某著名企业人力资源体系咨询项目建议书－某著名企业0721

某著名企业

人力资源体系咨询项目建议书2004年7月21日和声明本项目建议书为某著名企业（以下简称“创佳集团”）的文件，对方书面同意，任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议书等所包含的一切信息；某著名企业拥有该项目建议书的全部和，受。某著名企业书面授权，任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用、复制、修改、抄录、传播或与其它产品捆绑使用销售；对任何侵犯和泄密的行为，以及由此对某著名企业造成的经济损失，某著名企业公司保留追究其法律责任的权力。客户阅读该项目建议书即表明遵守该和约定；对本项目建设书如有任何疑问，请与某著名企业联系，联系人： 樊晓熙-125，， 程磊-383，，重要说明该项目建议书基于我们对创佳集团需求提出的初步设想。这些初步设想是在对创佳集团极其有限的了解基础上提出的，远不是某著名企业的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合创佳集团实际的管理咨询方案，需要： （1）深入广泛的访谈； （2）具体情况的详细分析； （3）客户、顾问间的充分沟通； （4）基于事实的数据分析； （5）过去经验的充分参照； （6）管理工具的创造性运用； （7）切实可行的评价建议。但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合创佳集团的咨询方案。项目背景及目标项目的内容和思路项目工作步骤和成果项目安排、运作方式某著名企业相关咨询案例举例某著名企业管理咨询简介目录项目背景及目标项目的内容和思路项目工作步骤和成果项目安排、运作方式某著名企业相关咨询案例举例某著名企业管理咨询简介目录1996年2002年221万2002年民营企业数量比1996年增长了170%1996年2002年2002年民营从业人员比1996年增长了150%2936万1996年2002年2002年民营企业注册资金比1996年增长了461%21000亿1996年2002年2002年民营企业产值比1996年增长了128%7300亿资料来源：中国国家统计局中国民营企业的崛起和发展已经成为中国经济发展不可或缺的重要支柱，政策的放开为民营企业的发展提供了难得的机遇主要问题管理体制寻求突破战略能力成为缺憾核心能力难以维续人才建设目光短视问题描述爆发时期解决方案家族、亲情关系危机的爆发，对外来人员的轻视，裙带关系、重情多于重贤。缺乏规范的管理体系、从人治到法治的过度对战略理解的不充分，没有系统地制定企业未来的方向、规划、实施、组织、能力、文化、制度等优势能力被用之殆尽，弱势能力没有得到很好地改善，核心能力变成单一能力缺乏有效的人才培养机制，“近亲繁殖”造成人才素质下降，“爱才疑才”难以形成职业化的氛围起步阶段后期，发展阶段前期发展阶段前期转型阶段前期发展阶段中期家族、亲情关系的淡出，股权关系的明确，产权与管理权逐步剥离。完善管理体系确立系统的战略目标和规划，并制定完善的实施方案全面剖析自身能力，取长补短，不断循环引进现代企业人力资源管理体系，完善人才培养机制但随着企业的发展壮大，民营企业在走向规模化和产业化发展的进程中，普遍地某省市场、管理、技术、资金等问题，其中管理问题尤为突出家族的团结，个人才智和努力管理体制寻求突破，业务发展从传统优势型向管理优势型转变，企业有维系长远发展的要求，开始研究和制定企业发展战略，人才问题日益突出企业核心竞争能力成为发展的关键，成功的民营企业已逐步向现代管理模式转变成功的民营企业已经从传统的管理模式转变成具有现代管理模式的现代化企业起步阶段发展阶段转型阶段成熟阶段管理提升的关键阶段某著名企业认为：民营企业打破坚冰，实现跳跃式发展的根本动力在于转变意识、破除陋习、吸收和借鉴先进管理经验，全面提升企业整体管理水平创佳集团是一家以高端彩色电视机的研发、生产、销售、服务为一体，并致力于在光电子、微电子领域进行多元化发展的高科技民营企业创佳集团是一家以高端彩色电视机的研发、生产、销售、服务为一体，并致力于半导体集成电路、大功率晶体管及芯片研发和生产等光电子、微电子领域多元化发展的高科技公司公司业务范围公司通过吸纳大批高、中级技术管理人才并同某著名企业、中山大学等高等院校及国内外科研院所的合作与交流，投入大量研发基金强化企业自身的科技实力，研发出HDTV、PDPTV、LCDTV等高清多媒体、图文电视、卫星数字接收系统等高科技产品。