某著名企业竞争战略与管理提升咨询项目建议书－正略钧策1011

2026年1月17日某著名企业竞争战略与管理提升咨询项目建议书（原某著名企业管理咨询）特别声明，不得翻印和声明1、本项目建议书为北京正略某著名企业（以下简称“正略钧策”某著名企业（以下简称“上海华普”）的文件，对方书面同意，任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议书等所包含的一切信息；2、正略钧策拥有该项目建议书的全部和，受。正略钧策书面授权，任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用、复制、修改、抄录、传播或与其它产品捆绑使用销售；

3、对任何侵犯和泄密的行为，以及由此对正略钧策造成的经济损失，正略钧策保留追究其法律责任的权力。客户阅读该项目建议书即表明遵守该和约定。4、对本项目建设书如有任何疑问，请与正略钧策联系，联系人：

：-111，，：-338，，刘云：-211，，，不得翻印重要说明本项目建议书是对上海华普的竞争战略与管理提升提出的初步设想。这些初步设想是在对上海华普极其有限的了解基础上提出的，远不是正略钧策的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合上海华普实际的管理咨询方案，需要： （1）深入广泛的访谈； （2）具体情况的详细分析； （3）客户、顾问间的充分沟通； （4）基于事实的数据分析； （5）过去经验的充分参照； （6）管理工具的创造性运用； （7）切实可行的评价建议。但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合上海华普的竞争战略与管理提升咨询方案。，不得翻印目录一、项目背景和目标二、项目的内容和思路三、项目工作步骤和工作成果四、项目安排及运作方式五、正略钧策相关咨询案例举例六、正略钧策简介，不得翻印上海华普汽车成立5年来，尚处于创业期，过去长期处于亏损状态，去年以来开始有所起色创业期成长期规范期成熟期某著名企业企业成长阶段模型企业特征面临危机企业核心人员都是熟人企业规模小，增长速度快企业进行集权控制企业的成长源自企业家的独到的眼光或者创造力公司的生存危机核心领导人员的能力危机客户\现金流企业规模在快速增大逐步形成新老结合的核心管理团队企业的成长关键在于合理的授权决策方法管理团队组织结构增长速度放慢，收益稳定企业规模较大，管理复杂度增加形成较稳定的盈利模式企业发展关键在新业务的开展竞争危机新业务发展原有业务稳定或开始衰退企业规模大，管理体系完善大企业病盛行企业成长关键在文化和业务转型企业文化危机业务转型危机，不得翻印上海华普目前的主要产品有海域、海尚和海迅三个系列7款轿车，其中海域303销量占总销量的70%以上华普的定位是海派汽车海尚海迅产品特征产品型号价格销量时尚个性运动激情海域气派精致303型205型排量1.5L排量1.3L65888元52999元1500台/月200台/月（非全国销售）305型排量1.8L76888元100台/月206型明年3月上市305型某省市206型某省市某省市205型63888元几十台/月明年3月上市某省市排量1.8L，不得翻印上海华普目前在运作方面存在一定的问题：单一产品打天下，质量和售后服务有待提升产品质量不稳定，产品质量投诉率偏高：车灯进水、密封性差、噪音等售后服务体系有待优化，售后服务网络与售后服务质量需进一步优化上海华普目前正在销售的4款车型中，销售业绩差异巨大海域303的销量占所有产品销量的70%以上，存在明显的单一产品打天下的格局，存在较大的经营风险产品质量和售后服务有待提升单一产品打天下运作风险大，不得翻印上海华普目前在人力资源管理方面存在瓶颈：人才队伍不能符合公司发展要求年龄偏大学历偏低整体缺乏汽车行业经验整车生产人才少汽车营销人才少高层管理人员中层管理人员人力资源不符合公司发展要求，不得翻印上海华普在运作与人才方面的问题，导致华普难以实现既定目标，甚至存在一定的生存危机难以实现既定目标存在生存危机在竞争日益激烈，各大品牌汽车厂商纷纷降价的浪潮中，没有品牌知名度的上海华普如何在经济某省市场与各大巨头展开竞争在运营和人才面临问题的状况下，上海华普如何才能进行发展，继续生存目前销量1.6万台目前主要靠一个产品实现销售量今年销售目标为3.6万台以目前的产品质量、售后服务以及产品结构的状态下，要实现目标非常困难，不得翻印为了让上海华普顺利度过创业期并生存下来，能得到长足的发展，正略钧策认为，华普目前最重要的是制定合适的竞争战略：针某省市场主打1到2个系列产品，赚取足够生存下来的利润，图未来发展竞争战略开发独特产品选择恰当区域依托海派文化与日系、德系、美系等主流车系区分，以海派文化作为品牌蕴含着重体现海派文化中的精致、精明等精髓，吸引认同海派文化的消费群根据海派文化筛选特定消费群，深入理解该消费群汽车消费的主要驱动因素结合华普自身的研发、生产和售后服务体系的能力，针对需求开发产品对某省市场中类似产品的销售情况进行分析，寻找竞争相对最小，最适合华普某省市场进入争取在某些区域得到突破然后将成功的区域竞争模式复制到其他区域，不得翻印同时制定与竞争战略匹配的职能战略和战略实施保障体系职能战略战略实施保障市场研发生产销售市场研究规划品牌建设规划市场研究相关流程人才梯队建设市场研究需达到的目标体系及其考核方法产品开发规划与市场需求衔接的产品开发流程人才梯队建设产品开发的目标体系及其考核方法采购规划产能与产量规划质量与成本管理规划采购、质量与成本管理流程人才梯队建设产量、质量、成本方面的目标体系及其考核方法某省市场及渠道拓展规划销售计划销售管理流程人才梯队建设销售目标体系及其考核方法售后售后服务区域拓展规划售后服务质量提升规划售后服务监督流程人才梯队建设售后服务目标体系及其考核方法，不得翻印通过本次咨询，正略钧策希望帮助上海华普实现以下目标：短期目标对上海华普过去执行的公司战略进行审视，找出优点与缺点对上海华普进行全面诊断，找出公司的优势与劣势为上海华普制定竞争战略，明确华普创业期内的产品发展方向和区域发展方向为上海华普制定职能战略，明确研发、销售、售后服务等方面配合竞争战略的职能规划，明确各职能各阶段的目标及其行动计划为上海华普制定为保障公司竞争战略和职能战略落实的核心流程，中高层管理人员的目标考核方法长期目标顺利度过创业期，产量和销量突破10万台大关建立良好的运作管理系统，为上海华普长期健康稳定发展打下基础，不得翻印目录一、项目背景和目标二、项目的内容和思路三、项目工作步骤和工作成果四、项目安排及运作方式五、正略钧策相关咨询案例举例六、正略钧策简介，不得翻印在整个咨询项目中，正略钧策将集中开展战略与管理诊断、竞争战略规划、职能战略规划、战略实施保障体系四个方面的工作第一阶段第二阶段战略与管理诊断竞争战略规划职能战略规划战略实施保障体系1234分析公司过去的战略及其实施效果从产业价值链的角度分析公司目前掌握的各项资源与具备的能力分析华普目前在管理存在的问题明确公司在行业中的定位明确公司的产品定位及其产品开发方向明确公司各类产品的销售区域发展方向第三阶段第四阶段市场调研及推广规划新产品研发规划生产规划销售规划售后服务发展规划人力资源规划核心业务流程优化中高层管理人员目标考核体系，不得翻印第一阶段：战略与管理诊断第一阶段第二阶段战略与管理诊断竞争战略规划职能战略规划战略实施保障体系1234分析公司过去的战略及其实施效果从产业价值链的角度分析公司目前掌握的各项资源与具备的能力分析华普目前在管理存在的问题明确公司在行业中的定位明确公司的产品定位及其产品开发方向明确公司各类产品的销售区域发展方向第三阶段第四阶段市场调研及推广规划新产品研发规划生产规划销售规划售后服务发展规划人力资源规划核心业务流程优化中高层管理人员目标考核体系，不得翻印正略钧策将从轿车行业分析入手，对上海华普汽车的战略及其实施情况进行评估，同时应用企业价值链模型对上海华普进行全方位的管理诊断宏观环境分析技术环境分析社会环境分析轿车企业价值链分析轿车分类各类轿车购买驱动因素分析各某省市场关键成功因素分析各某省市场集中度分析各类轿车主要生产商分析轿车行业分析管理诊断战略评估公司战略定位原公司战略目标及其实现程度分析公司主要战略举措分析公司战略管理体系现状分析各产品产销量、利润情况分析各产品各区域销售情况分析公司人力资源管理现状分析公司财务管理现状分析公司营销管理现状分析公司产品研发管理现状分析公司生产管理现状分析公司供应商管理现状分析公司售后服务现状分析，不得翻印第一步，进行轿车行业研究宏观环境分析技术环境分析社会环境分析轿车企业价值链分析轿车分类各类轿车购买驱动因素分析各某省市场集中度分析各类轿车主要生产商分析各某省市场关键成功因素分析轿车行业分析管理诊断战略评估公司战略定位原公司战略目标及其实现程度分析公司主要战略举措分析公司战略管理体系现状分析各产品产销量、利润情况分析各产品各区域销售情况分析公司人力资源管理现状分析公司财务管理现状分析公司营销管理现状分析公司产品研发管理现状分析公司生产管理现状分析公司供应商管理现状分析公司售后服务现状分析，不得翻印正略钧策将对轿车行业所处的宏观环境进行分析，从政策、技术、社会等方面评估影响上海华普的外部环境条件PEST评估模型评估指标行业增长率平均投资收益率与其他业务组合配合程度需求行业集中度某省市场影响力政策法规限制市场准入竞争激烈程度权数%企业人口统计社会文化技术经济状况某省市场政策人口预测政府政策导向经济预测财政政策环境感知研发政策，不得翻印然后，对轿车企业的价值链进行分析，明确各环节在企业运营过程中的重要程度和利润贡献程度-轿车企业价值链-技术发展研发采购/采购物流制造/运行营销与销售分销/

