HW如何提升执行力与领导力提升培训课件

资料解读：HW如何提升执行力与领导力提升培训课件

在企业管理和团队建设中，执行力与领导力是推动组织目标实现的关键因素。本文将深入解

读《HW如何提升执行力与领导力提升培训课件》，探讨如何通过系统的方法和实践提升个

人的执行力和团队的领导力。

详细资料请看本解读文章的最后内容

执行力与领导力的定义

执行力是个人将想法转化为行动、将行动转化为结果的能力，而对组织而言，执行力是贯彻

实施、将战略落到实处的能力。领导力则是带领和引导团队朝着既定方向前进的能力，其目

的是实现组织的目标。

执行力的重要性

执行力低下是企业管理中的最大黑洞，它直接影响到战略的实施和目标的实现。强大的执行

力是实现战略的必要条件，没有执行力，战略最终只是空话。

个人执行力缺失的原因

个人执行力的缺失可能源于心态消极、缺乏目标、标准低下、缺乏激情、意志不坚、缺乏毅

力、拖延磨唧、缺乏行动、优柔寡断、缺乏果敢以及模糊不清、缺乏沟通等多方面因素。

提升执行力的策略

提升执行力的策略包括明确目标、激发激情、坚定意志、采取行动、果断决策、有效沟通等。

同时，通过结果导向、责任逻辑和客户服务三大执行要素，可以进一步提升执行力。

领导力的构成

领导力的构成包括领导者的个人特质、行为和影响力。领导者需要通过自我认知、树立目标、

持续跟进、赏罚分明、教练下属、展现勇敢和决断的性格来提升领导力。

组织执行力缺失的原因

组织执行力的缺失可能源于上层战略与下层执行的角色不当、用人不当、制度缺失、流程模

糊、育人不当、计划不当、制度不当、缺乏表率和管控不严等多方面原因。

七项基本行为与执行三化

领导者的七项基本行为包括全面了解企业、坚持以事实为基础、树立明确目标、持续跟进、

赏罚分明、通过教练提高下属能力和了解自我。执行三化则是指制度执行的流程化、查核化

和奖惩化。

三个核心流程

战略流程、人员流程和运营流程构成了组织执行力的三个核心流程。战略流程确保做对的事,

人员流程确保用对的人，运营流程确保把事做对。

结语

通过系统地提升执行力和领导力，企业和个人可以更有效地实现目标，提升竞争力。这需要

明确的H标设定、积极的心态调整、坚定的意志培养、有效的沟通技巧以及不断的自我提升

和团队建设。

接卜来请您阅读下面的详细资料吧。

让你的员工快乐行动起来

管理团队

执行力与领导力提升

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第一章解读执行力与领导力

-2-

商界领袖论执行力-5-

在企业运作中，其战确定目标不是主要的没有执行力，就没有一位管理者的成功，

略设计只有10%的价问题，你如何实现目竞争力！微软在未来5%在战略，95%在

值，其余的全部都是标和如何坚翩1彳钳十年内，所面临的挑执行一ABB公司董

执行的价值。一哈划才是决定性的问题。战就是执行力.——事长巴尼维克

佛商学院前院长波特—德鲁克比尔盖茨

节页

执行力为什么重要

兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也;

-6-

、执行力低下是企业管理的最大黑洞

＞为什么很多企业的策略雷同，最后的绩效却大不相同？

＞为什么企业的宏伟蓝图在现实执行中显得如此的苍白？

＞为什么拥有庞大的人员队伍在执行中显得如此的无助?

＞为什么思路不错、做起来就错了？说得对却总做不对?

＞为什么激励大会，圻听感动，想想激动，回去却不动?

＞为什么企业会议总议而不决、决而不行、行而无果呢?

＞为什么经理人变成了“思想家"，而业绩却没有提升?