公司被认定为国家级重点高新技术企业和广东高新技术企业科研实力和成果公司坚持“业精于勤、诚信以本”的经营理念，秉承"为用户创造最佳的产品，为客户提供最佳的空间，为员工营造最佳的环境"的宗旨。不断增某省市场竞争的实力，拓展与国内外同仁的合作；为实现创建国际一流企业，打造世界知名品牌的长远目标而努力经营理念和目标经过近10年的发展，公司已经有员工600多人，年销售收入6-7亿人民币，但是公司的发展也面临一些问题公司的组织结构的设计不规范，缺乏战略的指引和科学的论证，部门设置也需要进一步的进行调整公司的绩效考核体系不完善，没有系统的绩效考核规范和制度公司的薪酬体系设计不合理，没有浮动的工资，存在吃“大锅饭”的现象，造成薪酬体系的不公平现象公司的高管激励体系设计不合理，没有把高管的利益和公司的整体发展联系在一起，不能有效地激励高管短期目标重新调整公司的组织结构设计公司的绩效考核和薪酬管理体系设计公司的高管激励体系长期目标为公司的发展搭建科学合理的组织和人力资源管理平台通过加强人力资源管理，降低成本，提高公司的竞争力和赢利能力通过项目参与培养管理，尤其是人力资源管理人才，实施人才战略，建立公司的高级人才梯队某著名企业希望能够通过本次咨询项目，解决创佳集团面临的这些绩效和薪酬管理方面的问题，为公司在调整期的管理体系提升打下坚实的基础项目背景及目标项目的内容和思路项目工作步骤和成果项目安排、运作方式某著名企业相关咨询案例举例某著名企业管理咨询简介目录本次咨询项目的思路分为以下三个主要部分薪酬和绩效考核体系高管激励组织结构设计年薪制确定股权激励模式调整公司的组织结构制定部门职责编写岗位说明书设计公司的薪酬体系设计公司的绩效考核体系在项目的第一阶段将调整公司的组织结构薪酬和绩效考核体系高管激励组织结构调整公司的组织结构制定部门职责编写岗位说明书调整公司的组织结构的工作步骤组织调整将遵循以战略导向为核心的一系列基本原则精于高效原则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高权责利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应客户导向原则组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用管理明确原则即避免多都指挥和无人负责现象以战略为核心的组织管理实施以公司战略取向决定组织管理体系和功能的设置，而组织管理实施应保证战略的有效实施具体到职能部门的设置，某著名企业将根据创佳集团的战略要求和业务特点，按照各职能单位之间的依赖程度来设计互动型各职能单位之间的合作依赖形式所要求的组织协调方式决策链标准化流程规章制度计划和时间表事先安排会议计划部门间负责联络的角色 非计划性的会议工作小组任务负责组项目经理客户流水线型客户合伙型客户组织结构调整后，某著名企业将对公司总部各部门的部门职责作出清晰的说明和界定部门职责示意主要职能：1. 为保证公司各项经营活动的正常进行，制定各项财务管理制度并负责实施。2. 财务预算与核算管理2.1 负责编制财务预算并监督财务预算的执行，及时向各部门提供预算执行情况等相关财务信息；2.2 负责会计核算工作；2.3 负责成本计划、核算、分析和考核，进行决算分析，提交决算报告；2.4 参与制定公司财务考核指标。3. 资金计划管理和资金支出管理3.1 公司资金的调度，合理安排资金的使用；3.2 负责全公司现金流量的计划、预测，合理安排现金流，编制资金使用计划；3.3 对资金计划的执行情况进行监督和控制。4. 实施日常的出纳和会计工作，并进行财务报表的编制和统计4.1 财务报表及会计科目明细表的编制；4.2 有关收入的单据审核及账务处理；4.3 各项费用支付审核及账务处理；4.4 应收账款账务处理；4.5 负责审核会计凭证，编制公司对外会计报表和管理报表，并向有关部门上报统计资料；4.6 进行财务结构以及财务状况分析，为公司管理层提供决策依据。