仓储物流客户服务职能消费需求反应速度，按需求生产发现客户需求消费者需求调查消费者产品反馈产品研发产品制造市场细分产品组合渠道选择市场推广品牌管理销售队伍管理销售公司管理经销商管理库存管理配送消费者信息管理特约维修点管理零部件供应，不得翻印对轿车的购买驱动因素进行分析，明确主要类别轿车的主要购买驱动因素示意主要轿车类别购买驱动因素中档紧凑型中高档品牌安全性操控性能售后服务……品牌动力性能售后服务安全性……价格品牌外观与内饰售后服务……经济型价格外观与内饰售后服务品牌……注：上述轿车类别分类标准按照价格划分：中高档（20万以上）、中档（15到20万）、紧凑型（10到15万）、经济型（10万以下），不得翻印同时，对各轿某省市场的销售趋势及其集中度进行分析总体销售成长分析经济型发现各类某省市场前景中高档销量年份示意中档紧凑型各类轿车集中度分析经济型发现各类某省市场竞争态势中高档前10名集中度年份中档紧凑型，不得翻印并对各类某省市场中较为成功的生产商的成功要素进行总结示意紧凑型轿车成功者某著名企业桑塔纳成功因素分析主要成功要素品牌质量售后服务桑塔纳是中国最著名的轿车品牌之一桑塔纳品牌的美誉度比较高桑塔纳品牌在消费群中有着良好的口碑桑塔纳产品非常成熟，产品质量稳定产品返修率低桑塔纳由于生产和销售历史长，在全国各地都有非常完善的售后服务网络同时桑塔纳的售后服务质量也能够得到保障维修零配件供应充足，价格也不贵，不得翻印结合企业价值链，各类轿车的购买驱动因素以及成功企业的主要成功因素，总结各某省市场的关键成功因素主要轿车类别关键成功因素中档紧凑型中高档品牌售后服务产品研发……品牌售后服务产品质量……成本控制产品质量售后服务……经济型成本控制新产品开发售后服务……示意，不得翻印第二步，进行战略评估宏观环境分析技术环境分析社会环境分析轿车企业价值链分析轿车分类各类轿车购买驱动因素分析各某省市场关键成功因素分析各某省市场集中度分析各类轿车主要生产商分析轿车行业分析管理诊断战略评估公司战略定位评估原公司战略目标及其实现程度分析公司主要战略举措分析公司战略管理体系现状分析各产品产销量、利润情况分析各产品各区域销售情况分析公司人力资源管理现状分析公司财务管理现状分析公司营销管理现状分析公司产品研发管理现状分析公司生产管理现状分析公司供应商管理现状分析公司售后服务现状分析，不得翻印根据轿车行业研究的结论，对华普当前的公司整体定位，及其战略目标和实施效果进行评价战略目标评价战略举措评价战略目标与现状差距分析根据行业研究结论，评价上海华普战略目标中方向的准确性以及目标的可实现性根据行业关键成功因素，评价上海华普战略举措与公司战略目标之间的吻合程度同时，根据各战略举措的实施情况，分析各战略举措的实际效果分析战略目标与现状之间的差距分析差距产生的原因，找到目标制定或目标执行过程中的深层次原因战略定位评价根据行业研究结论，分析上海华普原有战略定位的准确性，不得翻印并分析华普目前的战略管理体系环境评估外部评估社会环境行业分析评估组织结构企业资源企业文化战略规划使命企业存在的理由目标在什么时间达到什么结果策略完成任务的计划政策作决策的指导方针战略实施方案预算程序评估和控制结果评估结果并作出修改反馈，不得翻印第三步，进行管理诊断宏观环境分析技术环境分析社会环境分析轿车企业价值链分析轿车分类各类轿车购买驱动因素分析各某省市场关键成功因素分析各某省市场集中度分析各类轿车主要生产商分析轿车行业分析管理诊断战略评估公司战略定位评估原公司战略目标及其实现程度分析公司主要战略举措分析公司战略管理体系现状分析各产品产销量、利润情况分析各产品各区域销售情况分析公司人力资源管理现状分析公司财务管理现状分析公司营销管理现状分析公司产品研发管理现状分析公司生产管理现状分析公司供应商管理现状分析公司售后服务现状分析，不得翻印正略钧策将应用企业价值链诊断模型对上海华普进行全面深入的管理诊断，找出关键问题决策体系利润利润销售采购生产决策机制信息管理人力资源产品研发组织结构制度体系流程体系人才招聘与储备绩效考核薪酬管理预算管理财务分析ERP系统组织与流程财务管理品牌管理品牌定位市场信息产品概念产品开发产品测试供应商管理战略采购计划管理成本管理销售网络渠道管理人员管理质量管理品牌推广决策与支持系统价值链系统示意售后服务售后服务网络售后服务管理，不得翻印然后，将上海华普资源现状和期望值进行对比分析，找出两者之间的差距现状理想状况管理理论实践经验标杆分析战略目标差距与问题示意，不得翻印根据重要性紧迫性（PQM）分析模型分析，确定了上海华普解决各项问题重要性和紧迫性最迫切最不迫切最重要最不重要54321EDCBA1/8/122/3145/1311974610，不得翻印第二阶段：制定竞争战略规划第一阶段第二阶段战略与管理诊断竞争战略规划职能战略规划战略实施保障体系1234分析公司过去的战略及其实施效果从产业价值链的角度分析公司目前掌握的各项资源与具备的能力分析华普目前在管理存在的问题明确公司在行业中的定位明确公司的产品定位及其产品开发方向明确公司各类产品的销售区域发展方向第三阶段第四阶段市场调研及推广规划新产品研发规划生产规划销售规划售后服务发展规划人力资源规划核心业务流程优化中高层管理人员目标考核体系，不得翻印正略钧策将根据上海华普内外部分析，确定上海华普在轿车行业中的整体定位，然后确定产品以及区域竞争战略明确公司整体定位做什么车做什么档次的车做市场跟随某省市场开拓者做品牌，还是产品，还是做服务卖交通工具，还是卖生活态度……总结上海华普的愿景、使命和价值观公司定位区域竞争战略产品竞争战略根据公司定位以及海派文化底蕴，筛选独特的目标消费群研究目标消费群的最主要的购买决策驱动因素根据目标消费群的购买决策驱动因素明确产品开发方向分析各潜在进入区域的类似轿车销售情况以及集中度分析各区域主要竞争对手及其车型特征制定上海华普各类产品进入区域规划，不得翻印通过内外部环境的分析，基于对上海华普所处环境以及行业未来发展趋势、公司自身竞争优势与劣势的了解，明确上海华普的公司整体定位某著名企业战略定位分析模型图行业情况上海华普情况上海华普目前所处位置上海华普未来希望达到位置环境的要求华普自身的条件示意，不得翻印愿景：企业区别于其他类型组织而存在的原因或目的使命：企业生存目的、经营哲学、企业形象定位战略方向：企业在实现其愿