华润成本管理之道

成本管理空空利利01、公司最关注什么？利润2、利润由哪些因素决定？收入成本3、成本是什么？成本是可控的吗？成本怎么控制？谁来控制？PPT要告诉大家的内容一：了解房地产开发中的成土地成本房地产开发成本房地产开发成本房地产开发费用房地产开发费用税金前期及后期费用前期及后期费用工程费公共配套设施公共配套设施基础设施费开发间接费增值服务资本化借款增值服务土地获取启动定位产品规划扩初设计招标采购施工结算后评估提问环节二：置地成本管理体系介体系构架思路以房地产开发成本为管理重点，以目标成本和动态成本监控为管理主线，执行统一的成本科目，以ERP招采成本系统为平台，积累成本经验数据库，逐步规范房地产开发成本管理制度及流程，构建高效的开发成本管理体系，降低开发成本。大区编制目标成本审核动态成本监控土地获取启动定位拿地估算开发成本估算扩初设计成本对标扩初设计成本对标成本对标限额招标主体施工动态成本管理结算保修结算控制成本管理PDCA循环成本管理PDCA循环合同后评估责任目标成本合约规划……合约分成本科目、判间转化成本科目、合约分合约分成本科目、判间转化成本科目、合约分判间转化“适配”“守住”“提升”分组限额标准阶段管理分组限额标准阶段管理第一组制度流程部门协作其他第二组第三组第四组第五组1、什么样的管理体系来保证成本是可控制的？（1）制度体系高高1高高1高高1高高1高高1高高1高高1部部理高高1高低3（2）成本科目（2）成本科目科目编码成本科目总部管控部门大区/项目管控部门2房地产开发成本前期及后期费用2.1.1咨询调研费战略管理部投运部/营销部2.1.2勘察设计费产品管理部/商业地产事业部设计部2.1.3前期及后期手续费-开发部2.1.4前期及后期其他费物业部/财务部合约部/财务部建筑安装工程费工程管理部合约部基础设施费工程管理部合约部公共配套设施工程管理部合约部开发间接费2.5.1销售设施费战略部合约部/营销部2.5.2其他开发间接费人事行政部人事行政部资本化借款费用财务部财务部（3）核算对象成本核算对象是指为归集和分摊成本费用而确定的成本费用承担者。（3）核算对象l别墅别墅多层小高层高层超高层超高层--4F-6F（含6+1F）--7F-18F（含18F）--19F（含19F）至建筑物高度100m（不含100m）--建筑物高度100m及以上区分普通商品房、限价房、还迁房等（3）核算对象l多层小高层高层超高层--4F-6F（含6+1F）--7F-18F（含18F）--19F（含19F）至建筑物高度100m（不含100m）--建筑物高度100m及以上区分普通公寓、限价公寓、还迁公寓等（3）核算对象l小高层 --建筑物高度100m（含）以下小高层高层--建筑物高度100m至150m高层（含）超高层--建筑物高度150m至200m（含）超高层--建筑物高度200m至250m（含）区分普通写字楼、还迁写字楼等--建筑物高度250m至300m区分普通写字楼、还迁写字楼等（3）核算对象小高层--建筑物高度100m（含）以下小高层高层--建筑物高度100m至150m高层l（含）l超高层--建筑物高度150m至200m（含）超高层--建筑物高度200m至250m（含）--建筑物高度250m至300m（含）（3）核算对象地上商业地下商业地上停车楼（3）核算对象地上商业地下商业（3）核算对象非人防地下室人防地下室垃圾楼养老院交通接驳社区街办独立人防（3）核算对象垃圾楼养老院交通接驳社区街办独立人防幼儿园小学会所农贸市场商业楼其他独立配套设施其他独立配套设施（4）成本归集（4）成本归集室室超高层塔楼高层塔楼地下室高层塔楼超高层塔楼地下室（5）成本分摊购物中心成本=购物中心成本=写字楼成本=住宅成本=底商成本=分摊原则：地下车位按各产品设计的车位配比分摊，单体外成本按地上建筑面积均摊。1、什么样的管理体系来保证成本是可控制的？