5. 税收和保险工作5.1 协调与税务、银行等部门关系；5.2 办理公司保险业务。6. 固定资产和物资的管理工作及账务处理6.1 负责固定资产的清查盘存工作；6.2 负责库存核算情况的汇总分析。7. 负责提出公司财务的各类岗位专业培训、技能培训计划，并按照有关部门的要求组织实施。8. 承办公司领导交办的其他工作。部门名称财务部部门负责人财务部部长直接上级 总经理编写日期 编写部门以避免出现职责交叉、缺失、重叠、错位的现象甲乙两个属同层次部门的职责有交叉部分甲乙两个属不同层次部门的职责有交叉部分应该由甲部门负责的职责现在由乙部门负责职责交叉甲乙甲乙甲乙甲乙乙甲职责重叠职责错位甲乙两个属同层次部门的职责中有缺失部分职责缺失最后，将确定每个部门的人员配备计划，并就每个岗位编写岗位说明书明确岗位知识能力要求编写岗位说明书分析岗位职责和工作内容1、岗位职责该部门总体职责的细化，是指导部门内所有岗位员工努力完成部门任务的具体内容2、权限和责任该岗位开展工作的前提条件，也是部门权限和责任在该岗位的分解3、与上中下级沟通该岗位在本部门系统中所处的位置4、KPI指标公司对该岗位最关注的工作内容，它建立在部门考核指标基础上5、岗位资格与技能要求完成该岗位各项工作的最低要求6、职业发展该岗位可以向本部门或其它部门晋升的职位示意注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，参考岗位说明书举例特别需要指出的是《岗位说明书》中将明确职位的任职资格本科或以上学历；营销、管理，或相关专业。学历与专业五某省市场营销工作经验；三年以上大型或外资企业中高层管理背景；优先考虑有相关工作经验者。工作经验具备战略眼光，思路清晰，极强的营销规划能力；极强的国际营销组织能力；某省市场策划某省市场活动组织能力；销售组织和渠道开发能力；某省市场营销理论；良好的协调能力、决策能力、计划某省市场应变能力、文字表达与口头表达能力。关键能力示意注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，参考在项目的第二阶段将设计公司的薪酬和绩效考核体系薪酬和绩效考核体系高管激励组织结构设计公司的薪酬体系设计公司的绩效考核体系根据某著名企业的经验，合理的薪酬福利结构体系应该包括以下几个内容薪酬福利结构基本工资岗位工资工龄工资特殊贡献奖年终奖薪酬福利工资奖金福利社会保障示意绩效工资现金福利其他福利过节费生日补贴婚丧补贴其他补贴年假产假旅游其他岗位薪酬结构体系一览图示意薪酬结构市场营销人员项目管理人员职能管理人员基本工资绩效工资奖金其它员工级别100%薪酬福利方案中支付给员工的现金部分的结构将根据岗位类型的不同，员工级别的不同，具有不同的构成比例福利结构则根据当地法律和创佳集团的传统进行设计福利福利社会保障现金福利其他福利过节费生日补贴婚丧补贴其他补贴年假产假旅游其他员工级主管级经理级示意×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准确定薪酬结构之后，将根据岗位价值，确定岗位级别并计算每个岗位级别的薪酬范围示意500110020003000400060003040506070809010020岗位价值月薪7000岗位平均薪酬薪酬范围员工级主管级经理级其中各级别中平均薪酬曲线的斜率表示岗位级差80015002500岗位级别的价值范围完成薪酬结构和薪酬级别的设计之后，某著名企业将为创佳集团编写完整的《薪酬管理制度》和相关流程示意建立绩效考核体系的重点内容是通过对公司战略目标的分解，以及各岗位的职责，制定各岗位的关键业绩考核指标（KPI）公司发展战略客户人力资源某省市场设定绩效目标短期目标长期目标确认绩效障碍人员技术企业流程克服绩效障碍人员技术企业流程评估与监控平衡记分卡意外报告行动计划指导与激励员工评估激励制度将企业经营方向转换为绩效标准启动实现绩效标准的行动根据绩效标准监控什么是我们的障碍？