门的理解和支持工作程序项目标准工期管理公司确定不同类型项目的标准工期，以指导项目的进度计划制定，同时作为项目进度计划考核的依据。计划经营部组织确定项目前期阶段（从项目开发权取得至开工之前）的二级节点的标准工期；项目管理部负责确定工程实施阶段的二级节点的标准工期。项目标准工期原则上不调整，如遇特殊情况需要调整的，由项目部经理提出申请，项目管理部和计划经营部审核，报总经理审批。项目经营开发计划体系项目整体计划体系：计划/策划名称牵头部门编制时机编制依据审批项目运营目标书初稿计划经营部土地获取后7日内项目可行性研究报告总经理项目运营目标书定稿计划经营部定位策划报告审批后7日内项目定位及产品策划报告董事长项目二级节点计划（里程碑计划）计划经营部项目运营目标书审批后7日内项目运营目标书总经理《项目总体实施计划》项目部取得规划方案复函后10日内项目运营目标书计划经营部经理专项计划体系：计划/策划名称牵头部门编制时机编制依据审批项目设计计划前期规划部项目开发节点计划通过后一周内项目二级节点计划（里程碑计划）部门经理报批报建计划前期规划部项目开发节点计划通过后一周内项目二级节点计划（里程碑计划）部门经理营销作业计划销售客服部项目开发节点计划通过后一周内项目二级节点计划（里程碑计划）部门经理项目施工计划项目管理部项目开发节点计划通过后一周内项目二级节点计划（里程碑计划）部门经理工程采购计划招标采购部设计进度计划或项目施工计划确定后5天内（取最晚时间）项目二级节点计划（里程碑计划）部门经理开盘工作计划销售客服部开盘前2个月项目二级节点计划（里程碑计划）部门经理产品交付计划销售客服部入伙前3个月项目二级节点计划（里程碑计划）部门经理项目资金计划财务部工程采购计划确定后10天内项目二级节点计划（里程碑计划）部门经理除上述专项计划外，还包括：《竣工验收计划》《开放区开盘专项进度计划》、《配套计划》、《项目报建计划》、《项目采购计划》、《项目风险管理计划》项目开发计划的编制程序：总经理办公会下达项目开发指令，计划经营部依据各部门提供的各自专业方面的项目开发策划建议，组织项目前期策划会，进行项目的资源分析与风险点分析。公司高层、各职能部门负责人、项目部相关人员参加评审。计划经营部在项目前期策划会后，根据会议结论，编制《项目运营目标书》初稿，提出项目开发主要运营目标，并制定项目开发一级节点，经董事会审议通过后，分发各职能部门。《项目运营目标书》是对项目整体开发策略及经营开发计划内容的整体规划，体现了公司项目投资的最初意愿，应作为项目经营计划细化及执行的总纲。《项目运营目标书》（初稿）由计划经营部在项目开发权取得后7日内组织编制，原则上应遵循项目可研主要结论，涉及到的重大变化，计划经营部需做出分析和说明，项目运营目标书初稿中项目开发计划只分解到一级节点。《项目运营目标书》（定稿）在项目定位及产品策划报告经总经理办公会原则通过后7日内完成，由计划经营部组织，各部门参与。计划经营部组织编制《项目里程碑节点计划（二级节点计划）》，并组织计划评审会，公司高层、各部门负责人、项目部相关人员参加评审，确定《项目开发里程碑节点计划》，经总经理审批后，分发到各职能部门和公司高层。各职能部门根据《项目里程碑节点计划（二级节点计划）》编制专项计划初稿，并与项目管理部相关人员沟通确认。在取得规划方案复函后10日内完成，由项目管理部组织编制《项目总体实施计划》，项目部相关人员配合完成相关模块。《项目总体实施计划》是以《项目运营目标书》为依据，实现整体经营目标的实施方案，内容包括项目的定位方案、项目的开发周期、项目总体开发进度计划、实施步骤、实施方案等，其内容应较《项目运营目标书》更具体、详细，即从规划方案设计至竣工交付的整个开发活动的计划和设想。项目开发计划控制及预警机制经营计划的控制，由项目管理部及各部门落实到日常工作管理中，当计划发生偏差时即应及时分析对一、二级计划的影响，应按照以下原则启动预警程序：解决协调解决方案审批方案上报公司各部门不影响二级节点部门负责人各部门主管经理计划经营部影响二级节点，不影响一级节点部门负责人、主管经理参与，计划经营部等部门参与总经理总经理办公会全体影响一级节点部门负责人牵头、主管经理和计划经营部参与，相关部门参与董事长董事会全体项目经营开发计划的执行评估：对项目经营开发计划的执行评估结果，纳入到公司绩效考核程序之中，作为公司各部门及项目部绩效考核成绩确定的依据之一，详见公司绩效管理相关制度。支持性文件《TZ-P01-项目拓展及论证管理流程》相关记录《项目里程碑节点计划（一二级节点计划）》(2.3.3)(2.3.4)《项目运营目标书》(2.2)(2.3.