景的过程中所要达到的长期目标通过大量的交流、沟通使全体员工对企业的长远发展有透彻的理解建立有效的组织和激励机制，将企业的发展与员工的利益直接联系起来战略方向发展的动力明确公司定位的基础上进一步明确公司的愿景、使命和战略方向，使之成为公司发展的动力源泉，不得翻印在明确公司整体定位后，正略钧策将进行竞争战略规划，竞争战略的基础则某省市场细分什么地方什么时间如何使用产品/服务使用场合地理位置人口特征使用行为利润潜力价值观/生活方式需求/动机/购买因素态度某省市场的各种类型针对产品类别和沟通渠道的态度价格品牌服务质量功能/设计某省市某省市农村年龄性别收入教育程度使用量费用支出购买渠道决策过程收入获取成本服务成本宏观的价值取向和态度示意某省市场细分的八种类型，不得翻印以需求为基准某省市场优于以简单人口特征为基准某省市场认中媒介沟通渠道织分销以地理位置,人口特征为基准某省市场以需求为基准某省市场以心理性向/生活方式为基准某省市场描述性的因素,不足以预测其未来购买行为知道品牌X汽车主要俏于南方,购买者是教育程度高的女性是驱动因素(好处是什么?)在市场日趋成熟复杂和多样化的形势下更显重要可以帮助营销活动的方方面面建立策略,赢得目标人群如果不结合其他信息就用处不大知道品牌X汽车使用者在寻找具有运动感的产品是驱动因素(为什么有这种要求)为消费者人格背景提供更完整的信息为广告渠道策划提供思路对产品/服务的具体方向往往不能给出明确的方向知道品牌X汽车的消费者非常关心自已和家人的健康,具有责任心强的品质好处问题举例对行为的预测性提高示意，不得翻印对某省市场的购买驱动因素进行深入的分析，确定某省市场主要的影响购买决策的购买驱动因素示意主某省市场某省市场..某省市场1某省市场N购买驱动因素品牌价格售后服务操控性能动力稳定性安全性外观及内饰，不得翻印根据公司的资源能力以及某省市场的主要购买驱动因素，确定上海华普某省市场M1M2M3P1P2P3密某省市场M1M2M3P1P2P3有选择的专门化M1M2M3P1P2P3产品专门化M1M2M3P1P2P3市场专门化M1M2M3P1P2P3完某省市场某省市场选择的5种模式P=产品某省市场示意，不得翻印在明确了华普某省市场后，根据某省市场的主要购买驱动因素，进行针对性的产品开发，同时提升相应的能力示意拟进某省市场的主要购买驱动因素价格售后服务外观内饰成本控制能力（产品设计过程中的成本意识、采购成本控制、生产成本控制）需提升的相应能力完善售后服务网络提升售后服务质量加强对特约售后服务点的管理市场信息分析某省市场反应速度产品概念开发与设计能力拟进某省市场的产品开发方向价格范围明确未来针对某省市场的产品价格范围明确未来针对某省市场的产品价格策略（与主要竞争对手相对价格水平）产品发展方向设计风格确定针对某省市场的产品设计风格方向明确该风格需要表达的内涵，不得翻印在明确了产品发展方向后，正略钧策将为华普制定产品的区域拓展规划。首先对某省市场的销售结构进行分析，了解该区域某省市场的竞争状况01000200030004000500060007000800090001月2月3月4月5月6月7月8月品牌1品牌2品牌3品牌4品牌5品牌6某区域各月份某省市场销售结构分析万元示意某省市场集中某省市场竞争状况，不得翻印同时，对该区域某省市场上的前三名的核心竞争力，及其车型的主要特征进行分析区某省市场中主要生产商分析生产商2生产商3生产商1品牌售后服务网络产品质量价格设计款式售后服务品牌价格售后服务核心竞争力外观动感车辆操控性能好外观时尚新颖动力系统好外观传统稳定性和安全性好车型特征示意，不得翻印通过对某省市场某省市场竞争态势的分析，确定上海华普汽车的主打车型的进入区域的发展方向及先后顺序0.E+001.E+042.E+043.E+044.E+045.E+046.E+047.E+048.E+049.E+04107.5652.50浙江湖北重庆上海广州浙江广东北京江苏福建天津陕西广西吉林江西海南安徽贵州新疆云南黑龙江辽宁湖南市场份额8%均线22,00容量密集上限相对竞争实力未来市场容量月均重某省市场重某省市场稳某省市场小市场某省市场竞争态某省市场集中度，自身相对于主要竞争对手的实力等因素示意，不得翻印最后，明确公司竞争战略主要目标体系短期目标（1年内）中期目标（3年内）长期目标（5年内）分产品战略目标分区域战略目标产品A产品B区域1区域2区域n------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------销售额利润销售额利润销售额利润，不得翻印第三阶段：职能战略规划第一阶段第二阶段战略与管理诊断竞争战略规划职能战略规划战略实施保障体系1234分析公司过去的战略及其实施效果从产业价值链的角度分析公司目前掌握的各项资源与具备的能力分析华普目前在管理存在的问题明确公司在行业中的定位明确公司的产品定位及其产品开发方向明确公司各类产品的销售区域发展方向第三阶段第四阶段市场调研及推广规划新产品研发规划生产规划销售规划售后服务发展规划人力资源规划核心业务流程优化中高层管理人员目标考核体系，不得翻印根据公司竞争战略规划的要求，制定与之匹配的职能战略竞争战略：产品发展方向，区域发展方向市场调研及推广规划新产品发展规划生产规划销售规划售后服务发展规划人力资源规划某省市场调研规划各系某省市场推广规划新产品开发进度与开发数量规划产能与产量发展规划产品质量与采购规划成本管理规划某省市场进入策略与进入时间规划销售管理提升规划售后服务网点建设规划售后服务质量提升规划竞争战略实施过程中人才需求调查，及人才补充与培养规划，不得翻印各职能规划是公司竞争战略在各职能模块具体落实的体现，各职能规划主要明确各职能模块的重点工作内容、工作步骤以及要达到的目标各职能战略主要内容工作内容工作步骤工作目标根据竞争战略中产品发展规划和区域发展规划对各职能模块的要求，制定本职能模块在战略实施的各阶段的实施策略和具体的重点工作内容根据竞争战略的要求，确定本职能模块各工作内容的具体开展时间和先后顺序根据竞争战略的要求，在战略实施期内本职能模块在各阶段需要达到的目标，不得翻印职能战略的重点工作内容来自：为实现竞争战略的产品规划目标某省市场规划目标，而必须达到的能力以及应采取的策略以销售职能战略为例：可能的区域扩分析“洋葱圈”模式