①《拿地阶段成本管理流程》可行性研究报告（投资运营部）项目定位及档次（投资运营部）成本测算（合约管理可行性研究报告（投资运营部）项目定位及档次（投资运营部）②《启动会阶段成本管理流程》成本限额指标（合约管理部）《投资批复》项目定位及档次（投资运营部）《投资批复》项目定位及档次（投资运营部）成本测算（合约管理项目启动会报告（投资运营部）（营销管理部）初步概念规划及指标（设计管理部）③《产品规划阶段成本管理流程》成本限额指标（合约管理部）《项目运营目标书》《项目启动会会议纪要》《项目运营目标书》《项目启动会会议纪要》成本测算（合约管理（投资运营部）方案设计及指标（设计管理部）《深化产品建议（营销管理部）④《目标成本管理流程》《目标成本批复书》、《目标成本批复书》、目标成本交底文件及责任成本确认书（财务部、设计管理部、合约管理部或合约主责部门及相关部门）成本测算（合约管理规划设计方案/初步设成本测算（合约管理计100%成果（设计管理部）4.1《目标成本编制指引》编制依据编制主体（城市公司合约成本测算物业类型的划分要求编制主体（城市公司合约成本测算成本归集、分摊原则4.2《目标成本审核指引》审核要点：合规性、专业性审核要点：合规性、专业性成本审核审核参考体系：疑问案例库和成本数据库审核主体（大区合约管理成本审核审核参考体系：疑问案例库和成本数据库审核主体（大区合约管理4.3《责任成本作业指引》目标成本批复书合约分判编制主体合约分判责任成本责任成本划分表责任成本责任成本责任成本划分表责任成本确认书成本科目大区组织架构、职责分工⑤《动态成本管理流程》合同招标、签署目标成本分解/合约分判合同招标、签署（合约管理部）工程款支付变更签证预计待发生成本工程款支付动态成本报告编制动态成本报告备案5.1《变更签证作业指引》变更指令单（项目部）变更审批工程/设计变更提出变更指令单（项目部）变更审批工程/设计变更指令实施及签证确认工程/设计变更造价核定及结算5.2《工程款支付作业指引》付款申请资料接收付款申请资料审核付款申请资料接收（合同执行部门、合约管理付款申请审批发起款项支付（财务部）5.3《预计待发生成本估算作业指引》待发生成本种类待发生成本种类预计待发生成本计算预计待发生成本计算动态成本计算待发生合约规划动态成本计算待发生合约规划预估变更金额预估变更金额⑥《结算阶段成本管理流程》工程合同履约验收报告结算计划编制（合约管理结算计划编制（合约管理（项目部）结算资料收集结算书审批结算书签署审核工程结算及结算书编制结算书审批结算书签署（合约管理 6.1《合同结算作业指引》结算计划管理工程合同履约验收结算计划管理报告签署（项目结算资料上报工程结算审核（合约管理部、财务部）（合约管理部、财务部）结算书（项目部、设计管理结算书⑦《成本后评估管理流程》结算完成后，资料归集（合约管理部）综合分析编制项目成本后评估报告结算完成后，资料归集（合约管理部）综合分析（合约管理部）（合约管理（合约管理部）1、什么样的管理体系来保证成本是可控制的？（1）标准合约分判一个分判可包含多个分部分项工程，住宅项目分判可按合同类别可分为70项。总承包合同1项独立施工合同独立供应合同服务合同指定分包合同22项指定供应合同44项（2）总承包合同范本组成内容2、开发过程如何控制成本？（1）成本标准适配成本配置逻辑127根据售价、售价比、利润率确定项目档次，不同档次设置不同的产品标准及成本指标限额文件明确不同档次的成本配置标准及工作要求，保证各项目成本适配：1、明确主要建安工程分项的产品配置标准和成本指标，指导项目适配2、明确项目产品配置主责部门分工产品配置标准由设计主责，成本测算由合约主责3、明确成本标准落地关键审查节点成本标准全寿命周期成本采购能力及运营费用XX（1成本标准全寿命周期成本采购能力及运营费用XX技术标准20152015年-住宅（2015版）2013年-住宅V2.02012年-住宅V1.0（1）成本标准限额成本标准全寿命周期成本采购能力及运营费用技术标准成本标准全寿命周期成本采购能力及运营费用技术标准20152015年-公寓、购物中心销售写字楼2014年-销售写字楼2013年-五彩城2012年-万象城华润置地有限公司书复核二级、三级产品配置管控指标落地情况，关注产品书复核二级、三级产品配置管控指标落地情况，关注产品配置的变化情况。