华为项目管理阶段重点检查细则

华为项目管理阶段重点检查细则为保障项目全生命周期管理的规范性与有效性，确保项目目标与公司战略、客户需求高度契合，结合华为项目管理实践与行业最佳实践，制定本阶段重点检查细则，为项目各阶段的质量管控、风险防控提供明确指引。项目启动：锚定方向，夯实基础项目章程：核心要素的清晰性检查项目章程是否明确界定业务目标（需符合SMART原则，且与公司战略或客户需求解码结果对齐）、交付范围边界（明确“做什么”与“不做什么”）、关键里程碑（需包含可验证的交付成果，如原型交付、试点上线等）、项目发起人及授权（明确决策权限与资源协调范围）。重点验证目标的可衡量性（如“提升某产品交付效率30%”）与里程碑的时间约束（如“Q3完成客户现场验收”）。干系人管理：全景识别与需求收敛梳理干系人清单，覆盖内部（研发、市场、财务、法务等）、外部（客户、供应商、监管机构等）所有关键角色，明确各干系人期望、影响力、参与方式（如客户需深度参与需求评审，供应商需按节点交付物资）。检查需求调研文档是否通过访谈、原型演示等方式充分收敛需求，关键需求是否经干系人签字确认（如客户方业务负责人对需求规格说明书的确认）。需求质量：可行性与优先级审查需求文档是否涵盖业务流程、功能需求、非功能需求（如性能、安全性、兼容性），复杂需求是否通过场景模拟验证可行性（如高并发场景下的系统稳定性测试）。对于多维度需求，检查是否开展优先级排序（如MoSCoW法：Musthave、Shouldhave、Couldhave、Won’thave），并识别需求间的依赖关系（如某功能需依赖第三方接口开发完成）。项目规划：系统设计，动态适配范围管理：WBS的颗粒度与责任矩阵验证工作分解结构（WBS）是否分解至可独立管理的工作包（如“某模块代码开发”“某测试用例设计”），工作包需明确责任人、交付物、验收标准（如代码开发需通过单元测试，覆盖率≥90%）。检查范围基准是否与项目章程、需求文档保持一致，范围变更的触发条件（如需求变更影响范围基准10%以上）与控制流程（发起-评估-审批-实施-基准更新）是否清晰。进度管理：关键路径与资源协同审查进度计划，确认是否采用关键路径法（CPM）识别核心任务（如“系统集成测试”为关键路径任务），任务工期、依赖关系（如“硬件采购”需完成后启动“设备部署”）、资源需求（如某阶段需5名资深工程师）是否明确。检查进度基准是否设置缓冲时间（如关键路径任务预留10%应急储备），并与资源计划（如人力排班、设备调度）协同匹配（如避免同一时间段内多项目争夺关键资源）。成本管理：预算精度与偏差预警核查成本预算是否基于WBS逐项估算（含人力成本、物资采购、差旅等），是否考虑风险储备金（如高风险项目预留15%管理储备）。检查成本基准是否与公司财务制度、客户预算要求对齐，成本偏差预警阈值（如成本偏差率≥5%触发根源分析）与应对措施（如优化资源使用、调整采购策略）是否明确。风险管理：全维度识别与应对落地审查风险登记册，确认是否通过头脑风暴、历史数据分析识别技术（如新技术适配风险）、进度（如关键人员离职）、成本（如原材料涨价）、合规（如行业政策变化）等维度风险，风险等级（高/中/低）划分是否合理（如高风险需明确“两周内解决”的时间约束）。检查风险应对措施是否具备可操作性（如技术风险通过“原型验证+备选方案”减轻，进度风险通过“资源追加+赶工”规避），并明确责任人与触发条件。项目执行：过程管控，价值交付资源配置：人财物的精准到位检查人力资源、设备、物资是否按计划到位，资源使用台账（如人员投入工时、设备使用时长）是否清晰可追溯。对于跨部门协作项目，核查资源协调机制（如项目群资源池调度规则）是否顺畅，是否存在资源冲突未及时解决的情况（如某工程师同时承担两个高优先级项目，导致进度延迟）。沟通管理：信息流转的高效性验证项目沟通计划的执行情况，检查是否按周期召开项目例会（如周会同步进度、里程碑评审会决策关键事项），会议纪要是否记录决策、问题、行动项（如“7月10日前完成某模块缺陷修复”）。核查干系人沟通是否针对性开展（如向客户按月汇报进度，向团队按周同步风险），是否存在重要信息传递延迟或失真的问题（如客户需求变更未及时同步至研发团队）。质量管理：标准落地与缺陷闭环审查质量控制过程，确认是否按质量计划设置检查点（如代码评审、测试用例评审、客户验收前评审），检查点的验收标准是否明确且可量化（如代码评审需“缺陷密度≤0.5个/千行”）。检查质量问题整改流程是否闭环（问题记录-根源分析-整改措施-效果验证），是否存在重复出现的质量缺陷（如某类代码逻辑错误多次发生，需优化评审机制）。项目监控：动态纠偏，风险预控绩效监控：偏差分析与措施落地核查项目绩效报告，确认是否定期（如每周、每月）跟踪进度偏差（SV）、成本偏差（CV）、质量合格率等指标，偏差分析是否深入（如“进度延迟20%”的根源为“关键设备到货延迟”）。检查是否根据偏差触发相应措施（如赶工、快速跟进、成本管控），措施效果是否验证（如“设备加急采购后，进度偏差缩小至5%以内”）。变更管理：流程合规与基准更新审查变更请求记录，确认所有范围、进度、成本变更是否经过发起-评估-审批-实施的完整流程，变更影响分析是否涵盖对“范围、时间、成本、质量、风险”的影响（如某需求变更导致进度延迟3周、成本增加10%）。检查变更后的基准是否及时更新，团队成员是否同步变更内容（如通过版本控制工具更新需求文档、进度计划）。风险应对：措施执行与动态更新跟踪风险应对措施的执行情况，确认高风险项是否按计划实施应对（如技术风险的“原型验证”已完成，验证结果符合预期）。检查是否识别新风险（如项目中期客户组织架构调整，需重新识别干系人），风险登记册是否动态更新（如风险等级从“中”升级为“高”），是否存在未及时响应的风险升级情况（如某风险应对措施无效，需升级至项目指导委员会决策）。项目收尾：价值固化，经验沉淀交付物验收：客户确认与遗留闭环核查项目交付物清单，确认所有成果（如产品、文档、培训材料）是否符合验收标准（如客户签署的验收清单），验收报告是否经客户、项目发起人签字确认。对于分阶段交付的项目，检查各阶段交付物是否完成交接，是否存在遗留问题（如某功能需后续迭代优化）未形成闭环计划（如“Q4迭代版本中解决”）。文档归档：完整性与版本一致性审查项目文档体系，确认是否包含过程文档（会议纪要、变更记录、风险日志）、成果文档（需求规格说明书、设计文档、用户手册），文档版本是否与实际交付物一致（如用户手册版本与线上系统功能匹配）。检查是否按公司知识管理要求完成归档（如上传至知识库、配置管理库），便于后续项目复用。经验总结：可复用性与组织赋能检查经验教训总结报告，确认是否从成功实践、失败教训两个维度提炼可复用的经验（如“某类需求的调研方法可缩短需求确认周期50%”“某风险的应对策略可推广至同类型项目”）。经验是否同步至组织过程资产库，并在后续项