“点到点”模式主某省市某省市某省市某省市某省市能在短时间内在一个区域范围内获得较某省市场占有率资源需求相对较集中在扩边地区时，分销能力变得更为重要对当地的经销商的强度要求某省市场覆盖和物流能力，更加提高能在短时间内在多个主某省市某省市场占有率对市场扩先排序计划，并有针对性的分销战略资源需求相对较分散在进入二级及某省市时，分销系统变得更为重要示意，不得翻印职能战略的工作步骤则是：根据重点工作的先后逻辑顺序，以及其他相关职能战略的进度进行适当的安排时间具体措施2006年2007年2008年2009年2010年步骤1步骤2步骤3步骤4步骤5步骤6步骤7示意，不得翻印职能战略的目标体系，则是根据竞争战略的目标，以及职能重点工作步骤，确定各年度的要达到的目标主要指标2008年2010年2006年目标一300400目标二100200目标三36目标四98%100%目标五8%15%目标六95%98%20020095%2%90%目标七非定量指标，通过阶段性描述来确定目标目标八非定量指标，通过阶段性描述来确定目标示意，不得翻印第四阶段：战略实施保障体系第一阶段第二阶段战略与管理诊断竞争战略规划职能战略规划战略实施保障体系1234分析公司过去的战略及其实施效果从产业价值链的角度分析公司目前掌握的各项资源与具备的能力分析华普目前在管理存在的问题明确公司在行业中的定位明确公司的产品定位及其产品开发方向明确公司各类产品的销售区域发展方向第三阶段第四阶段市场调研及推广规划新产品研发规划生产规划销售规划售后服务发展规划人力资源规划核心业务流程优化中高层管理人员目标考核体系，不得翻印为了保障公司的竞争战略能够顺利落实，正略钧策还将为上海华普优化核心流程，制定中高层管理人员目标考核机制产品研发流程营销管理流程供应商筛选与管理流程……