一系列的“为什么"让人很难找出理想的答案！但是，这些"为什么"

的背后都隐含着一个重要的现实，那就是一执行不力！

\2、强大的执行力是实现战略的必要条件二

♦当战略已经或基本确定，执行力就变得最

为关键。很多组织都有许多大致不二的方法和

程序，执行力的不同造成了结果的巨大差异！

♦许多失败不是战略的问题，而是战略执行

的问题！再好的战略，如果不执行，只是空谈。

♦执行力是战略得以顺利实现的关键要素。

如果没有执行力，战略最终只是一句空话。

3、执行力对介人而言:一9一

蜀之鄙有二僧，其一贫，其一富。贫者语

于富者曰："吾欲之南海，何如?"富者日：”

不可恃而往?"日："吾T®一钵足矣。"富者

曰："吾数年来欲买舟而下，犹未能也。子何

恃而往?"越明年，贫者自南海还，以告富者。

富者有惭色。

对个人而言，没有执行力，一切梦想、设

想、构想、理想，统统都只能是幻想和空想！

没有执行力，将一事无成.

无数的人拥有卓越的智慧，只有那些懂得执行的人获得成功；

无数的企业拥有伟大的构想，只有那些懂得执行的企业获得成功。

节页

领导力决定团队执行力

没有领导力，就没有团队执行力

领导是什么-12-

因此，从词语的本义

来讲，“领导"就是"

带领引导"。

这和英文Leadership"

的词根“lead（引导、

领路、走在队伍的前头）

”的含义是一致的。

“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领

导的目的在于为实现组织的目标而努力。《中国企业管理百科全书》

对领导的定义：”领导是率领和引导任何组织在一定条件下实现一

定目标的行为过程。”

领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没

有去过的地方。一美国前国务卿基辛格博士

名家论领导-13-

美国管理专家霍根：”无论在哪

喜欢领导，讨厌管理；别沉溺于管理了,

里，无论在什么时候，无论什么样的

赶紧领导吧：一杰克•韦尔奇

行业，60%~75%的员工会认为，最

大的压力和最糟糕的感受是来自于他

们的直接上司。

绝大多数组织都被管理过度却领导不足。

在美国不称职的管理者占到了

——著名领导力大师沃伦•本尼斯

60%~75%;德国人在过去10年中，

大概有一半的高级主管在管理上是失

败的，对中国企业来说也是同样的。

没有人愿意被人管，更没有人愿美国不是要做世界的警察、管理世界，而

意接受权威主义，人们更乐意相信与是要去领导世界。一美国前国家安全

追随自己崇拜的对象，先有威后有权,顾问布热津斯基《大抉择》

不是先有权后威。

\领导者与管理者的区别—14—

管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却

努力解放人与能量。

—约翰・科特

这句话实际上道出了“领导者"与"管理者”之间的辩证关系：“管理

者”的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，实现战略目标;