产品配置标准对标由产品管理部确认批复。确定项目档次明确塔楼/地下室建安单确定项目档次明确塔楼/地下室建安单方成本限额目标关注前序各阶段确定的产品配置及成本限额落实情况，复核关注前序各阶段确定的产品配置及成本限额落实情况，复核成本与产品配置标准的适配性，确定管控标准的达标率。产品配置及成本限额对标由工程管理部确认批复。明确产品配置标准及成本限额的二级管控指标。产品配置及成本限额对标由产品管理部和工程管理部确认批复。2、开发过程如何控制成本？管管理方法管理工具额标准编制目标成额标准编制目标成册（1）目标成本管理授权总部对总部对新开分期项目100%全覆盖进行目标成本审核123（3）目标成本上报要求节点计划方案设计总包确定动态成本估算成本动态成本估算成本住宅项目在住宅项目在总部产品管理部方案审批通过后20天内商业项目在扩初100%DD图纸经总部审批通过后30天内，大区上报目标成本/成本分管领导2、开发过程如何控制成本？（1）动态成本可控动态成本动态成本城市公司预警大区预警总部预警总部批复成本总部批复成本*（1+2%）合约分判100万元以上的合同预计最终成本超分判合约分判1000万以上和重点标合同预计最终成本超（2）大区主责动态成本管理B前期及后期费用、开发间接费中涉及相关业务部门的建筑安装工程费、基础设施费及公共配套设施费中涉及合约的AB前期及后期费用、开发间接费中涉及相关业务部门的建筑安装工程费、基础设施费及公共配套设施费中涉及合约的A主责部门主责部门 （例如：前期及后期费用中设计费由设计部负责）维护责任维护责任（2）大区主责动态成本管理大区目标成本分解/合约分判（合约管理部）合同招标、签署大区目标成本分解/合约分判（合约管理部）合同招标、签署表1：合约分判动态成本表表3：合同台账表表3：合同台账表4：变更台账工程款支付工程款支付变更签证预计待发生成本动态成本报告编制动态成本报告备案表表1：项目概况表2：重计量台账表3：材料调差台账表4：索赔与反索赔表5：待发生（3）总部动态成本检查（3）总部动态成本检查总部总部>2%成本预警成本调整-w---。成-w---。本水 检查点检查内容检查点一2、开发过程如何控制成本？（1）守住目标成本结算金额超过1000万元的合同结算金额超合同金额10%以上的合同金额超过100万元的重大索赔及补偿结算金额≤结算金额≤×(1+2%)2、开发过程如何控制成本？（1）后评估成本管理体系总部大区总部大区结算完成后，资料归集结算完成后，资料归集（合约管理部）综合分析综合分析（合约管理编制项目成本后评估报告编制项目成本后评估报告（合约管理部）（2）提升成本标准11、反思指标落地2、后评估数据3、模型测算4、管理要求万象城成本标准V2.0版万象城成本管理指引万象城成本标准V2.0版万象城成本管理指引2013年版提问环节3、基础体系搭建（1）ERP系统搭建ERP招采成本系统3、基础体系搭建（1）数据库建立统一统一数据库软件平台大区数据库合同数据后评估数据目标成本评审数据总部数据库大区数据库合同数据后评估数据目标成本评审数据总部数据库目标成本评审数据后评估数据（2）分享平台搭建（2）分享平台搭建随着置地规模的扩大，知识分享平台的搭建，有助于促进大区间无障碍交流，积累经验取长补短，为后续项目开发更有效的控制成本，减少变更及无效成本，并充分进行成本适配提供强有力的支撑。（2）分享平台搭建（2（2）分享平台搭建置地内部分定期的培训及考核机制有助于及时掌握专业知识，现在正在进行的任置地内部分定期的培训及考核