绩效考核如何与薪酬体系挂钩

薪酬体系怎样与绩效评价体系挂钩?

薪酬是对于企业员工进行鼓励的重要手段和方式，一套兼具内部公平性和外部竞

争性的I薪酬体系对于实现员工有效吸引、鼓励和保留起到决定性的作用。然而实际状况

中，各个企业中由于员工所从事岗位性质、职责的不一样，员工自身能力水平的不一样以

及实际工作中体现出来的绩效不一样，给企业的薪酬体系制定带了了诸多困扰。诸多人

力资源管理者在进行薪酬体系设计时都会碰到一种棘手的问题，就是怎样将薪酬体系与

绩效评价体系相挂钩，实现通过薪酬鼓励，将短、中、长期经济利益相结合，增进企业的

利益和员工口勺利益，企业的发展目的与员工的发展目的相一致，从而增进员工与企业结

成利益共同体关系，最终到达双赢的成果？

诸多企业在与理实HCC探讨怎样将薪酬体系与绩效评价体系挂钩日勺过程中，都期望

我们能帮他们解答如下日勺几种问题：

•怎样保证绩效评价成果欧J客观公正公平性？

•怎样设计绩效评价成果与薪酬挂钩的方式，符合企业业务模式运作和满足鼓励员工的

需要？

•怎样系统性思索和操作两者挂钩的方案？

其实解答这几种问题并不困难，在我们剥开薪酬体系和绩效评价体系日勺外壳后，两

者日勺内在联络也就不言自明了。下面让我们通过两期日勺专栏来探讨怎样通过对薪酬体系

和绩效评价体系H勺讨论来揭示薪酬体系与绩效评价体系挂钩日勺问题。

第一节薪酬体系设计中日勺四个问题

“薪酬是企业为员工给企业所做的奉献（包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、

学识、技能、经验和发明）所付给的对应的回报和答谢"。同步，薪酬不仅仅是员工的劳动

所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表

着员工个人能力和发展前景。理实HCC从企业人力资源管理者日勺角度，将薪酬体系设计

的问题抽象成四个问题，即，为何付薪？付多少？怎样付薪？付薪后效果怎样？

问题一：为何付薪？

1.为职责付薪一一即薪酬完全与静态的职责有关

职责是组织存在日勺基础，这种处理方式即是我们常说的“职责薪酬”模式।基于因

位日勺职责占了岗位薪酬总额的决大部分。职责日勺范围和难度等与薪酬是紧密结合在一起

的。其向员工传递的信息是一一职责的重要性和难度的提高以及职责范围的加大，其薪

酬就跟着提高。

这种薪酬模式的长处是：①增强了员工为组织做奉献的意愿；②假如员工岗位职责

发生变化薪酬就会发生变化，易岗易薪；③薪酬支持和强调职责日勺价值。

缺陷：①也许导致忽视绩效；②由于职责和薪酬完全有关，也许导致员工对自己职责

的斤斤计较；③怎样使静态口勺职责与绩效关联起来。

适合职位：操作性职位

2.为能力付薪一一即薪酬和能力完全有关

为能力付薪的前提假设是：有能力一定能带来绩效。这种处理方式即是我们常常说

的“能力薪酬”模式，基于岗位的能力占了岗位薪酬总额的决大部分。能力的高下和深

入的提高与薪酬是紧密结合在一起的，其设计的假设基础是高的能力一定获得高的绩

效。其向员工传递的信息是一一高能力会获得高绩效，能力提高其薪酬就跟着提高。

这种薪酬模式的长处是：①增强了员工提高能力的意愿；②假如员工能力得到提高

会受到鼓励：③薪酬支持和强调能力的价值.