”领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓舞员工，井带领全体组织

成员创造更大的绩效。

-15-

领导者的思维决定团队的思维领

导

者

领导者风格决定团队的风格领头人的速度决定队伍的速度决

|_——L定一头狮子领导的一群

了绵羊可以打败一头绵

团羊领导的一群狮子

领导进步则团队进步（火车跑的快，全竟车头带）队

的

一

切

领导改变则团队改变

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第二章个人执行力缺失的原因

-16-

、心态消极——缺乏目标

耶鲁大学曾调研，就目标对人生的影响进行过一项长达25

年的跟踪研究，研究结果如下：

O27%的人没有目标，生活在社会最底层，生活过得

很不如意；

O60%的人目标模糊，生活在社会的中下层，并无突

出成就；

O10%的人有清晰但较短期目标，生活在社会的中上

层，在各自的领域里取得了相当的成就；

的人有清晰且长期目标，成为各领域顶尖。

当你明确地知道想要什么，才能得到什么一成功等于设定目标并达成目标

事实上，打倒你的并不是挫折本身，而是你面对逢折时所抱持的悲观态度。

\2、标准低下一缺乏激情

♦人与人之间最大的区别是什么？

♦没有追求，没有上进心的人，对

自己的要求标准低，做事浅尝辄止，

遇到困难就掉头。（放羊娃）

♦失去激情即失去方向，等同命运

交给老天爷；一个有使命感、做命运

的主人的人往往充满着激情。

＞你有激情吗？激情是成功的基石、快乐的源泉；

＞短暂的激情不值钱，长久的激情才赚钱；

＞源于你前进的目标，源于你成功的喜悦，源于你超越的快感。

3、意志不坚——缺乏毅力-19-

♦唐僧凭什么能当领导？

♦成功的的秘诀是什么？

♦不能吃苦，没有毅力，没有坚决完成任务的

坚强信念，遇到困难时往往选择逃避，而不是勇

敢面对、积极寻找方法或者寻求帮助。

♦知道没有力量，坚信才有力量。

♦什么叫信念？经历过冷嘲热讽、人情冷漠、

三番四次的跌倒打击、几乎绝望且还咬牙前行。

♦什么叫坚强？经历过半夜抱头痛哭、经历过

内心的孤寂与寒冷而依然坚定初衷!

\4、拖延磨唧一缺乏行动-20-

♦最消磨意志、最摧毁创造力的事情,

莫过于拥有梦想而不开始行动。

♦拖延消磨了意志，使人丧失进取心。

一旦遇事开始推拖，就很容易再次拖延,

直到变成一种根深蒂固的习惯。

♦马云说：很多人晚上想想干条路，

早上起来走原路！

♦坐着不动永远也赚不到钱——为什

么你不行动呢？（死神的帐单）

5、优柔寡断——缺乏果敢-21-

♦如果优柔寡断，不敢决策，会徒失许多机会。

♦最优秀的决策者并不是那些掌握最丰富信息资

源的人，也不是那些弹精竭虑、终日冥思苦想

的人，而是在转瞬之间便作出决策的人。

♦我是要求速度的，尽快实施。我不会说花三个

月来谋划，把规划书连标点符号都改清楚了，

然后再去做这件事情。我会边实施、边做、边

修正。只要方向一旦明确，有三分把握，我就

敢去做。——黄光裕

6、模糊不清——缺乏沟通-22-

〃相爰谷易、相处难!|资料

＞相处容易、理解难!

普林斯顿大学对1万份人事

＞理解容易、沟通难!档案进行分析，结果："智

＞沟通容易、开口难!慧"、"专业技术"、”经

验”只占硼因素的切其

余£决定于良好的人际沟通.

♦凡事讲清楚,保证员工执行到位;

哈佛大学调查结果显示：在500

♦凡事多沟通,实现彼此信息共享;名被解职的职员中，因人际沟

♦凡事多交流,促进员工共同成长;通不良而导致工作不称职者占

82%.

♦凡事多肯定,激励员工改善绩效。

草虫

第三章三大执行要素

节页

一■结果导向:

企业是讲功劳不讲苦劳的场所，

用结果（业绩）获取报酬，属性是价值，用途是交换;

工作是作品，不是作业

-24-

、执行力是〃我做了吗”?-25-

♦完成差事：领导要办的办了T对程序负责;

♦例行公事：该走程序走过了一对形式负责;

♦应付了事：差不多就可以了T对苦劳负责。

♦结论：完成任务工执行；

♦执行力是有结果的行动；

♦企业要结果，不要理由。

\2.九段秘书测试：请问你员工是几段？他的结果值多少钱I-

发通知抓落实重检查勤准备提前量做记录发纪录

发通知抓落实重检直勤准备提前量做记录发纪录

发通知抓落实重检查勤准备提前量做记录发记录

发通知抓落实重检直勤准备提前量做记录疆

发通知抓落实重检查勤准备提前量.

勤频®四段

发通知抓落实重检查

1500元

发通知抓落实重检查三段

1000元

发通知抓落实二段

输800TL

生-段

发通知

6005B

\3、创造结果的4步曲

•商业合作一某岗位独立的外包商，只有提供所需的

理清关系结果才能获得报酬。

・商业索赔—没有实现结果怎么办？生死线在哪里?

