成本管控视角下的医院文化建设

202X成本管控视角下的医院文化建设演讲人2026-01-09XXXX有限公司202X成本管控视角下的医院文化建设一、引言：新时代医院发展的双重命题——成本管控与文化建设的深度融合当前，我国医疗行业正经历深刻变革：医保支付方式从按项目付费转向DRG/DIP付费，公立医院绩效考核“国考”指标持续强化运营效率，药品耗材集中采购常态化挤压利润空间……一系列政策倒逼医院从“规模扩张”转向“内涵发展”，成本管控已从“选择题”变为“必答题”。然而，实践中许多医院陷入“为控成本而控成本”的误区——单纯压缩必要开支导致医疗服务质量下滑，或通过行政命令强制节支引发员工抵触，最终陷入“降本-增效-降本”的恶性循环。究其根本，是忽视了成本管控的“灵魂”：医院文化建设。文化是组织成员共同的价值遵循和行为准则，其“润物细无声”的特性恰恰能解决成本管控中“人”的核心问题。当“节约成本”从管理要求内化为员工自觉，当“资源优化”从考核指标升华为职业信仰，成本管控才能真正从“被动约束”变为“主动赋能”。作为一名长期深耕医院管理实践的从业者，我深刻体会到：优秀的医院文化是成本管控的“隐形杠杆”，是破解“质量-成本-效率”三角难题的关键密钥。本文将从成本管控与医院文化的内在逻辑出发，剖析当前实践困境，系统构建文化建设路径，并结合真实案例验证成效，以期为行业提供“文化引领成本”的系统性解决方案。二、成本管控与医院文化的内在逻辑关联：从“约束”到“赋能”的辩证统一XXXX有限公司202001PART.成本管控的文化内核：超越数字的价值观重塑成本管控的文化内核：超越数字的价值观重塑传统认知中，成本管控常被简化为“省钱”——减少耗材采购、控制人力成本、压缩设备投入。但在医疗行业，这种简单化的逻辑不仅违背“以患者为中心”的宗旨，更可能因过度节约导致医疗风险增加。实际上，成本管控的文化内核是“价值创造”——即通过资源的合理配置和高效利用，实现“医疗价值”与“经济价值”的最大化平衡。成本意识：从“经济指标”到“生存底线”的认知升级医疗资源的稀缺性决定了“无节制消耗”不可持续。当医院文化将“成本意识”嵌入员工价值观，临床科室会自发思考：“这个检查是否必要？”“这种耗材能否替代？”“设备使用率能否提升？”我曾参与某三甲医院的心内科调研，发现医生在开具检查单时会主动参考患者既往数据，避免重复检查；护士站通过“耗材共享箱”实现科室间剩余耗材调剂，年节约耗材成本超50万元。这种“精打细算”不是“吝啬”，而是对医疗资源的敬畏，对患者费用的负责。资源敬畏：医疗资源稀缺性的文化认同每一滴药、每一张纸、每一分钟设备使用时间，背后都是患者信任与社会投入。医院文化建设需强化“资源有价、生命无价”的理念——节约成本不是降低医疗质量，而是让有限资源服务更多患者。例如，某医院通过“手术室资源精细化管控文化”，将手术接台时间从45分钟压缩至30分钟，既提升了设备周转率，又增加了年手术量，实现“节约-增效-惠民”的正向循环。效率思维：投入产出平衡的行为准则成本管控的核心是“效率”，即“花小钱办大事”。当医院文化倡导“效率优先”，员工会主动优化流程、减少浪费。比如，检验科通过“样本前处理流程再造”，将TAT（检验周转时间）缩短40%，既减少了患者等待成本，又降低了因样本失效导致的重复检验成本；后勤部门推行“能耗智能管控”，通过物联网技术实时监测水电使用，年节约能源支出80余万元。XXXX有限公司202002PART.医院文化对成本管控的作用机制：渗透、引导与固化医院文化对成本管控的作用机制：渗透、引导与固化文化对成本管控的作用并非立竿见影，而是通过“价值观渗透—行为引导—制度固化”的长期机制，实现从“被动服从”到“主动践行”的转变。价值观渗透：成本理念融入组织基因医院文化通过故事传播、仪式活动、榜样引领等方式，将成本管控理念“植入”员工心灵。