缺陷：①也许导致忽视绩效；②由于能力和薪酬完全有关，也许导致员工对自己能

力日勺高估；③怎样使能力与绩效关联起来；④建立一套科学日勺能力评价模式日勺难度。

适合职位：研究院所、研发部门、律师事务所、会计师事务所

3.为绩效付薪一一即薪酬和绩效完全有关

绩效是实现企业战略目日勺的保证.这种处理方式即是我们常说的“绩效薪酬”模式,

基于岗位的绩效占了岗位薪酬H勺决大部分。能力的高下以及发展与薪酬是固定的还是可

变的没有任何关系。其向员工传递明确的信息是一一他们的薪酬是由绩效决定丛J,能力

的提高能协助员工改善自我，只有绩效的提高才能最终导致薪酬H勺提高。

这种薪酬模式的长处是：①能力的评价不会与薪酬进行混淆；②员工不会受到提高

薪酬H勺影响而高估自己能力；③上级与下级在就能力强弱进行沟通以提高能力时，不会

存在薪酬的干扰。

缺陷：①高的能力不能受到鼓励；②员工看到能力提高带来的好处较慢。

适合职位：销售类企业、岗位

4.为职责、能力和绩效同步付薪（理实HCC推荐）

这种措施是将以上三者日勺结合进行系统性的思索日勺处理方案。职责、能力与绩效和

薪酬有关，即同步考虑职责、能力和绩效对薪酬的影响，这就波及到我们以什么样的职

责、能力和绩效进行付酬的问题。

1）岗位评价：处理了静态的职责、能力、绩效规定和薪酬的关系。

2）绩效评价：处理了动态的职责、能力、绩效规定和薪酬的关系。

在同步考虑职责、能力和绩效的薪酬体系设计时，可以参照如下措施（图一）：

（•岗位级别由岗位评估确定

•各级别分为5档，通过能力评价（任职资格评价体系）确定员工的工资档次

•档次随员工年度业绩状况发生变化（

（•级别的I变动是指晋升或降职，由业绩评价和能力评价综合确定

（•业绩评价确定浮动收入

问题二：付多少？

“付多少”实际上是在处理薪酬水平问题。然而目前我们所讨论日勺薪酬已经不是简

简朴单工资问题，薪酬的作用也远远超过了工资的范围，一种岗位H勺薪酬水平是要和企

业H勺人力资源发展战略、岗位价值、人员的吸引与保留等诸多方面直接或间接有关。“付

多少”再也不是企业领导的“拍脑门子”随即决定的了。人才的市场化流动，企业间关

犍人才的剧烈竞争都为制定薪酬水平带来了诸多的不确定性。那么怎样获得相对充足的

市场信息，掌握精确H勺制定薪酬的根据就成为目前亟待处理的问题。

目前，进行行业薪酬调研是比较普遍的处理企业制定薪酬水平过程中处理信息不对

称问题的有效措施。两三年前企业都是通过自身的人力资源部门进行同行业竞争对手的

薪酬水平调研，不过效果往往差强人意。由于薪酬水平对于任何企业来讲都是极为敏感

和保守日勺问题。虽然处在某些行业新型时期，一部分企业为了联手占据市场可以到达某

种战略联盟而共享一部分信息，但其信息量对于企业整体的薪酬体系设计来讲也只能是

凤毛麟角，并且企业各自采用日勺调研措施不统一，在行业中不一样规模不一样性质日勺企

业之间也缺乏可比性。

正是为了处理上面日勺矛盾，诸多企业开始和顾问企业合作进行行业薪酬福利调研。

专业从事薪酬福利调研的顾问企业都会有一套原则日勺调研体系和措施，保证了调研成果

的可比性和参照性。同步，第三方的中立身份也保证了其搜集信息的精确性。

问题三：怎样付薪？

怎样付薪就是处理一种薪酬构造的问题。这里谈到日勺“构造”包括支付方式的构造

和支付时间的构造两个层面。谈到薪酬的支付方式，首先要给出我们对于薪酬构造的定

义。在理实HCCH勺知识体系中，将薪酬分为四个部分：

年度基木现金收入总额：古岗者短年获得的税前基木T资（其中不包括多种补助）：

年度固定现金收入总额：在岗者每年获得的不受业绩影响的固定现金收入总额；

年度现金收入总额：在岗者每年获得日勺所有现金形式日勺收入总额（税前）；

年度总薪酬：企业每年向在岗者提供的所有酬劳，其中包括现金酬劳和各项福利。

其中，年度现金收入总额（简称“总现金”）是年度固定现金收入总额（筒称“固

定现金”）与年度变动收入总额（简称“变动现金”）的总合。固定现金对于员工的吸引

和保留起到直接的作用，而变动现金则用于鼓励员工的工作热情以及对员工价值的承

认。年度总薪酬中则包括总现金和企业缴纳的福利费用部分，其中福利的设置措施和金

额则体现出企业H勺人性化管理一面。

理实HCC认为，总现金中固定现金和变动现金的比例与构造设计是最可以体现出企

业薪酬管理艺术性H勺一面。一般来说，固定现金与变动现金的比例会与卤位性质和卤位

所处的内部层级有关。例如，销售人员日勺绩效重要是通过其完毕日勺业绩来体现的，因此与

其业绩挂钩的变动现金部分就会相对占有比较高的比例。同样，由于高管层员工直接关

系到企业发展日勺方向和速度，这部分员工也应当是直接对企业整体发展负责的人，因此

对高管层员工考核的重要指标为企业整体绩效的提高以及整体口勺管理水平，这部分员工

的变动现金在总现金中所占日勺比例也会不小于一般员工。

有了合理的薪酬构造，还要考虑支付的时间分派方案，对于销售人员的累进提成措

施，对于管理层员工H勺递延支付措施等都是在时间上日勺有效分派措施。

只有在支付水平和支付构造有机并合理的结合后才有也许发挥薪酬体系日勺内部公平

性和外部竞争性。

问题四：付薪后效果怎样？

假如说员工在企业中工作，投入自己的时间、体力、发明力，产出的是对于企业的

工作绩效并获得对应的薪酬作为回报，那么企业对于人力资源的投入产出问题则是，企

业在支付了相称数量的人工成本后，与否获得了同等甚至是更大H勺员工H勺在发明能力以

及与否是员T满意度得到了整体的提高.