确定底线海尔SST机制：索酬，索赔，跳闸。

量化标准•黑白分明一每笔"订单'确认清楚，避免误解。1、

定义结果、2、复述理解、3、公众承诺。

•商业无理由一全力以赴完成"订单"，没有条件要

创造结果创造条件，没有结果创造结果。

3果员工法则：①确认结果、②承诺后果,③创造成果；

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二、责任逻辑

♦人可不伟大，但不可没有责任心'—比尔•盖茨

♦高尚、伟大的代价就是责任一丘吉尔

♦在失败时拼命推卸责任，找借口归咎于人，其实这是

极其错误的行为，我认为失败时最重要的问题不在于找

出谁是谁非，而是立即把责任承担下来，并谋求减轻损

失之道，归咎别人决不是办法。一松下幸之助

-28-

1、人为什么对责任敬而远之?-29-

责任是一种“压力"，责任是一种"约束

责任是一种“负担"，责任是一种“累赘

责任缺失的根源—趋利避害的思想未能

得到正确的理解。

\2、拥抱责任：责任胜于能力F

♦有人说许三多是傻子，许三多真傻吗？

♦对许三多而言，当兵就要有个兵样子一

一对自我价值的高度认同。

♦许三多的“傻"，是一种大智若愚，是

对己对人、对企业负责的精神。大智若愚的

"傻"是一种境界，更是一种智慧。

＞付出二回报，拥抱责任=拥抱财富;

＞批评=补品，检讨缺失=补充能量;

＞挫折=存折，经历磨难二积累经验。

\3、到位的力度与发展的速度成正比K

I要想1

♦在别人应付时，以最负责的态度去工作;

♦在别人浅尝辄止时，将工作做深做透；

♦在别人敷衍形式"做了"时，把"做

好"才叫"做了";

♦在别人"差不多"就够时，总是精益求

精，并取得蜀圭效果；

♦在别人让领导满意难以做到时，要好到

出乎上级意料…

4.如何将工作做到位-32-

个"不要“：远离间题个"不放过"：处理问颗

、找不到问题的根源处绝不放过;

1.不要等灾难发生后才开始重视1

、找不到问题的责任人绝不放过;

2.不要等失误造成之后才后悔；2

、找不到问题解决方法绝不放过;

3.不要等问题成堆了才知道反思。3

4、改进方法落实不到位绝不放过;

5、问题责任人没受到教育不放过;

6、没有长期的改进措施绝不放过;

、没有建立其奖罚机制绝不放过.

个"万一”：减少问题7

1.万一出现意外和变化，怎么办？

2.万一我体会错了别人的意思，怎么办？

3.万一别人没有真正体会我的意思，怎么办?

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三.客户服务

＞办事处员工打电话来公司，询问某类事情，接电话的人说找A,A说找B,

B说找C,C说找D……绕了一圈，不知找谁，其中比较严重的是各办事

处和各部门之间壁垒严重，开会时，各部门常常相互扯皮推诿，敷衍甚

至指责。

1、什么是客户?-34-

♦组织的员工，特点：规范有序、相互、自觉。

♦片面性：生产部门是采购部门的顾客，生产销售

等部门是人事行政部门的客户，上级是下级的客户。

♦上级将工作交给下级，下级完成工作应让上级满

意，上级就是下级的客户，上级是下级的供方。

♦为保证上级交给的任务的完成，上级必须为下级

提供必要的保证条件，这时下级就是上级的客户，

上级就是下级的供方。

2、客户分类-35-

•由组织的职务和权利演变而来的客户关系,

职级客户如公司内上下级之间。

•职能部门之间存在相互提供服务的关系,

职能客户构成客户关系；

­在工作或作业中存在着产品加工或服务

工序客户的提供与被提供关系。

2、客户分类—36-

职级客户职能客户工序客户

职场中的VIP客户职场中的种子客户职场中的链条客户

职业生涯的顺风车职业生涯的裁判职业生涯的推手

3、如何让客户满意?-37-

共同制定公司目标；

让客户订货•

•相互之间进行目标对话。

从客户发现商•从同事那里发现你的工作重心和工作内容；

机•成果指向其服务的对象，而不仅仅指向上司。

管理上让上司满意；

做到两个方面•

•服务上让其它部门满意。

按照供应链，用"好"或"不好"来评价;

两种评估方式•

•共同设定的目标，用事先约定的标准衡量。

\4、接力棒原理一38一

。1,（另

11IER.WI

携手合1

0•给态度

草虫

第四章提升执行力的策略

不出手

永远没有赢球的机会

行动格言-41-

♦说一干道一万，二横一竖就是干；

♦不怕自己不懂，就怕自己不做一边做边学；

♦行动不一定有结果，但不行动永远不会有结果—0.1永远大于0；

♦早做迟做都是做，不如早做；认真是做，应付也是做，不如好好做;

