急救体系多院区协同绩效管理实践

202XLOGO急救体系多院区协同绩效管理实践演讲人2026-01-0801多院区急救协同的内涵、现状与绩效管理需求02多院区急救协同绩效管理体系的构建逻辑与框架03多院区急救协同绩效管理的实践路径与案例验证04多院区急救协同绩效管理的挑战与优化策略05结论：以绩效管理驱动急救体系协同效能的持续提升目录急救体系多院区协同绩效管理实践1引言：多院区急救协同的时代命题与绩效管理的核心价值在医疗资源不断整合、分级诊疗深入推进的背景下，急救体系作为公共卫生应急的“第一道防线”，其多院区协同效能直接关系到突发事件的应对质量与患者的生命预后。近年来，随着城市化进程加速、人口流动性增加及老龄化程度加深，单一院区的急救资源已难以满足区域医疗需求，“多院区协同急救”成为提升急救服务可及性与效率的必然选择。然而，实践中各院区往往存在“各自为战”的现象：急救标准不统一、信息共享不畅、资源调配碎片化、救治能力参差不齐，这些问题严重制约了多院区协同的落地效果。作为深耕急救管理领域十余年的实践者，我曾参与某省会城市急救中心的多院区协同优化项目。在一次重大交通事故应急救援中，我们因院间信息延迟传递、急救物资调配不精准，导致最佳救治时机错失，患者预后受到严重影响。这一案例让我深刻认识到：多院区急救协同的本质是“资源-信息-能力”的深度融合，而绩效管理则是驱动这一融合的核心引擎——它通过科学设定目标、量化评价过程、强化结果应用，将协同理念转化为可执行、可衡量、可改进的实践路径。本文基于行业实践经验，结合现代管理理论与急救服务特点，从多院区急救协同的内涵与现状出发，系统阐述绩效管理体系的构建逻辑、实践路径、挑战应对及优化策略，以期为急救体系管理者提供可借鉴的实践参考，最终实现“区域急救一体化、救治效率最大化、患者体验最优化”的目标。01多院区急救协同的内涵、现状与绩效管理需求1多院区急救协同的核心内涵与特征多院区急救协同是指以区域内急救中心为核心，联合多家具备不同功能定位的院区（如综合医院、专科医院、基层医疗机构），通过标准化流程、信息化平台、一体化调度，实现“呼救受理-现场急救-转运衔接-院内救治-康复跟踪”全链条的无缝衔接。其核心内涵包含三个维度：2.1.1资源协同：打破“院区壁垒”，实现急救资源一体化配置急救资源包括人力资源（急救医师、护士、司机）、物资资源（药品、器械、设备）、空间资源（救护车、急救站点）等。多院区协同要求通过统一规划、动态调配，避免资源重复建设与闲置浪费。例如，某市通过“中心院区+卫星院区”模式，将高端急救设备（如ECMO、移动CT）集中部署在中心院区，卫星院区按需申请调配，设备使用率提升40%。1多院区急救协同的核心内涵与特征1.2信息协同：构建“数据高速公路”，保障信息实时共享信息协同是协同的基础，需实现患者信息、急救状态、资源位置等数据的实时互通。例如，通过“院前-院内”信息系统对接，患者生命体征、救治记录可在转运途中提前传输至目标医院，医院提前启动绿色通道，平均术前准备时间缩短25%。1多院区急救协同的核心内涵与特征1.3能力协同：形成“分级救治”体系，提升整体救治能力不同院区根据功能定位（如区域创伤中心、胸痛中心、卒中中心）承担不同层级的救治任务，通过“上转下转、双向转诊”实现能力互补。例如，基层院区负责初步稳定生命体征，高年资院区负责复杂手术，区域内严重创伤患者死亡率下降18%。2国内多院区急救协同的现状与痛点尽管多院区急救协同已成为行业共识，但实践中仍面临诸多结构性难题：2国内多院区急救协同的现状与痛点2.1标准不统一，协同基础薄弱各院区急救流程、操作规范、质控标准存在差异，导致“同质化救治”难以实现。例如，部分院区采用“肾上腺素1mg静脉推注”cardiacarrest流程，部分院区采用“加压素替代”，影响救治连贯性。2国内多院区急救协同的现状与痛点2.2协同机制松散，缺乏刚性约束院间协作多依赖“临时协调”而非制度保障，资源调配随意性大。例如，某次马拉松赛事中，周边三家院区因“谁收治谁付费”问题争执，延误伤员转运。2国内多院区急救协同的现状与痛点2.3评价体系缺失，协同动力不足传统绩效评价侧重“院内救治指标”（如手术成功率、床位周转率），忽视“院间协同贡献”（如接收下转患者数量、参与联合演练次数），导致院区缺乏协同主动性。