运用绩效管理影响员工行为确定经营方向KPI的确定需要经过三个阶段。首先是应用价值树模型对战略目标进行分解，确定潜在KPI资本投资回报利润投资资本销售收入成本流动资本固定资本某省市场价…………..市场占有率……..………仓储利用率……….……….产出率…….…….原料吨成本…….……..存货天数应收款天数…….每吨投资资本…………生产能力利用率……..………示意然后通过对岗位职责的分析，确定最重要的3～5个职责，转化为考核指标，作为候选KPI工作职责示意…………………………………………候选KPI……………………候选KPI结果类指标………………过程类指标……………………示意通过指标重要性排序确定最终KPIKPI结果类指标…………过程类指标…………确定KPI之后，根据各KPI的特点，制定KPI考核第三步是通过结果类指标（分解战略所得）和过程类指标（工作职责所得）的结合，实现对岗位的全面考核除了KPI指标以外，还需要通过岗位知识技能的要求设计各岗位的态度与能力类考核指标能力要求…………………………………………态度与能力指标态度类指标考勤违纪记录上级满意度能力类指标相关部门满意度学习能力创新能力……示意在确定整体考核指标之后，需要确定各考核指标占考核整体的比重示意确定KPI所占比重确定KPI与态度类指标、能力类指标各自的比重根据各种类型岗位的不同情况确定通过与员工本人、员工上级讨论的方法确定以及各定量指标和定性指标的评判标准完成目标额120%以上完成目标额100%完成目标额80%完成目标额70%完成目标额60%或以下实际完成情况相当于目标120%以上相当于目标100%相当于目标80%相当于目标70%相当于目标60%以下实际完成量分值很好：5分良好：4分正常：3分不足/差：2分很差：1分描述5分4分3分2分1分定量指标定性指标示意说明：具体的分值可以采取5分制，10分制或者100分制在完成以上所有工作之后，某著名企业将为创佳集团制定完善的绩效考核制度与流程体系绩效考核制度与流程体系绩效考核手册绩效考核流程及说明文档绩效考核指标手册考核指标及指标标准制定流程绩效考核申诉制度及流程经理级主管级和员工级挂钩项目挂钩方式示意季度及年度奖金薪酬级别季度及年度奖金薪酬级别奖金＝考核结果系数×奖金基数绩效工资奖金＝考核结果系数×奖金基数绩效工资＝考核结果系数×绩效工资基数考核结果升级或降级考核结果升级或降级在绩效考核制度中需要明确把绩效考核的结果与薪酬挂钩，以使得绩效考核体系能够起到激励员工、引导员工行为、实现集团战略目标的目的在项目的第三阶段，将设计公司的高管激励体系薪酬和绩效考核体系高管激励组织结构设计年薪制确定股权激励模式高管人员承担的责任与风险核心人员需要的能力与素质事业部和地区业务的发展，销某省市场份额的扩大成本控制人才培养……具有丰富的管理经验行业知识及其他方面的知识长远发展的战略眼光优秀的领导作风个人利益与公司利益相结合，短期收益与长期激励约束相结合责任成果权利利益高层管理人员激励体系的设计原则——责任、权利、利益与成果相结合，培育高层管理人员的归属感和认同感，分享企业成长的快乐根据创佳集团的实际情况，公司高管人员的激励体系应该是现金收入和股权激励相结合的模式现金收入现金收入＋股权激励可以把高管的利益和公司的利益紧密结合在一起用经济杠杆加强对于“空降”高管的管理，起到约束的作用可以对高管进行长期激励，避免高管的短视行为……现金收入部分采取年薪制的形式，长期激励模式将根据创佳集团的实际情况确定高层管理人员实行年薪制示意股票期权虚拟股票股票增值权持股计划限制性股票延期支付储蓄-股票参与计划业绩股票人收购股票奖励业绩单位帐面价值增值权根据XX公司实际情况确定长期激励模式注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，参考年薪制包括薪酬的结构和级别，以及薪酬的支付方式年薪制薪酬结构薪酬级别支付方式薪酬中包括那些部分；各部分所占的比例；各部分的总额与绩效考核的关系……不同级别的高管的薪酬总额差距；各部分所占比例的差距……延期支付；离开公司情况下如何计算；新进入公司的高管如何计算；……确定长期激励模式首先需要对各种股权激励的工具进行研究股票期权授予激励对象的一