♦今天不做，明天没的做；现在不做，何时做？我们不做，谁来做？

-42-

•人们为什么不行动？失败不够多，痛苦不够深，缺乏明确的目标。

J大痛苦行动者宣言

［逃离痛苦从今天起，我要向全世界宣布

我要做一个行动的巨人

［制定目标在行动中去学习，去成长

在行动中去纠正，去调整

■分解目标在行动中去检验，去完善

我要马上行动，立即行动

行动！行动！再行动！

草虫

六个执行原则

­服从法则,目标法则

•冠军法则,速度法则

*团队法则,裸奔法则

1、服从法则：以服从为天职-44-

破除"聪明、不遵循规则"的意识:为什么海外留学生如此"聪明"呢？

先学习规则再培训方法：为什么当兵前三个月必须做基本队列训练？

建设新团队先制订"游戏规则"：为什么打麻将、扑克先得说清具体规则?

2、目标法则：盯准一只野兔-45-

1.心无旁鹫地追求自己设定的目标，才是明智的选择。

2.漫无目标或者目标过多，都会阻碍我门的前进。

3.目标太多等于没有目标，记住：重点永远只有一个。

4.属于你的野兔只有一只，也只有一只。

[3、冠军法则：做自己擅长的—46—

1.知不知道你每天都在干些什么?

2.你究竟愿意做什么样的工作?

3.你究竟擅长做什么工作？

做自己擅长的，上帝助你成功一能量

聚集

铁棒难以磨成绣花针，与其补齐人生的

短板，不如找到你的长板，并让其发挥

到极致。

4、速度法则：先开枪，再瞄准-47-

1.先做再说；完美，执行的陷阱：过分追求完美，

2.不过分追求完美;最终什么也得不到。往往为了追求

3.诫除拖延的恶习;100而放弃L结果得到的却是0。

4.与市场赛跑；速度大于完美：一个差的结果也比没

5.超越客户期望。有结果强。

5、团队法则：利他就是利已-48-

首先，让别人先赢

/你希望别人怎样待你

们，你们也就怎么待

尽最大的努力帮助别人)别人！・《圣经》

,帮助别人就是强大自

己，让别人赢自己往

每天多付出一点点往会获得更多。

不争-故天下其能与之争

\6.裸奔法则：没有退路就是出面

不给自己留下退路

/如果你还不够成功，那是因为你

还没下定决心；如果你还没下定

决。、，那是因为你还不够痛苦。

/研究发现，人的决心不够大是因

公众承诺失败后果为痛苦还不够大，你的痛苦越大,

你的决心就越大，你的行动力就

越强。

节页

沟通到位

执行不力沟通惹的祸

-50-

一、沟通与协作的5大思维

二、沟通的底线-52-

鼓舞对方达成行动

自我检讨：

•是否感到备受鼓舞，开始采取行动，

努力干好每件事情？

•是否将你的信息传达给其它人，用自

己的话描述你的期望？

­是否知道什么是最重要，明白你设定

的优先级，知道哪些事必须要先做到?

•是否不只是投入手和脚，也投入智慧,

将你的信息印在心里和脑子里？

沟通的品质取决于对方的回应

三、三大要素-53-

你说什么不是最重要的，重要是你如

何说，即语气和肢体动作

肢体语言又称身体语言，是指经由身

体的各种动作，从而代替语言藉以达

到表情达意的沟通目的.