优化上述核心流程提高运作效率保障竞争战略能够落地将公司整体的竞争战略目标体系按照平衡记分卡的四个维度分解到每个中高层管理人员，落实每个管理人员肩负的竞争战略中的责任，促进竞争战略的顺利执行优化核心流程完善中高层目标考核保障竞争战略能够顺利实施，不得翻印流程优化常用方法1.消除非增值活动活动间等待重复的活动跨部门协调反复的审批2.任务整合同一岗位承担多项工作与合作伙伴进行整合3.简化活动过于复杂的表格过于复杂的技术系统过于专业分工的程序复杂的沟通形式4.流程任务自动化信息的采集与传输数据的分析数据的应用和反馈5.增加环节公司用以规避风险的关键点公司用以强化控制的关键点有利于提升客户满意度的流程环节6.重排环节可以减少重复、提升效率的环节调整可以缩短时间、降低成本的环节调整，不得翻印新产品研发程序示意产品鉴别并决定是否采纳在明确公司重点的基础上制定新产品开发计划评估新产品的效益并决定采取哪些必要的行动寻求新想法提交预算报告对目标顾客小组进行某省市场测试对项目进行优先性排序研发部门和生产部门做出样品在小规模范围内推出产品标准和新的产品思想考某省市场效益决定是否有必要做进一步测试决定采纳该产品与否决定最佳的生产模式全力以赴地推广新产品推广前即做好协调安排时间安排一年一次月/季会随新产品项目而进行持续进行推广后持续进行主要活动监督效益推广生产某省市场产品概念/原型的形成产生新“创意”制定新产品开发计划划分项目的优先性说明：上述仅为方法的片段，整个方法是包含调研、分析、判断、解决方案、实施内容的一个体系。示意，不得翻印各部门在新产品研发中的角色总裁领导小组市场营销及战略部市场营销总监行业产品营销商用/家用产品营销营销服务品牌管理业务计划销售部销售分公司业务部R&D审批审批监督生产主持/驱动/执行主持/执行主持/执行产品经理驱动驱动/监督执行驱动/执行驱动执行输入/审核输入输入输入/审核输入输入输入输入输入执行输入输入输入输入执行执行输入执行执行监督输入执行监督效益推广生产某省市场产品概念/