种权利，激励对象可以在规定的时期内以事先确定的价格购买一定数量的本公司流通股票虚拟股票授予激励对象一种“虚拟”的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值收益，但没有所有权和表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效股票增值权授予激励对象的一种权利，公司股价上升时，激励对象可通过行权获得相应数量的股价升值收益，激励对象不用为行权付出现金，行权后获得现金或股票形式的收益持股计划让激励对象持有一定数量的本公司的股票，这些股票是公司无偿赠与激励对象的、或者是公司补贴激励对象购买的、或是激励对象自行出资购买限制性股票为实现某一特定目标，无偿将一定数量限制性股票赠与或以较低价格售与激励对象，股票的抛售受到限制，只有当激励对象完成预定目标后，激励对象才可抛售限制性股票并从中获益延期支付为激励对象设计一揽子薪酬收入计划，其中部分属于股权激励收入，不在当年发放，按公司股某省市价折算成股票数量，在一定期限后或激励对象退休时，以公司股票形式或根据届某省市值以现金方式支付股权激励工具的研究（续）允对象预先将一定比例的工资存入专门开设的储蓄帐户，并将此资金按期初和期某省市场价的较低者的一定折扣折算成一定数量的股票，在期末按照当时某省市场价格计算此部分股票的价值无偿赠与激励对象一定数量的股份，激励对象自赠与起享受分红权，如果实现了预定的业绩目标，则获得奖励股票的所有权。如果没有实现预定的业绩目标，则奖励股票期末归还公司，当年的分红不必归还储蓄-股票参与计划股票奖励业绩股票业绩单位确定一个合理的年度业绩目标，如果激励对象经过卓有成效的努力后实现了股东预定的年度业绩目标，则赠与激励对象一定数量的股票。业绩股票在一定年限以后才可以获准兑现赠与现金。业绩单位根据净资产的一定比例确定数量，与股价的联系较小人收购帐面价值增值权公司人（主要是指经营管理者）利用杠杆融资购买本公司的股份，从而改变公司的股权结构、控制权结构和资产结构，实现持股经营购买型：期初激励对象每股净资产值购买一定数量的股份，期末按每股净资产期末值回售虚拟型：激励对象在期初不需支出资金，公司授予激励对象一定数量的名义股份，在期末根据公司每股净资产的增量和名义股份的数量来计算激励对象的收益然后分析创佳集团的实际情况，及其对股权激励模式提出的要求创佳集团的状况作为一家民营企业，如何保留人才和激励人才，促使企业的长期稳定发展是一个非常重要的考虑因素股权激励方案基本要求由于国内的信用体系不健全，所以，对激励对象既要有激励，又要有约束，使之承当一定的风险运用恰当的激励组合方案考虑到我国的经济和法律法规环境的限制条件，做一些灵活和必要的变通适当考虑创佳集团的民营企业文化背景最后确定最适合创佳集团的股权激励方案确定股权激励形式确定股权激励对象授予对象业绩考核指标和标准确定行权价格确定行权数量确定行权时间确定行权方式确定激励股票的分配权及其转换方式确定激励股票的交股权激励实施方案调整规定根据股权变化，调整法人治理结构确定激励股票的其他股东权利确定激励股权股东的退出机制确定激励股权的来源……项目背景及目标项目的内容和思路项目工作步骤和成果项目安排、运作方式某著名企业相关咨询案例举例某著名企业管理咨询简介目录根据项目进展情况可能进行调整阶段一：工作步骤主要工作步骤:1.项目启动项目启动会明确并相互介绍项目组成员，以及项目组成员的工作责任说明阶段性工作完成时间和阶段汇报时间明确访谈对象，确认实地采访计划以及工作内容2.调整公司的组织结构确定组织结构调整原则制定公司组织结构调整方案制定各部门的人员配备计划3.制定部门职责编制各部门的部门职责4.