诸如鼓掌表示兴奋，顿足代表生气，

搓手表示焦虑，垂头代表沮丧，摊手

表示无奈，捶胸代表痛苦。

三步骤：编码、解码、反馈-54-

技巧、态度、知识、文化背景

信息

编码解码

解码反馈编码

五、说对方想听的、听对方想说的一55一

弄清楚听者想听什么积极探询说者想说什么

*认同赞美、询问需求•设身处地、不要打断

以对方感兴趣的方式表达用对方乐意的方式倾听

•幽默热情、亲和友善•积极回应、鼓励表达

在适当的机会和场所中控制情绪适时回应与反馈

•依据需求、变化场所•确认理解、听完澄清

I六.主动开启沟通渠道—56—

♦主动汇报工作的进展;

♦主动反馈工作的感受;

♦主动提出工作的建议;

♦主动说出心中的疑惑;

♦主动复述倾听的内容。

为什么我的意见没被采纳?一57一

＞人微而言轻，未能具备足够的影响力；

＞看问题不全面、仅站在自己所能观察的角度；

＞我们的建议有价值，但暂不同法推行的条件；

＞站在成本、全局、时机等要素考虑，暂不采纳;

＞建议不能切中要害，它还不是上司满意的答案;

＞本来就不对，不要以为自己的看法比上司高明;

＞或许上司已采纳，只是暂还没直接告诉你；

＞即使你的好建议没被采纳，也要理解上司。

、七.接受工作三个步骤-58―

1.用有朝气的声音立刻回答写下来，问清楚，说明白

-不要闷声不响地走向主管；

-不要把某件事不会做当成拒绝的理由；

-不要把没时间作为藉口。

2.记下主管交办事项的重点

-带着您的记事本，以便随时记下主管的指示;

-参考记录指示的重点，核对有无差距。

3.理解工作的内容和含义

-不清楚的地方，询问清楚为止一确认；

-以具体化方式，确认工作内容一检验理解。

打油诗一59一

》上级绝对不会有错；

》如果发现上级有错、一定是我看错；

》如果我没有看错，那是因为我的错才害

上级出错；

》如果是上级自己的错，只要他不认错，

就是我的错；

》如果上级不认错，我还坚持他错，那就

是我的错；

》总之，"上级不会错"，这句话绝对不

会错。

I八、请示的艺术：多出选择题，少出问答题-so-

上级不是“问题汇总站〃

♦不要一天到晚,去请示领导;

♦不要只问问题,不准备答案;

♦不要出单选题,多出多选题,

♦说出我的答案,明确为什么;

♦罗列出优缺点,让领导决策。

九、职场红人7条小策略—61—

让上司知道•主动报告你的工作进度;

让上司放心•有问必答且要全面清楚;

让上司轻松•努力解决上司的难题；

让上司省心•接受批评，不犯第二次错误;

让上司高效•别把问题丢给上级;

让上司满意•毫无怨言地接受工作任务;

让上司晋升•帮助上司完成工作目标

卜十、向下沟通的技巧—62—

♦领导应是个通才一你是怎么做的?处理认同＞要求承诺

♦要求下属去反思—你说该怎么办?处理漠视,了解需求

♦不只是布置工作一你有更好办法?

讨论完善

♦给予恰当的指导一为什么会这样?

，处理反对】

♦给予尝试的机会—差距在哪里呢?,探究说服

节页

效率管理

、为什么人们总说“很忙〃？

欠缺计划-有计划不忙、有原则不乱;

欠缺学习-磨刀不误砍柴功；

欠缺沟通-良好的沟通事半功倍;

欠缺优先-懂得分清轻重缓急；

欠缺分工-不是凡事要亲力亲为；

欠缺行动-拖延是时间的大敌；

欠缺拒绝-不是什么事都需要接腱5

欠缺条理-学会5s管理。A

学员发表

—65—

眨请问：你如何用这笔钱?

如果银行明天向你的帐号拨款

8.64万元，你在这一天可以随心所

欲，想用多少就用多少，用途也没有

任何的规定。条件只有一个：用剩的

钱不能留到第二天再用，也不能节余

归自己。

\类比分析

充分利用时间，不浪费一分钱也不剩

时间产生的效益和效能、效率.勤恳—67—

与

效

利

果

是

最

益强调目的单位时间充分利用

，

求

的

终

追正确、效里完成的时间，不

结

果果有利工作量

在这三个要素中，先后顺序如何排列呢？

勤恳必须在做正确的事和正确地做事这两个前提到牛下，否则，盲目的勤

恳，对实现时间管理的效益作用不大，反而让自己活的很累。

-68—

①先做喜欢的事，再做不喜欢的事；

②先做熟悉的事，再做不熟悉的事；

N③先做容易的事，再做不容易的事；

④先做花少量时间的事，再做花大量时间的事;