原型的形成产生新“创意”制定新产品开发

计划产品鉴别并决定是

否采纳划分项目的优先性执行输入输入输入(审批)(审批)(审批)(审批)输入输入输入示意，不得翻印同时，正略钧策将从竞争战略出发，应用BSC方法，制定上海华普的中高层管理人员目标考核体系财务如果我们成功，我们呈现给股东的是什么？学习与成长为提升管理，我们的组织必须如何学习和改进？客户为完成财务目标，我们必须呈现给客户什么？管理为满足客户需求，我们必须在哪些流程上追求卓越？战略目标实现平衡计分卡是一种最常用的战略实施过程控制工具。它把公司的战略目标按照从短期到长远分别体现在财务、客户、管理和学习与成长这四大类指标里面，能够有效的分解战略目标，并能很好的平衡企业的短期利益和长期利益。示意，不得翻印关键业绩指标结果性指标(以战略目标体系中的业务目标为基础)过程性指标(以战略目标体系中的职能目标为基础)销售额销售利润销售费用超标率……员工满意度客户投诉次数新开拓客户数量……正略钧策将本着“短期可操作，长期可拓展”的原则为上海华普中高层管理人员设计BSC中各维度的关键业绩指标（KPI）示意，不得翻印完成目标额120%以上完成目标额100%完成目标额80%完成目标额70%完成目标额60%或以下实际完成情况相当于目标120%以上相当于目标100%相当于目标80%相当于目标70%相当于目标60%以下实际完成量分值很好：5分良好：4分正常：3分不足/差：2分很差：1分描述5分4分3分2分1分定量指标定性指标说明：具体的分值可以采取5分制、10分制或者100分制其后，建立定量指标和定性指标的评判标准，并制定客观业绩类指标标准制定流程示意，不得翻印绩效考核制度与流程绩效考核管理制度绩效考核流程及说明文档绩效考核指标手册考核指标及指标标准制定流程绩效考核申诉制度及流程最后，为了保障考核工作的顺利进行，正略钧策将为上海华普制定完善的绩效考核制度与流程示意，不得翻印员工绩效管理制度目录正略钧策将制定上海华普员工绩效管理体系文件，统一员工对考核的认识，以利于方案实施示意，不得翻印目录一、项目背景和目标二、项目的内容和思路三、项目工作步骤和工作成果四、项目安排及运作方式五、正略钧策相关咨询案例举例六、正略钧策简介，不得翻印主要项目内容双方项目小组召开项目启动会议组成项目组织，确定项目小组工作机制项目组的组织结构项目组成员的任务分工、工作要求、时间进程项目工作报告、管理办法项目小组培训，就本次项目目标、内容和方法达成共识确定本次项目所需的信息需求范围和获得办法建立前期调研的分析假设和分析指标准备前期调研的问卷、提纲协调调研进程，确定调研对象时间安排项目工作方法项目启动会议行业资料、企业背景/业务资料收集专题培训个别沟通项目开展前，通过项目启动会等工作就项目目标、内容和信息需求达成共识，建立项目团队和项目管理机制，不得翻印通过，过程咨询的方法制定与上海华普相吻合的咨询方案，并协助上海华普推动方案实施过程咨询方法客户高度参与培训客户共同提高咨询项目组对客户核心人员进行深度访谈，了解来自客户的对某些问题的解决方案与客户核心人员就具体解决方案进行深入探讨，使方案最吻合客户企业的实际情况咨询项目组对客户相关员工进行培训，提升管理技能，授之以“渔”使方案能顺利执行咨询项目组对客户员工进行变革理念培训，创造良好的变革氛围，顺利推动变革的进行咨询方案最大限度的契合客户实际情况咨询方案最大限度的得到有效的实施，不得翻印整个项目运作共分为四个阶段进行第一阶段第二阶段战略与管理诊断竞争战略规划职能战略规划战略实施保障体系1234分析公司过去的战略及其实施效果从产业价值链的角度分析公司目前掌握的各项资源与具备的能力分析华普目前在管理存在的问题明确公司在行业中的定位明确公司的产品定位及其产品开发方向明确公司各类产品的销售区域发展方向核心业务流程优化中高层管理人员目标考核体系第三阶段第四阶段市场调研及推广规划新产品研发规划生产规划销售规划售后服务发展规划人力资源规划，不得翻印阶段一：战略与管理诊断工作内容工作方法工作提交成果轿车行业研究战略及其实施效果分析必需资源及资源需求分析资源现状分析资源缺口分析管理能力评价核心领导和业务管理人员访谈企业研究库分析专家、研究机构访谈现有、潜在行业客户访谈相关利益组织访谈专题研讨会企业战略、财务及管理类文件分析业内领先案例基准比较3周某著名企业战略与管理诊断报告》战略与管理诊断职能战略规划竞争战略规划战略实施保障体系，不得翻印阶段二：竞争战略规划工作内容工作方法工作提交成果公司定位汽车购买动因分析汽车消费群划分目标消费群购买动因分析确定产品发展方向目某省市场竞争态势分析主要竞争对手产品分析确定各产品区域发展方向核心领导研讨会案例研究市场调研研究资料分析整体咨询项目组讨论会专题研讨会4周某著名企业竞争战略规划报告》战略与管理诊断职能战略规划竞争战略规划战略实施保障体系，不得翻印阶段三：职能战略规划工作内容工作方法工作提交成果市场调研及推广规划新产品研发规划生产规划销售规划售后服务发展规划核心领导研讨会整体咨询项目组讨论会专题研讨会3周某著名企业职能战略规划报告》战略与管理诊断职能战略规划竞争战略规划战略实施保障体系，不得翻印阶段四：战略实施保障体系工作内容工作方法工作提交成果职能战略目标与行动计划核心领导研讨会整体咨询项目组讨论会专题研讨会2周某著名企业核心流程优化方案》某著名企业中高层管理人员绩效考核方案》战略与管理诊断职能战略规划竞争战略规划战略实施保障体系，不得翻印预期项目主要工作成果汇总：项目阶段PowerPoint文件阶段一某著名企业战略与管理诊断报告》阶段二某著名企业竞争战略规划报告》阶段三某著名企业职能战略规划报告》阶段四某著名企业核心流程优化方案》某著名企业中高层管理人员绩效考核方案》注：根据实际情况可能会做适当的调整，不得翻印目录一、项目背景和目标二、项目的内容和思路三、项目工作步骤和工作成果四、项目安排及运作方式五、正略钧策相关咨询案例举例六、正略钧策简介，不得翻印正略钧策管理咨询与上海华普充分及坦诚的沟通,及时清除障碍；重视可操作的有实践意义的建议方案,而非理论模型；充分利用现有的知识和经验,尽快洞察关键机会；思路创新,方法灵活；上海华普对项目进展及项目成果的关注和掌控程度；按时交付研究成果、沟通项目进程。项目成功关键要素，不得翻印项目小组构成项目董事/总监2名项目经理1名项目成员2名支持人员*按项目要求配置正略钧策管理咨询上海华普待定待定待定待定*注：支持人员属项目组编外人员，按需要为项目组提供数据收集和分析支持，工作地点在正略钧策，不得翻印项目人员职责总体项目把握在各阶段讨论主要建议及方案每月一次讨论项目进程，组织沟通清除项目进程中遇到的障碍决策每月按项目安排访谈安排根据需要安排随机沟通主要责任沟通时间具体制定工作计划，领导项目进展日常工作的协调沟通至少每访谈安排根据需要随时沟通非正式沟通收集数据资料数据分析相关人员访谈提出建议及方案制作相关报告文件访谈安排根据项目需要随时沟通项目经理1名项目成员2名项目指导委员会上海华普公司高层领导正略钧策管理咨询资深高级经理人员安排上海华普公司部门经理正略钧策管理咨询项目经理上海华普公司各级管理人员/业务人员正略钧策管理咨询顾问，不得翻印123456789101112阶段一：战略与管理诊断阶段二：竞争战略规划阶段三：职能战略规划阶段四：战略实施保障体系启动会中期讨论会或报告最终报告单位：周注：本计划不包含项目组临时召集的研讨会或小组讨论，项目正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容进行顺序调整项目时间安排，不得翻印目录一、项目背景和目标二、项目的内容和思路三、项目工作步骤和工作成果四、项目安排及运作方式五、正略钧策相关咨询案例举例六、正略钧策简介，不得翻印客户背景