理实HCC在为企业进行薪酬体系设计时综合考虑了以上四个问题，采用基于工作分

析，综合评价员工任职资格、能力和绩效指标的薪酬设计措施（图二）：

绩效管理首先是一种理念，当它被应用到企业管理中就会形成一种制度和体系，那

么怎样精确H勺评价绩效体系的有效性，我们将通过《薪酬体系怎样与绩效评价体系挂

钩？（下）》来与您分享理实HCC在此方面的经验。

一、怎样使绩效管理有效实行？

（一）绩效管理中存在H勺问题

应当说所有企业都存在着并正在运行着一套自身的绩效评价体系，只不过在一部分企业

并没有将绩效考核上升为一种制度。

一项调查研究表明，只有约34%日勺受访企业认为他们企业实行日勺绩效管理是有效%

在那些认为绩效管理不成功口勺企业中，将如下原因排在了首位：

一高管组员不够重视

一中层员工没能充足理解与参与

在处理上面两个问题之前，我们先要探讨一下什么是绩效管理：

理实HCC认为绩效管理首先是保证企业战略发展目的实现的工具，通过合理绩效

指标分解体系，企业的战略发展HH勺将有效的从企业的最高层逐层分解到企业基层日勺每

个一种员工，企业的每一种员工的工作目的I都将成为支撑企业战略发展实现的基础。另

一方面，绩效管理为企业驾驭人力资源提供了有效的平台，结合合理的鼓励措施，企业

管理者通过绩效平台，引导每一名员工完毕自身日勺工作目日勺，最终到达企业战略发展。

目前诸多企业看待绩效管理都过于片面，诸多企业管理者都认为绩效管理单单是

对员工奖惩的工具，完全忽视了绩效管理作为企业战略分解平台的意义。不能对日勺看待

绩效考核与企'也整体发展的关系。重手段而轻目的，本末倒置导致绩效管理在企业中失

效。

在理实HCC看来绩效管理第一位日勺是绩效管理为每一种员T设定了关键T作目日勺，而第

二位的才是向管理者提供了考核员工的措施。

（二）绩效管理的PDCA循环

绩效管理日勺成果不理想并不能简朴的J归咎于绩效考核日勺措施问题，其实一种完整的

绩效管理包括绩效计划、绩效辅导、绩效评价与反馈和绩效成果应用四个环节的循环，即

PDCA循环。因此，绩效考核只是绩效管理的一种环节，是一种详细H勺过程。绩效考核之

前以及考核之后要做的多种工作，是为了充足发挥绩效考核向作用，从而到达“管理”的

目H勺。

绩效管理的JPDCA循环：

绩效考核重要实现两个目的：一是绩效改善，二是价值评价。面向绩效改善H勺考核是遵

照PDCA循环模式的J,它日勺重点是问题的处理及措施日勺改善，从而实现绩效日勺改善。它

往往不和薪酬直接挂钩，但可认为价值评价提供根据。这种考核中主管对员工的评价不

仅反馈员工的工作体现，并且可以充足体现主管日勺管理艺术。由于主管日勺目的J和员工的

目的是一致的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样，主管和员工的关系就比较融洽。主

管在工作过程中与下属不停沟通，不停辅导与协助下属，不停记录员工的I工作数据或事