例如，某医院开展“我的成本小故事”征文活动，让护士分享“一针见血减少耗材浪费”、医生分享“合理用药减轻患者负担”的实践案例，通过真实故事传递“成本管控人人有责”的价值观；在院周会上，管理层定期通报“科室成本之星”，将抽象的成本指标转化为具象的行为榜样，让“节约”成为医院讨论的“高频词”。行为引导：通过文化符号塑造节约习惯文化符号（如标识、口号、环境布置）是塑造行为的“无声指令”。某医院在护士站张贴“每节约一寸胶带，就是为患者多省一分钱”的标语，在治疗室设置“耗材回收箱”标注“可复用耗材请二次利用”，在电梯间播放“设备节能小贴士”视频——这些细节不断强化员工的节约意识，久而久之形成“随手关灯、随手关水、随手节材”的行为习惯。制度固化：文化理念转化为管理规范文化的生命力在于制度。当“节约成本”成为文化共识，需通过制度将其固化为可执行的标准。例如，将成本节约率纳入科室绩效考核指标，与科室评优、个人晋升直接挂钩；建立“成本管控奖惩办法”，对提出有效降本建议的员工给予物质奖励，对造成资源浪费的行为进行约谈——这种“文化+制度”的双重约束，确保成本管控从“软要求”变为“硬指标”。XXXX有限公司202003PART.优秀医院文化的成本效应：案例佐证优秀医院文化的成本效应：案例佐证国际知名医院的实践证明，文化与成本的深度融合能产生“1+1>2”的效应。梅奥诊所的“患者优先”文化：降低无效成本的典范梅奥诊所以“患者需求至上”为核心文化，通过“多学科协作（MDT）”模式减少重复检查，通过“临床路径标准化”规范诊疗行为，避免了不必要的耗材使用和药品浪费。据公开数据，梅奥诊所的平均住院日比美国平均水平低20%，患者人均医疗费用低15%，其秘诀正在于——通过文化引导医生“只做必要的检查，只开必要的药品”，从源头上控制了无效成本。华西医院的“精益文化”：运营效率的极致追求四川大学华西医院是国内最早引入“精益管理”的医院之一，其“精益文化”强调“消除浪费、持续改进”。通过“价值流mapping”优化门诊流程，患者从挂号到取药的时间从120分钟缩短至45分钟；通过“设备全生命周期管理”，将大型设备使用率提升至85%以上；通过“耗材SPD（供应、加工、配送）模式”，实现库存周转率提升30%、仓储成本下降25%。这些成效的背后，是华西人“精益求精”的文化基因在驱动成本管控的落地。华西医院的“精益文化”：运营效率的极致追求当前医院文化建设在成本管控中的现实困境：理念与实践的错位尽管文化与成本管控的逻辑关联清晰明了，但实践中仍存在诸多“知易行难”的困境。结合对全国30家三级医院的调研与实地走访，我发现以下突出问题：XXXX有限公司202004PART.文化建设与成本管控的“两张皮”现象文化建设与成本管控的“两张皮”现象1.文化墙与成本表的割裂：口号化与形式化许多医院将“成本管控”“节约资源”等口号张贴在走廊、会议室，形成“随处可见、无人践行”的文化墙；同时，财务部门的成本报表与科室运营脱节，临床医生不清楚自己所在科室的成本构成，更不知如何参与管控。我曾参观某市级医院，其宣传栏赫然写着“厉行节约、反对浪费”，但科室里一次性注射器、纱布等耗材随意丢弃，医护人员的解释是“太忙了，顾不上”——这种“文化归文化，干活归干活”的割裂，让成本管控沦为“表面文章”。部门壁垒：临床科室与职能科室的目标冲突临床科室的核心目标是“提升医疗质量、保障患者安全”，职能科室（如财务、后勤）的核心目标是“控制成本、降低支出”。当两者文化理念不一致时，易引发矛盾：例如，临床科室为追求手术效率，要求增加备用耗材以防术中突发情况，但后勤部门为控制库存拒绝采购；财务部门要求压缩科室招待费，而临床科室认为“学术交流是提升业务能力的必要投入”。这种“目标错位”导致文化难以形成合力，成本管控陷入“按下葫芦浮起瓢”的困境。XXXX有限公司202005PART.