客户是拥有四十多年轻型越野车生产历史的大型股份制企业。2003年公司拥有近6亿元优良资产和10万辆产能，员工1100人。

公司位某省市朝阳区，现拥有朝阳和顺义两个厂区，年生产能力10万辆，拥有完整的销售体系（120余家）和售后服务体系（160余家），分布在中国大某省市、市、自治区。

公司主要从事越野车、商用车和专用车、改装车的设计、生产和销售，是国家军车定点生产企业和中国轻型越野车骨干企业，列某省市重点发展的四家整车制造企业之一。公司现已形成陆霸、雷驰、传统车、轻卡、轻客、专用车六大产品系列。案例一：曾为北京某大型股份制汽车生产制造企业提供管理提升咨询服务，不得翻印客户需要解决的主要问题主要体现在以下层面：1、必须认清企业将要面临的巨大变化，并进行观念的更新2、在最短时间内完成各种产品的发展布局和价值链整合（产品布局、生产布局、零部件配套某省市场推广布局、渠道布局、物流布局）3、筹集足够的资金并进行合理的分配来确保各项业务的顺利发展4、选择最适合企业扩展的业务管理模式5、组织结构和管理体系需要全面调整来支撑战略的实施6、目前的人力资源状况无法支撑企业战略的实现和组织结构的发展，不得翻印咨询解决方案

某著名企业分四步提出了相应的解决方案，并在方案的提出过程中进行了大量的中高层沟通、管理培训和理念灌输，帮助客户企业解决了这些问题：1、从资源能力出发对北汽战略目标的可实现性进行分析评估并提出了战略规划完善建议；从战略实施的角度对北汽现有的组织管理体系进行了全方位的诊断并提出了改进的方向；2、以客户发展战略为出发点设计组织管理体系特别是对北汽现有的营销管理体系进行了优化设计；为满足企业规模迅速扩大后分权管理的需要，确定实行事业部制，并按照“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的原则设计了逐步分权的事业部管理模式和组织结构；针对企业治理结构中的问题，提出理顺所有者与经营者的关系，并通过决策机制的优化来解决决策与授权问题、执行与控制问题；明确部门职责与岗位设置；确定岗位职责、汇报关系、任职条件。3、着手解决影响企业执行力度和执行效果的绩效考核与激励机制问题；通过建立一整套完善的薪酬激励体系和绩效考核体系，设计出一套适合企业实际的管理评审工具和绩效考核工具，使企业的执行力和管理规范程度有了大幅度的提高。4、根据企业的实际选择北汽福田为标杆企业，优化设计某省市场研究、产品开发、生产制造、营销管理、销售管理、售后服务管理、零部件配套管理、质量管理、计划管理、人力资源管理在内的一整套关键业务流程和管理流程，并制定一系列管理制度。，不得翻印案例二：曾为广州某著名汽车零部件集团提供战略规划咨询——中长期发展战略服务项目概况：

客户是广州某著名的汽车零部件集团，随着广州本田的发展以及丰田佳美的入驻，公司迎来了巨大的发展机遇，如何抓住机遇，实现跨越式发展，建立集团核心竞争力，已经成为集团未来发展的核心问题。客户关键问题：

1、集团总部要求公司2010年实现销售收入270亿，论证目标可行性；

2、对整个汽车零部件行业未来的发展趋势不清晰

3、对公司的未来发展战略定位和战略规划不明确

，不得翻印项目解决方案：

1.分析汽车零部件行业所面临的外部宏观环境

2.分析了汽车零部某省市场某省市场的现状和发展趋势

3.分析了珠三角地区汽车零部件的发展特点

4.分析集团自身的资源和能力

5.对集团进行战略定位：

6.并提出实现战略的近期、中期和长期举措

提供服务：

通过访谈，了解集团自身的资源和能力和股东期望；通过外部访谈和调研，了解汽车零部件行业所面临的外部发展环境以及珠三角汽车某省市场发展特点，以此为基础对集团进行战略定位，为集团制定了近期、中期、长期的战略举措，并对集团管理提出了一系列参考建议。

咨询方案与服务，不得翻印项目成果：

1、提供了《中国汽车零部件的宏观发展环境分析》

2、提供了《中国汽车零部某省市场某省市场分析》

3、提供了《珠三角汽车零部件发展特点分析》

4、提供了《集团资源与能力分析》

5、提供了《集团战略定位报告》

6、提供了《集团中长期战略规划报告》

客户评价：

对某著名企业的专业钻研精神和高效工作方式表示由衷的敬佩，完全认同某著名企业的战略报告，该战略报告廓清了公司的发展前景和发展举措，对于公司未来发展具有很强的指导意义。