编写岗位说明书分析岗位职责和工作内容明确岗位知识能力要求编写岗位说明书调整公司的组织结构制定部门职责编写岗位说明书项目启动阶段一：主要工作成果工作成果公司组织结构调整方案公司部门职责文件公司各职能部门岗位说明书根据项目进展情况可能进行调整阶段二：工作步骤主要工作步骤:设计公司的薪酬体系分析公司目前薪酬结构，总结在新体系中需要解决的问题确定薪酬结构和福利结构确定岗位级别和岗位级别的薪酬范围编写薪酬管理制度和相关流程设计公司的绩效考核体系确定绩效考核指标体系的设计原则制定关键业绩指标制定态度和能力指标确定各指标比重和评判标准编写公司的绩效考核制度确定公司的绩效考核流程设计公司的薪酬体系设计公司的绩效考核体系阶段二：主要工作成果工作成果公司薪酬体系报告公司薪酬管理制度和流程公司绩效考核体系报告公司绩效考核管理制度和流程根据项目进展情况可能进行调整阶段三：工作步骤主要工作步骤:设计年薪制设计年薪制的薪酬结构设计不同级别高管的薪酬级别确定公司年薪制的支付方式确定股权激励模式研究各种股权激励工具然后分析创佳集团的实际情况，及其对股权激励模式提出的要求确定最适合创佳集团的股权激励方案设计年薪制确定股权激励模式阶段三：主要工作成果工作成果公司高层管理人员年薪制方案报告公司高层管理人员股权激励方案报告项目提交成果汇总提交文件阶段一公司组织结构调整方案公司部门职责文件公司各职能部门岗位说明书阶段二公司薪酬体系报告公司薪酬管理制度和流程公司绩效考核体系报告公司绩效考核管理制度和流程阶段三公司高层管理人员年薪制方案报告公司高层管理人员股权激励方案报告整个项目阶段相关培训资料（视情况而定）

*注：在项目进行过程中，某著名企业将根据公司和项目需要，提供不少于4次（内容待定）相关培训。项目范围界定阶段内容范围阶段一组织结构设计总部职能机构的组织设计部门职责总部职能部门的部门职责岗位说明书总部职能部门各岗位生产、销售、研发部门的主管以上关键岗位阶段二薪酬体系总部职能部门各岗位生产、销售部门细化到人员分类考核总部职能部门的考核生产、销售、研发部门的考核总部职能部门到岗位的考核生产、销售、研发部门主管以上关键岗位考核生产、销售部门人员分类的考核阶段三高管激励高管人员年薪制高管人员持股方案项目背景及目标项目的内容和思路项目工作步骤和成果项目安排、运作方式某著名企业相关咨询案例举例某著名企业管理咨询简介目录问题分析的深入性项目内容的具体性双方沟通的及时性员工访谈的充分性项目成果的可行性成果执行的持续性某著名企业认为项目的成功依赖于以下六个关键因素：项目董事和总监一名项目经理一名项目成员二名支持人员按项目要求配置*2某著名企业创佳集团*1待定待定待定待定*注：1、配备创佳集团项目人员的目的：协助某著名企业项目组与公司人员进行沟通；利用公司人员的行业经验、对公司的深入理解以及其它成功经验，使项目解决方案更具有针对性、实用性和借鉴性；有选择地帮助某著名企业项目组完成基础性工作，同时为公司培养管理人才。2、支持人员属项目组编外人员，按需要为项目组提供数据收集和分析支持，工作地点在某著名企业。项目小组人员构成总体项目把握在各阶段讨论主要建议及方案每月一次讨论项目进程组织沟通清除项目进程中遇到的障碍决策每月按项目安排访谈安排根据需要安排随机沟通主要责任沟通时间具体制定工作计划领导项目进展日常工作的协调沟通

至少每访谈安排根据需要随时沟通非正式沟通收集数据资料数据分析相关人员访谈提出建议及方案制作相关报告文件访谈安排根据项目需要随时沟通项目经理项目成员项目董事项目人员职责注：项目正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容和计划进行调整项目时间安排：共8周1阶段一阶段二第一阶段汇报第二阶段汇报阶段三调整公司组织结构制定部门职责编写岗位说明书设计公司的薪酬体系终期汇报设计公司的绩效考核体系设计年薪制确定股权激励模式23456789101112启动会项目背景及目标项目的内容和思路项目工作步骤和成果项目安排、运作方式某著名企业相关咨询案例举例某著名企业管理咨询简介目录某著名企业曾为北某著名企业提供法人治理结构与核心人员股权激励咨询服务北某著名企业成立于2001年2月，是一家位于北京中关村科技园区的高新技术企业，公司致力于宽带多媒体通信领域的技术研究和产品开发。在成立不到两年的时间里，已先后通过高新技术企业、软件企业、ISO9001：2000国际质量体系、信息产业部入网检测等多项权威认证，并与视讯领域内国际上多个主流品牌厂商、国内众多分销商、代理商、系统集成商建立了广泛的合作关系，产品在某省市场占有率不断攀升并已开始进某省市场，目前鼎视通已成为业界公认的我国IP视频会议多点控制服务器（MCU产企业。鼎视通的主导产品DSTH.323MCS系列，在各项技术指标、稳定性、网络适应性等方面不但完全可以与国外同类顶级产品媲美，而且在诸多方面优于国外同类产品，并拥有自己独到的优良特点，已拥有近百个成功案例，广泛地应用于政府机关、教育系统、企事业单位、军队、公安、金融等多个部门和单位，获得了用户广泛地赞誉。客户背景客户需要解决的主要问题(一)