成本意识的结构性失衡：管理层热、执行层冷“上热下冷”：成本压力传导中的衰减效应医院管理层对成本管控高度重视，将其列为“一把手工程”，但压力传导至临床一线时却明显衰减。一方面，临床科室“重业务、轻管理”的传统观念根深蒂固，医生认为“看病是主业，控成本是财务的事”；另一方面，员工缺乏参与成本管控的渠道和动力，即使提出降本建议也石沉大海。某医院院长的困惑颇具代表性：“我们开了那么多成本管控会议，制定了那么多制度，为什么科室还是不积极？”——答案正在于“只压任务、不给方法”“只提要求、不给激励”，导致员工“不想干、不会干”。“知行分离”：员工认知与行为的背离调研显示，92%的医护人员认同“成本管控很重要”，但仅38%会在工作中主动践行节约。这种“知行分离”的背后，是成本理念未真正转化为行为习惯。例如，明知“过度使用抗生素会增加耐药性和患者负担”，但在临床实践中仍可能因“怕担责”而广谱用药；明知“设备空转浪费电”，但“别人都这样，我关了显得不合群”的从众心理导致无人主动关闭闲置设备。XXXX有限公司202006PART.长效机制的缺失：运动式建设与短期化倾向“一阵风”式文化运动：缺乏持续投入许多医院的文化建设依赖“运动式推动”：年初制定“成本管控年”方案，开展几次培训、几次检查，年底便草草收场；缺乏长期规划和文化氛围的培育，导致员工“疲于应付”。某医院曾开展“节约月”活动，通过张贴标语、组织竞赛等形式营造氛围，但活动结束后一切照旧，最终成本管控成效“昙花一现”。激励机制缺位：节约成本与个人收益脱钩成本管控的核心动力是“利益驱动”。当前多数医院的薪酬体系仍以“业务量”为核心，员工节约成本获得的收益无法转化为个人回报，自然缺乏积极性。例如，某科室通过优化耗材使用流程年节约10万元，但科室奖金并未因此增加，反而因业务量减少导致奖金下降——这种“节约吃亏”的机制，必然让员工对成本管控望而却步。XXXX有限公司202007PART.技术赋能与文化建设的断层：信息化工具的文化兼容性不足系统数据与员工体验的脱节：成本管控系统的“冰冷感”许多医院上线了成本管控信息系统，但系统设计“重数据、轻体验”，界面复杂、操作繁琐，医护人员需花费大量时间录入数据、查询报表，反而增加了工作负担。某医院护士长抱怨：“我们每天要花1小时在系统里填报耗材使用情况，还不如手写方便。”这种“为了管控而管控”的系统，不仅未提升效率，反而引发了员工的抵触情绪。数据孤岛：跨部门成本信息共享的文化障碍医院内部存在“临床-医技-后勤-财务”等多部门数据壁垒：临床科室不了解设备使用成本，后勤部门不清楚耗材消耗规律，财务部门难以获取实时运营数据。这种“数据孤岛”导致成本管控缺乏全局视角，难以实现资源的最优配置。例如，某医院手术室高频电刀使用率低，但采购科未反馈设备闲置信息，临床科室仍申请新设备，造成资源浪费。四、成本管控视角下医院文化建设的路径构建：四位一体的系统性工程破解上述困境，需跳出“就成本论成本”的狭隘认知，将文化建设作为成本管控的“顶层设计”，构建“理念重塑—制度保障—行为引导—技术赋能”四位一体的系统性工程。XXXX有限公司202008PART.理念重塑：构建“全员成本文化”的价值体系理念重塑：构建“全员成本文化”的价值体系文化建设的核心是价值观的共识与认同。需通过“价值提炼—故事传播—领导垂范”，让“成本管控”成为全员的价值遵循。提炼“成本有价、生命无价”的核心价值观医院成本管控的特殊性在于，其目标不是“利润最大化”，而是“价值最大化”——即用合理成本保障最优医疗质量。因此，核心价值观需平衡“公益性与经济性”，强调“每一分成本都要服务于患者健康”。例如，某医院将核心价值提炼为“精打细算为患者，精益求精保质量”，通过院徽、院训、院歌等载体反复强化，让员工深刻理解“节约成本不是目的，而是手段”。讲好“成本故事”：通过身边案例强化文化认同1抽象的口号不如生动的故事更有感染力。医院可系统梳理临床一线的“降本增效”案例，通过内部刊物、公众号、宣传栏等渠道广泛传播。