项目成果与客户评价，不得翻印目录一、项目背景和目标二、项目的内容和思路三、项目工作步骤和工作成果四、项目安排及运作方式五、正略钧策相关咨询案例举例六、正略钧策简介，不得翻印正略钧策管理咨询拥有236名全职专业咨询顾问和研究人员（截至2005年上半年底），总部位于北京，在上海、广州设立分公司每年为中某著名企业业及相关机构提供过百例的管理咨询服务多名合伙人和高级经理拥有中国证监会认某省市公司独立董事资格获得亚洲开发银行（AsianDevelopmentBank）和世界银行（WorldBank）的正式咨询资格正略钧策管理咨询（原某著名企业管理咨询）与某著某省市场研究、某著名企业商业信息共同组成某著名企业集团。某著名企业集团成立于1992年，截至2004年底，某著名企业集团全职员工600多人正略钧策是中国本土最具规模和实力的管理咨询公司，不得翻印中国第一家专业商业风险咨询公司中国第一家向大学(北大光华管理学院)捐款的咨询公司中国咨询业第一起企业兼并案的承接企业中国第一家有限合伙制风险投资机构的创办者中国第一家参加瑞士达沃斯“世界经济论坛”的咨询公司中国第一家在“哈佛中国评论”年会上演讲的咨询公司中国第一家经过民主选举的北京科技咨询协会理事长单位正略钧策管理咨询在中国管理咨询业界创造的多项“第一”，不得翻印现代管理理论的传播者东方管理方法的创造者时代管理创新的推动者复杂管理问题的解决者成功管理经验的总结者优秀管理人才的培育者帮助中某著名企业业争创一流建立持续发展核心优势正略钧策管理咨询的使命和宗旨使命宗旨，不得翻印正略钧策管理咨询目前的咨询业务分为六大部分信息化企业战略营销人力资源管理提升流程重组正略钧策管理咨询1.企业战略：正略钧策战略咨询提供企业公司层和业务层综合性战略解决方案。针对中某著名企业业当前环境下的特殊发展需要，重点解决国际国内一流企业业务多元化方向和方式、业务战略、职能战略、国际化发展战略和企业核心战略等问题。3.管理提升：正略钧策提供符合中国特色的公司治理结构、集团管理模式、组织架构、业务流程再造或优化及管理制度优化等全面解决方案。2.人力资源：正略钧策人力资源咨询提供战略导向的组织管理模式设计、人力资源规划、工作描述体系、人才素质测评、绩效管理体系、薪酬激励体系、高管激励约束机制、职业发展体系及企业文化等全面解决方案。业务领域4.其他业务：为提高客户的实施执行力，正略钧策管理咨询还提供配套于管理咨询业务的相关服务：企业教育培训、中高级人才甄选、资本运作等。，不得翻印行业专业化功能专业化快速消费品房地产战略咨询人力资源及管理提升咨询营销咨询运作/信息化咨询正略钧策管理咨询通过行业和功能的专业化，为特殊行业客户的特殊需求提供针对性的专业解决方案医药汽车金融传媒IT、某著名企业能源，不得翻印正略钧策管理咨询的经验分布于各行各业截止时间2005年上半年底正略钧策管理咨询客户行业分布示意图金融/保险汽车服务业制造业医药其他多元化投资房地产传媒贸售能源/化工IT/通信，不得翻印正略钧策管理咨询拥有一支毕业于国际国内一流商学院的顾问团队正略钧策管理咨询拥有一支毕业于国际国内一流商学院的强大专业咨询师队伍。咨询师们除了拥有良好的的管理和商业教育背景外，均拥有数年的战略、营销、人力资源、管理、投资或工程技术等方面国内国际一流企业的一线实际工作经验。截止时间2005年上半年底正略钧策管理咨询顾问毕业院校分布示意图海外商学院其它院校国内其他前十人大北大/清华，不得翻印正略钧策管理咨询的核心竞争力品牌（Reputation）：持续增长的品牌价值R知识（Intelligence）：厚实缜密的知识管理I人才（Staff）：高效忠诚的人才团队S执行（Execution）：脚踏实地的执行精神ER-I-S-E，不得翻印正略钧策管理咨询深入中某著名企业业管理第一线，创造性地应用西方现代管理经验，是中国管理咨询实践派的典型代表客户导向：立某省市场和政策环境，针对性地发现和解决客户的实际问题。1结果导向：始终关注咨询方案的可操作性，为方案的实施提供多种形式的支持。2价值导向：同步培养客户的管理人才并扫清变革障碍，实现服务价值的最大化。3吸收西方现代管理精华深入中某著名企业业变革一线成为中国管理咨询的实践派定位服务理念，不得翻印正略钧策管理咨询的特色之一：中西合璧中西合璧咨询方法论顾问团队咨询过程创造性地应用西方管理咨询的各种理论和工具，并对中某著名企业业管理进行了深入的研究和总结，逐步形成了中西结合特色的管理咨询方法论体系；我们认为中某著名企业业成为一流必须具备西方前瞻性与专业性战略眼光和适合中国特色的战略措施与管理手段。拥有一支毕业于国际国内一流商学院的强大专业咨询师队伍；咨询师们除了拥有良好的教育背景以外，均具备多年国内或国际一流企业的实际工作经验；我们的团队既具备系统的管理训练，又具某省市场管理实践的经验。将西方管理咨询严格的咨询质量和客户服务要求贯穿于其独特的咨询过程和项目管理中。独特的“过程咨询”方法强调客户中高管理层的参与。我们不仅“授人以鱼”，同时“授人以渔”。通过理念渗透、培训、方法传授等提升客户相关人员分析问题、解决问题的能力，帮助客户培养人才。，不得翻印最有效的解决方案正略钧策管理咨询的特色之二：寻求最有效的解决方案中某著名企业业的某省市场与文化环境和管理基础很不相同，我们寻求的是该特定企业迈向目标现阶段能产生最好结果的最有效的解决方案，而不