⑤先处理资料齐全的事，再处理资料不全的事;

⑥先做已排定时间的事，再做未排定时间的事;

⑦先做已经过筹划的事，再做未经过筹划的事;

I⑧先做别人的事，再做自己的事；

W⑨先做紧迫的事，再做不紧的事；

..⑩先做有趣的事，再做枯燥的事。

不良时间分配：哪里起火往哪里跑—69—

［最佳时间分配：永远做重要不紧急的-7。一

重要

&

紧急

重要

&

不紧急

-71-

•作好工作记录;

•根据轻重缓急列出优先顺序;

优先做又紧急又重要的事;

•大部分时间做重要不紧急的事。

如何提高工作效率?

优化流程,整理整顿,

简化操作快速定位

统筹安排选择效率

平行作业高的工具

事不宜迟,第一次把

速度制胜事情做好

草虫

第五章组织执行力缺失的原因

\1、上层战略，下层执行一角色不当

将战略与执行完全分开，当作两码

事来理解与操作，认为战略是上层的特

权，执行是卜属的义务——这是错误的。

其实，这二者是相互相成、不可或

缺的。战略需要有效的执行，执行需要

有效的战略。

＞执行是领导者的重要工作；

＞员工执行不力取决上级的领导力；

＞执行不到位遵循8020原则。

2、用人不疑，疑人不用——用人不当-75-

盲目地认为优秀的人或者好人是不会犯错

误的，要绝对地相信。他们常说这样的话：你

办事，我放心，或盲目地听信：我办事，您放

心；失去应有的检直、督导的环节，在安排二

作时，缺乏”假如执行不易"之类的思维。

＞假设人会犯错误、未必100%的执行——人

都可能会犯错误，要设立相应的预防措施；

＞制度不相信好人，好人是因为有好报一

相对某种环境或者机制而言。遵循：制度

第一，能人第二，用人要疑，疑人要用。

\3、制度缺失、流程模糊一标准不当-76一

某企业老总对公司管理状况评价：

”职业化、规范化、表格化、模板化的

管理还十分欠缺都是一群从青纱帐

里出来的土八路，习惯于埋个地雷、端没有相应的萱理制度、工作流程，或

个炮楼的工作方法；还不习惯于职业化、出台的制度、流程不够严谨，过于繁琐，

不利于执行.这样，员工在执行过程中就

表格化、模板化、规范化的管理，重复

无法施IJ"有章可循，有法可依，有流程

劳动，重叠的管理还十分多，这就是效可走，有表单可用"。这样，执行力怎么

率不高的根源。"猜猜这是哪家企业？能高呢？

\4.学谋略多，学规则少一育人不当

中国的传统文化是一种谋略文化，谋略

文化的结果：上有政策、下有对策，员工与

管理者始终会在"斗争"，而执行力需要对

规则无比敬畏，以原则为中心才会有真正的

执行。所以，在企业培训中，学习原则或原

理才是王道，至于方法是需要执行者因人而

异，因地制宜。

＞破除"聪明、不遵循规则”的意识；

＞要先学习规则再训练方法。

\5、变来变去，朝令夕改一计划不当F

经理人通常每到新的公司，喜欢拿套

新的制度模式，摒弃旧的制度模式，以体

现自己的能干——正所谓：新官J_任三把

火，遗憾的是，每把火还没烧旺，自己先

不见了，经常变化的后果是导致员工对制

度没感觉，失去制度本身需要的敬畏。

凡是已经决定的，就是对的：为什么

坏的指南针却真正帮助了他们？

成功的人可以改变方法却不改变目标,

失败的人总是改变目标而不改变方法。

6、熟人环境，制度变形——制度不当-79-

没见过的或不熟的人办理事情时"这

个是制度程序，我没办法一旦熟悉了

却回答"咱兄弟谁跟谁，好说"——这是

典型的“情、理、法"逻辑，真正的执行

需要遵循"法、理、情”

研究发现，中国企业不是缺少制度，

而是制度变形。真正的执行应该是，制度

第一、人情退后。制度高于一切，制度大

于总经理，制度面前人人平等。

\7、己身不正、缺乏表率一律己不当-8。一

春秋时代，鲁国法律规定：如果鲁国人在外

国沦为奴隶，有人出钱赎回来，事后可由国家报古人云：“己身不正，虽令不

行”；”上梁不正下梁歪”.如果

销。子贡是孔门高徒，经商有方.一次，他赎了

领导者在工作中宽以待己，严于律

一个同胞归国，事后却拒绝了国家支付的赎金。

人，自己没有做好表率，何以服人?