公司现阶段的法人治理结构不合理，股东会、董事会及经理层的人员责权不清，缺乏规范的决策体系。具体表现在：现有股东对于完善法人治理结构的重要性和紧迫性认识不一致；没有董事会。股东会和经理办公会的职能界定不清；目前的决策机制充分体现民主，但决策效率很低，不断发展变化的外部环境需要决策者迅速做出决策，如何平衡民主和效率之间的矛盾？质量高的决策往往需要决策者花大量的时间掌握大量确定的信息，但目前的决策环境往往要求迅速做出决策，如何平衡决策质量和效率之间的矛盾？目前公司所处的环境要求决策者承担巨大的风险，常常出现愿意决策的人不愿或不敢决策的情况，如何能使决策者愿意承担风险，敢于做决策？高层管理者被日常管理琐事所缠绕，影响公司重大问题的决策。某著名企业解决方案：帮助客户建立和完善法人治理结构设立董事会（考虑鼎视通的实际情况暂时不设监事会）明确“两会一层”的权责明确股东会的权责明确董事会的权责明确经理层的权责明确股东、决策者和经理层的角色明确股东的权利和义务明确董事的权利和义务明确总经理的职责和职权完善公司决策机制完善股东会的议事规则完善董事会的议事规则完善总经理办公会的议事规则通过法人治理结构明确界定“两会一层”的决策权限和详细的议事规程决策事项股东会董事会总经会总经理修改公司章程□■Δ年度财务预算和决算■□□Δ年度经营计划■□Δ投融资方案（100万以上）□■Δ投融资方案（30万－100万之间）■□Δ投融资方案（30万以下）□Δ■股权激励方案□■Δ选举或更换董事Δ□■Δ利润分配□■Δ增加或减少公司注册资本□■Δ公司分设、解散和清算□■Δ“Δ”表示“提案权”“□”表示“审核权”“

■”表示审批权客户需要解决的主要问题(二)公司高速发展过程中，还没有建立起一套完善的绩效考核体系，具体表现在以下几个方面：1.绩效考核体系不完整，对于公司高层（总经理办公会成员）并没有执行绩效考核，使得个人绩效管理和公司经营目标存在脱节；2.绩效考核指标过多强调独立的部门性指标，缺乏与公司总体业绩相联系的指标；3.绩效考核指标不合理，量化办法不科学；4.绩效考核信息不客观；5.绩效考核过程沟通不足。某著名企业解决方案：建立和完善核心人员绩效考核体系被考核者考核者考核考核结果运用董事其他董事年度任免依据总经理董事会年度任命依据、绩效薪酬秉飞公司总经理执行董事年度任免依据、绩效薪酬综合行政部经理总经理半年任免依据、绩效薪酬销售部经理总经理半年任免依据、绩效薪酬、长期激励研发生产部经理总经理半年任免依据、绩效薪酬技术支持部经理总经理半年任免依据、绩效薪酬项目研发经理总经理半年任免依据、绩效薪酬、长期激励部门员工部门经理季度或月度绩效薪酬、职业发展依据、长期激励考核标准举例－总经理考核指标指标权重考核者考核净利润60％董事会年度销售收入10％董事会年度总资产10％董事会年度核某省市场占有率10％董事会年度新产品销售收入10％董事会年度客户满意度5％董事会年度员工满意度5％董事会年度指标解释－总经理考核指标指标定义和信息来源指标类型净利润税后净利润，衡量企业获利能力的指标，由财务报表得出正向指标销售收入实际销售回款，衡量企业规模的指标，由财务报表得出正向指标总资产＝销售收入/(期初总资产＋期末总资产）/2，衡量企业资产利用效率的指标，由财务报表得出正向指标核某省市场占有率＝出某省市场销售总量，衡量现行主要产品（M某省市场地位的指标某省市场调查得出正向指标新产品销售收入衡量企业创新能力和可持续发展能力的指标，根据销售统计报表得出正向指标客户满意度衡量产品及服务是否满足客户需要的指标，发放调查问卷得出满意度指标员工满意度衡量员工对企业管理现状以及未来发展趋势是否满意的指标，发放调查问卷得出满意度指标客户需要解决的主要问题(三)做为高科技企业，人才的竞争至关重要，公司缺