2国内多院区急救协同的现状与痛点2.4信息化支撑不足，数据孤岛现象突出部分院区信息系统不兼容，患者数据无法跨院调阅，急救信息仍依赖“电话告知+纸质传递”，效率低下且易出错。3绩效管理在多院区急救协同中的核心价值01绩效管理通过“目标设定-过程监控-结果评价-持续改进”的闭环管理，破解多院区协同的痛点：02-方向引领：通过明确协同目标（如“区域内平均急救反应时间≤15分钟”“严重创伤患者30分钟内送达手术室”），统一各院区行动方向；03-行为约束：通过量化协同指标（如“信息上传及时率≥95%”“跨院会诊响应时间≤10分钟”），规范院区协作行为；04-激励驱动：通过将协同绩效与资源分配、院区评优、人员薪酬挂钩，激发院区参与协同的内生动力；05-问题诊断：通过绩效数据分析，识别协同薄弱环节（如某院区转运延误率高），为针对性改进提供依据。02多院区急救协同绩效管理体系的构建逻辑与框架1构建原则：以“患者为中心”与“协同为导向”的统一绩效管理体系设计需遵循四大原则：1构建原则：以“患者为中心”与“协同为导向”的统一1.1战略导向原则绩效目标需与区域急救体系建设战略（如“打造15分钟急救圈”）保持一致，确保局部服从整体。例如，若战略目标是提升胸痛救治效率，则绩效指标需重点包含“首份心电图时间至球囊扩张时间≤90分钟”。1构建原则：以“患者为中心”与“协同为导向”的统一1.2科学量化原则指标设计需兼顾“结果性指标”（如患者死亡率）与“过程性指标”（如信息上传及时率），避免“唯结果论”；同时需明确数据来源、统计口径、计算公式，确保可测量、可追溯。例如，“院前急救反应时间”定义为“从接到呼救到救护车出发的时间”，数据来源于调度系统自动记录。1构建原则：以“患者为中心”与“协同为导向”的统一1.3动态调整原则根据急救需求变化（如疫情、重大活动）、政策调整（如新版急救规范）定期优化指标权重与内容，保持体系适应性。例如，疫情期间可增加“疑似传染病患者隔离转运完成率”作为临时指标。1构建原则：以“患者为中心”与“协同为导向”的统一1.4公平公正原则充分考虑院区功能定位（如综合医院vs专科医院）、规模差异（如三级医院vs二级医院），采用“分层分类考核”方式，避免“一刀切”。例如，对基层院区侧重“初步救治成功率”，对高年资院区侧重“复杂病例救治能力”。2绩效管理框架：构建“四维一体”闭环体系基于PDCA（计划-执行-检查-处理）循环，多院区急救协同绩效管理体系可分为“目标层-指标层-实施层-改进层”四维（见图1），形成“目标设定-指标分解-过程监控-评价反馈-优化提升”的闭环。2绩效管理框架：构建“四维一体”闭环体系2.1目标层：明确协同战略目标由区域卫健委、急救中心牵头，结合区域人口分布、疾病谱、医疗资源现状，制定多院区协同的总体目标。例如，“到2025年，实现区域内90%的急危重症患者得到30分钟内有效救治，院前死亡率较2020年下降20%”。2绩效管理框架：构建“四维一体”闭环体系2.2指标层：设计分层分类指标体系围绕“资源协同、信息协同、能力协同、服务协同”四大维度，构建“一级指标-二级指标-三级指标”的层级体系（见表1），每个指标明确“目标值”“权重”“数据来源”“责任主体”。表1多院区急救协同绩效指标体系示例|一级维度|二级指标|三级指标|目标值|权重（%）|数据来源|责任主体||----------------|------------------------|-------------------------------------------|----------|------------|------------------------|------------------|2绩效管理框架：构建“四维一体”闭环体系2.2指标层：设计分层分类指标体系1|资源协同|救护车配置合理性|每万人救护车拥有量|0.8辆|10|区域卫健委统计数据|急救中心|2||救护车使用效率|救护车日均出车次数|≥3次|8|调度系统记录|各院区急救站|3|信息协同|信息系统互联互通|院前-院内系统对接率|100%|15|信息科审计报告|急救中心、信息科|4||急救信息上传及时率|患者信息上传至区域急救平台时间≤5分钟|≥98%|12|区域急救平台日志|急救医师|5|能力协