孔子听说后对子贡说："你这是不对的，因这样怎能带出有执行力的团队？

为你开了个坏的先例，从此不会有鲁国人再肯为

沦为奴隶的同胞赎身了e你接受国家?M尝的赎金,

不会损害你行为的价值；你拒绝这笔赎金，只会

破坏国家那条好法律。"

8、缺乏监督、文化乏力一管控不严-81—

执行不力常常因为"雷声大，雨点小

",虎头蛇尾，没有持续跟进。美国IBM有

T立总裁郭士纳说：员工不会做你希望他做

的，只会做你检有的。如果你强调什么就会

去检有什么，你不检杳就等于不重视。

所以，如果凡是布置了工作，就必须有

检查，凡是有执行人，就必须有检查人。

同时，企业领导者最大的任务之一就是

营造企业以上所述的执行力文化。

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第六章七项基本行为与执行三化

-82-

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一.领导者的七项基本行为

—83—

1.全面深入了解企业和员工

2.实事求是

3.设定明确的目标并排出优先顺序

4.持续跟进，直至达成目标

5.赏罚分明，重奖业绩优秀人员

6.通过教练辅导提高下属能力

7.了解自己、展现出勇敢、决断、务实的性格

、全面深入了解企业和员工—85—

•你是否亲自参与企业的运营？

•你是否深入了解公司的真实情况和员

工心理？

•你是否会问一些尖锐或一针见血的话,

迫使手下思考问题，探索答案？

・深入实际VS表面文章或蜻蜓点水；

•一针见面VS光面堂皇或空话套话；

・走动管理VS指手划脚或走马观花。

\2、坚持以事实为基础-86―

•你是否知道员工和下层主管都常常有

意地掩盖事实？

•你是否可以确保在组织中进行任何谈

话的时候，都把"实事求是"作为基

准？

・客观依据VS夸夸其谈或含糊其辞;

3、树立明确的目标和实现目标的先后顺序-87—

•你是否集中精力在几个重要目标上？

•你是否调整自己的视角，为组织拟定几个

现实的目标？

•你是否可以为这些目标寻求一个切入点并

附带方法？

•紧盯目标VS没有重点或好高鹫远

•紧迫感VS缺乏激情或盲目焦虑

\4、持续跟进；直至达成目标一88一

•你是否没有及时跟进，白白浪费了

很多很好的机会？

•你是否让下属及时回报工作的进展

并有效管控、预防问题发生？

•跟踪检查VS布置等于完成

•时间节点VS到时候或大概

\5、赏罚分明，重奖业绩优秀员工-89一

•你是否赏罚分明，让人们对公司做出更

大的贡献或只造成很小的损害？

•你是否提拔真正有执行力的员工？

\6.通过教练提高下属的能力和素质-9。-

•你是否常把自己的知识和经验传递

给下T弋领导者？

•你是否把与下属的会面看成是一次

次指导他们的机会？

•你是否仔细观察一个人的行为，向

他提供具体而有用的反馈？

7.了解你自己，展现出勇敢.决断、务实的性料％-

•你是否容忍与自己相左的观点？

•你是否注意公司伦理，超越自己的情

绪？

•你是否不够强势，姑息表现很差的员

工？

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二、制度执行三化

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制度执行三化-93-

为什么员工培训没有用？为什么小偷屡禁不止？

做企业就是做制度、好的制度制造好人。真正的

执行70%需要制度与流程来实现，剩下的30%靠

人性化来实现。

♦流程逻辑：越有操作性，执行越到位（流程化）；

♦检查机制：检杳越到位，事情越到位（查核化）；

♦奖惩标准：奖-心花怒放，罚•胆战心惊