实根据，这比考核自身更重要。

（三）绩效管理理念和制度

分析可知，导致诸多企业在实行绩效考核后并没能得到预期的效果，其主线原因在于：第

一，方案设计时没有从指标设计和分数记录措施等角度考虑对方案执行日勺约束和纠偏；

第二，方案执行时没有针对方案设计思想和流程进行宣导和培训，导致对方案的错误理

解和执行。

理实HCC认为，可以从如下三个方面着手处理此问题一一

1、加强绩效考核观念转变和对考核体系H勺理解

制度设计，理念先行！先有对欧I日勺理解，才有有效的执行！通过培训加强员T观念的）转变、

态度的端正、理解的对内和执行的有效。培训包括绩效管理理念、方案设计思想和内容、

方案实行、考核及反馈技巧等方面的内容。

2、加强考核制度对考核人行为的约束

（考核人的考核指标设计中，增长对其考核行为评价的指标项。如在对部门经理日勺”工作

责任心”指标定义中增长“对考核工作的对的理解和执行”条款，并予以合适加大的权

重;

（绩效分析与反馈环节加强对部门经理打分状况的反馈，指出其在打分过程中的偏差和

错误并予以指导，协助改善打分H勺有效性；

（表打分法与关键事件法结合。纯粹的量表打分法主观性太强，在打分尺度的把握上会因

人而异。将关键事件法结合到打分法中，对于每一种等级的打分必须列举出对应数量日勺

关键事例来佐证，这样就会减少不一样打分者的打分差异，同步使得考核人在平时就会

关注、记录下属的工作绩效。

3、对打分数据的纠偏处理

实际考核操作中，奖金基数对应的业绩水平有两种设计措施一一100%业绩完毕率（侧重

于负强化），或某个比例水平，如80%（正负强化并重）。

奖金基数对应分值设定为满分时，意味着员工绩效必须到达完美状况才能得到基本奖

金。部门经理假如按照真实绩效水平打分，显然绩效评价原则和鼓励机制有失客观和科

学；若部门经理因不愿得罪人而给出与奖金基数对应日勺评价分值（满分），则意味着大

多数员工口勺绩效到达了优秀水平，而这在现实中是不也许的，失去了绩效管理的导向作

用。

奖金基数对应分值设定为某个分值（如80分）时，员工得到80分意味着绩效水平一般,

得到奖金基数额度日勺鼓励，假如绩效提高得到高于80分，就会得到超额日勺奖励，方案自

身设计思绪是好的，不过执行中假如考核人打分时送人情，均打100分，则既没有到达鼓

励H勺目H勺，又增长了鼓励的成本，得不偿失。

可见，问题日勺关键是：“奖金基数对应的绩效原则应他样设定？”针对这个问题，理实

HCC提出了“浮动定额原则”的概念：即以人均绩效考核得分为达标原则，对应于奖金

基数；低于此原则受到扣罚，实得奖金低于奖金基数；高于此原则，实得奖金高于奖金基

数。

预期效果一一

（不懂得多少分对应于奖金基数，部门经理打分时减少了心理顾虑，不会再考虑自己MJ

评价得分与否会导致下属奖金被扣，打分会相对客观；

（鼓励少数真正优秀的员工，体现了鼓励的20/80原则；

（鼓励做H勺更好H勺企业文化，由于一种人虽然绩效绝对水平