同|分级救治落实情况|严重创伤患者上转率（基层院区）|≥85%|12|转诊系统数据|基层院区|2绩效管理框架：构建“四维一体”闭环体系2.2指标层：设计分层分类指标体系||联合救治能力|多院区联合演练次数/年|≥4次|10|急救中心培训记录|急救中心、各院区||服务协同|患者满意度|急救服务满意度调查得分|≥90分|15|患者满意度问卷|急救中心|||平均急救反应时间|从呼救到救护车到达现场时间|≤15分钟|8|调度系统GPS记录|急救中心|3212绩效管理框架：构建“四维一体”闭环体系2.3实施层：建立多主体协同评价机制-评价主体：包括急救中心（日常评价）、卫健委（年度考核）、第三方机构（独立评估）、患者代表（满意度评价），确保评价客观性；-评价周期：采用“日常监控+月度小结+季度评价+年度考核”的动态评价机制，及时发现问题；-评价工具：依托区域急救信息平台，实现数据自动抓取、实时生成绩效报告，减少人工干预。2绩效管理框架：构建“四维一体”闭环体系2.4改进层：强化绩效结果应用-院区评优：将协同绩效纳入“区域优秀急救单位”评选核心指标，树立协同标杆；将绩效评价结果与四大应用场景挂钩，形成“评价-反馈-改进”的良性循环：-人员激励：对协同贡献突出的个人（如跨院会诊专家、信息上报及时者）给予绩效奖励、职称晋升倾斜；-资源分配：将协同绩效得分与救护车、药品、设备等资源配置挂钩，高分院区优先获得资源倾斜；-流程优化：针对绩效短板（如某院区转运延误率高），组织专项改进小组，分析原因并优化流程。03多院区急救协同绩效管理的实践路径与案例验证1实践路径：从顶层设计到落地执行的“五步法”1.1第一步：组建跨机构协同治理委员会由区域卫健委主任担任主任委员，成员包括急救中心主任、各院区院长、信息科负责人、急救专家代表，负责制定协同战略、审批绩效目标、协调跨院争议。例如，某市通过委员会机制解决了“院前急救收费权归属”问题，明确“由急救中心统一收费，按比例返还各院区”，消除了院区间的利益冲突。1实践路径：从顶层设计到落地执行的“五步法”1.2第二步：搭建区域急救信息协同平台0504020301以“数据互通、流程互联、业务协同”为目标，整合各院区HIS、LIS、PACS系统，构建统一的区域急救信息平台，实现三大核心功能：-统一呼救受理：120呼救信息自动分配至最近院区，GPS实时显示救护车位置；-患者信息共享：院前急救记录、生命体征、检查结果实时传输至目标医院；-资源可视化调度：救护车、急救人员、设备状态实时更新，支持跨院区一键调配。某三甲医院通过该平台，将“卒中患者从入院到溶栓的时间”从平均68分钟缩短至42分钟，远低于国家要求的60分钟标准。1实践路径：从顶层设计到落地执行的“五步法”1.3第三步：开展协同绩效指标培训与试运行在指标正式实施前，组织各院区管理者、急救骨干开展培训，明确指标含义、数据来源、评价标准；选择2-3家试点院区开展3个月试运行，收集反馈并优化指标。例如，某市在试运行中发现“平均急救反应时间”未考虑交通拥堵因素，调整为“高峰时段≤18分钟，平峰时段≤12分钟”，更符合实际。1实践路径：从顶层设计到落地执行的“五步法”1.4第四步：全面实施绩效评价与动态监控依托信息平台实现绩效数据自动采集、实时生成月度绩效报告，报告内容包括各院区指标得分、排名、短板分析、改进建议。例如，某急救中心月度报告显示：“A院区信息上传及时率仅85%（目标98%），主要原因为老年医师对系统操作不熟悉”，随即组织针对性培训，次月提升至97%。1实践路径：从顶层设计到落地执行的“五步法”1.5第五步：强化绩效结果反馈与持续改进每季度召开绩效分析会，邀请各院区负责人、急救专家参与，共同分析问题根源，制定改进计划。例如，针对“B院区跨院会诊响应时间长”的问题，改进小组发现“会诊专家排班不合理”，通过“固定专家+备班专家”双轨制，响应时间从25分钟缩短至8分钟。4.2案例验证：某省会城市急救中心多院区协同绩效管理实践1实践路径：从顶层设计到落地执行的“五步法”2.1项目背景某省会城市常住人口1200万，拥有1个急救中心、8家综合医院院区、12家基层院区，此前存在“院前院内衔接不畅、资源调配低效、救治能力不均”等问题，2021年区域平均急救反应时间为22分钟，严重创伤患者死亡率为15.6%。