乏吸引和留住关键人员的有效手段，具体体现为：公司目前的非开发式股权结构不利于人才的引进；现有股东对于建立长期激励机制的认识不一致，存在一些分歧；现有股东和被激励对象对于长期激励机制存在明显的分歧；作为股东管理者的薪酬偏低，不能体现其在公司的岗位价值；公司对员工定薪的依据不够科学合理，薪酬没有拉开合理差距；薪酬结构不合理，有些岗位（如售前工程师、综合行政部）的基础薪水较低，绩效工资比例太高；一些核心员工的薪酬很高，却拒绝承担企业未来面临的风险；一些核心员工注重短期效益，不利于公司的长期发展；忽视企业文化作为精神激励的重要性，对企业文化在增强公司的凝聚力，提高团队合作意识，崇尚奉献精神等方面能够起到的作用认识不足。某著名企业解决方案：根据不同的对象设计了不同的激励方案激励对象薪酬激励股权激励基本薪酬绩效薪酬销售提成实股期股业绩股票股东核心管理人员■■■非股东核心管理人员■■■■非股东核心管理人员■■■■一般管理人员■■核心技术研发人员■■■一般技术人员■■核心销售人员■■■■一般销售人员■■■其他员工■■对于中高级管理人员实施年薪制基准年薪职员付出正常努力并正好实现公司设定的业绩目标时所获得的年度薪酬总额基准年薪分为基本年薪和基准绩效年薪基本年薪：固定收入基准绩效年薪：风险收入，正好实现绩效考核目标时获得的薪酬实际年薪实际年薪＝基本年薪＋实际绩效年薪实际绩效年薪＝基准绩效年薪×绩效考核系数月度基本工资＝基本年薪/12半年绩效年薪＝基准绩效年薪/2×半年绩效考核系数绩效考核系数绩效考核系数＝绩效考核得分/75并建立了一套核心人员股权激励体系，包括期股方案期股范围高层管理人员（总经理、副总、总监）中层管理人员（部门经理、项目经理）核心业务骨干（技术人员、营销人员）期股激励对象名单认同公司价值观，拥有专长（管理、技术和营销）技能由总经理提议，董事会审议，股东会批准数量限额高层管理人员可以认购总股本15％以内中层管理人员可以认购总股本10％以内核心业务骨干可以认购总股本5％以内限额内由被激励对象自主选择还设计了一套业绩股票方案股东业绩股票股东业绩股票数量＝业绩股票总量×物力资本分配系数某一股东业绩股票数量＝股东业绩股票数量×个人当期持有股权比例经营骨干业绩股票经营骨干业绩股票数量＝业绩股票总量×人力资本分配系数某一经营骨干业绩股票数量＝经营骨干业绩股票数量×职位分配系数×个人绩效考核系数职位分配系数＝个人职位系数/∑（所有经营骨干职位系数）个人绩效考核系数＝个人绩效考核得分/分配系数物力资本分配系数＋人力资本分配系数＝1建议初始值：物力资本分配系数为0.5，人力资本分配系数为0.5随着公司在不同发展阶段和不同的经营环境而进行动态调整分配系数由董事会提出，由股东会审批项目成果《管理调查报告》《法人治理结构方案》《公司章程》《股东会议事规则》《董事会议事规则》《总经理工作细则》《核心人员薪酬股权激励方案》《中高级管理人员绩效考核方案》《中高级管理人员绩效考核操作手册》《核心人员薪酬和股权激励操作手册》某著名企业曾为某著名企业提供绩效考核及薪酬体系建设咨询服务某著名企业（以下简称华凌空调）是专业设计、生产、销售房间空调器及家用小电器的大型企业，位于广州的番禺大石镇，是某省市公某著名企业"直接控股的独资公司，创建于1993年4月，于1994年4月18日建成投产。厂区面积9.33万平方米，建筑面积共达8.5万平方米，其中主厂房建筑面积达5.6万平方米，固定资产总投资为5亿元人民币，1997年成为全国空调行业十大知名品牌之一。现有员工1800人，其中工程技术人员210人。客户背景客户需要解决的主要问题考核指标考核过程考核结果考核标准考核指标为目标卡的形式，主要包括成本费用指标考核对象缺乏对经理的考核，考核重点为经理以下的员工考核标准以主观打分为主，缺乏客观和公正性考核主要由各部门自己操作，缺乏过程的监控员工绩效工资只和公司整体是否完成任务相关，没有和考核结果挂钩考核目的考核目的不明确，使考核缺乏明晰的导向意义通过访谈和问卷调研，某著名企业总结出华凌空调的考核体系存在以下问题：某著名企业的解决方案在明晰公司战略的前提下，在对公司各部门职责、业务流程充分了解的基础上，设计绩效考核和业绩指标体系；2.结合公司