1实践路径：从顶层设计到落地执行的“五步法”2.2实施过程2022年，该市急救中心启动“多院区协同绩效管理提升项目”，具体措施包括：-构建“1+8+12”协同体系：以急救中心为核心，8家综合医院为区域救治中心，12家基层院区为急救站点，明确各级功能定位；-制定“四维一体”绩效指标：围绕资源、信息、能力、服务四大维度，设置28项三级指标，如“基层院区初步救治成功率≥90%”“区域急救信息平台使用率100%”；-开发智能绩效管理系统：实现数据自动抓取、实时预警（如某院区救护车闲置率超过30%时自动提醒）、生成可视化报告；-建立“三挂钩”激励机制：绩效得分与财政补助（占比20%）、院区院长年薪（占比15%）、科室评优（占比10%）挂钩。1实践路径：从顶层设计到落地执行的“五步法”2.3实施效果经过1年实践，项目成效显著（见表2）：表2某市急救中心多院区协同绩效管理实施效果对比|指标名称|实施前（2021年）|实施后（2023年）|改善幅度||------------------------|------------------|------------------|----------||平均急救反应时间|22分钟|13分钟|40.9%||严重创伤患者死亡率|15.6%|9.2%|41.0%||院前-院内信息对接率|62%|100%|61.3%||跨院会诊响应时间|32分钟|10分钟|68.8%|1实践路径：从顶层设计到落地执行的“五步法”2.3实施效果|患者满意度|82分|94分|14.6%|此外，通过绩效引导，该市实现了“三升一降”：救护车使用率从65%提升至85%，基层院区上转率从58%提升至89%，联合演练次数从2次/年提升至6次/年，急救成本从人均380元降至295元。1实践路径：从顶层设计到落地执行的“五步法”2.4经验启示01020304-顶层设计是前提：政府主导、多部门协同是打破院区壁垒的关键；01-指标设计是核心：需兼顾科学性与实操性，避免“为了考核而考核”；03-信息化支撑是基础：没有数据互通，绩效管理就是“空中楼阁”；02-结果应用是动力：只有将绩效与利益挂钩，才能激发院区协同的主动性。0404多院区急救协同绩效管理的挑战与优化策略1现存挑战：从“理论”到“实践”的落地障碍尽管绩效管理在多院区急救协同中展现出显著价值，但实践中仍面临五大挑战：1现存挑战：从“理论”到“实践”的落地障碍1.1院区利益博弈：协同动力不足部分院区担心“协同导致资源外流、患者流失”，对绩效指标存在抵触。例如，某高年资院区因“接收下转患者”影响“床位周转率”指标，消极配合协同。1现存挑战：从“理论”到“实践”的落地障碍1.2数据质量隐患：“垃圾进，垃圾出”部分院区存在数据造假、漏报现象，影响绩效评价真实性。例如，某院区为“提高信息上传及时率”，将“未上传数据”标记为“已上传”，导致绩效结果失真。1现存挑战：从“理论”到“实践”的落地障碍1.3指标动态滞后：难以适应急救需求变化急救场景复杂多变（如突发公共卫生事件、重大事故），固定指标难以及时响应。例如，疫情期间，“发热患者转运效率”未纳入原指标体系，导致初期协同效率低下。1现存挑战：从“理论”到“实践”的落地障碍1.4评价主体单一：缺乏第三方监督当前评价多由急救中心或卫健委主导，易受“行政干预”，影响客观性。例如，某院区因“与卫健委关系密切”，绩效评分虚高，打击了其他院区积极性。1现存挑战：从“理论”到“实践”的落地障碍1.5专业人才匮乏：绩效管理能力不足急救管理者多具备临床经验，但缺乏绩效管理、数据分析、信息化等专业能力，导致指标设计、结果应用存在偏差。2优化策略：构建“长效、智能、协同”的绩效管理体系针对上述挑战，需从制度、技术、管理三个维度优化：2优化策略：构建“长效、智能、协同”的绩效管理体系2.1制度优化：建立“利益共享+责任共担”协同机制-利益共享：设立“协同专项基金”，从各院区急救业务收入中提取5%作为基金，根据绩效得分分配，高分院区多分；-责任共担：对因消极协同导致的不良事件（如转运延误），实行“院区双罚”——既处罚当事院区，也处罚急救中心调度部门，强化双向责任。2优化策略：构建“长效、智能、协同”的绩效管理体系2.2技术优化：打造“智能+动态”绩效监控系统-数据真实性保障：通过区块链技术实