例如：2-护士长的“耗材管理经”：某科室护士长发现“换药包规格与患者伤口不匹配”导致浪费，主动与供应商沟通定制“小规格换药包”，年节约耗材成本3万元；3-医生的“合理用药智慧”：某医生通过查阅文献，用“国产低价药替代进口高价药”，在疗效相同的情况下为患者单次治疗节省费用2000元；4-后勤的“节能金点子”：后勤员工提出“空调温度分区控制”建议，将手术室温度设为22℃，普通病房设为26℃，年节约电费15万元。5这些“小而美”的故事让员工看到“成本管控就在身边”，激发“我也能行”的行动自觉。领导垂范：管理层成本行为的示范效应“喊破嗓子不如做出样子”。管理层的行为是文化最好的“说明书”。医院领导需从自身做起，践行成本管控理念：01-会议“瘦身”：推行“无会日”“短会制”，控制会议数量与时长，提倡会前发材料、会中讲重点、会后抓落实；02-差旅“精细化”：严格执行差旅审批制度，选择经济型交通和住宿，带头杜绝“公费旅游”“超标接待”；03-办公“节俭”：推行无纸化办公，双面打印文件，减少办公用品采购，办公室“人走灯灭”“人离机关”。04当管理层带头“过紧日子”，员工自然会看齐跟进。05XXXX有限公司202009PART.制度保障：建立文化落地的长效机制制度保障：建立文化落地的长效机制文化“软实力”需通过制度“硬约束”落地生根。需构建“考核激励—规范转化—持续投入”三位一体的制度体系，确保成本管控有章可循、有据可依。1.成本管控与绩效考核深度融合：将成本指标纳入科室及个人考核打破“唯业务量论”的薪酬体系，建立“质量+效率+成本”三维绩效考核模型：-科室层面：将“科室成本占比”“百元医疗收入卫生材料消耗”“设备使用率”等指标纳入考核，权重占比不低于20%；对成本管控成效突出的科室，在绩效总量中给予倾斜；对超支严重的科室，扣减科室负责人绩效。-个人层面：将“合理用药耗材”“规范使用设备”等行为纳入医生、护士绩效考核，与职称晋升、评优评先直接挂钩。例如，某医院规定“医生单次处方费用超过科室平均水平10%的，需提交书面说明”，有效遏制了“大处方”现象。成本管控的制度“翻译”：将文化理念转化为可操作规范将“节约成本”的文化理念细化为各部门、各岗位的具体操作规范，让员工“知道做什么、怎么做”：-《科室成本管理手册》：明确临床科室“耗材申领—使用—回收”全流程管理要点，规定“可复用耗材的清洁消毒标准”“高值耗材的登记追溯制度”；-《成本管控红黄绿灯预警机制》：设定科室成本预警阈值（如绿色为正常、黄色为预警、红色为超支），实时监控异常成本，及时干预。例如，某科室药品费用连续3个月超过预警线，医务科、财务科联合约谈科室主任，分析原因并制定整改措施。文化建设的持续投入机制：预算保障与专项培训文化建设是“长期工程”，需稳定的资金支持和智力投入：-设立文化建设专项基金：每年按医院总收入的0.5%-1%提取资金，用于文化活动开展、文化设施建设、员工奖励等；-分层分类开展成本培训：针对管理层，开设“成本管控战略思维”课程，提升资源统筹能力；针对临床科室，开展“临床路径与成本控制”“合理用药耗材”等实操培训；针对后勤人员，开展“节能技术”“供应链管理”等技能培训，确保“人人懂成本、人人会控本”。XXXX有限公司202010PART.行为引导：培育“习惯成自然”的节约文化行为引导：培育“习惯成自然”的节约文化行为习惯的养成需要“仪式感”和“场景化”的引导。通过“仪式化活动—环境浸润—群众性创新”，让节约成为员工的“肌肉记忆”。仪式化活动：通过仪式强化文化记忆仪式是文化的“催化剂”，能增强员工的文化认同感和参与感：-“成本管控月”系列活动：每年固定月份开展“成本知识竞赛”“降本增效案例分享会”“技能比武”等活动，营造“比学赶超”的氛围；-“节约标兵”评选：季度评选“科室成本之星”“个人节能能手”，通过院内表彰、事迹报道、奖金奖励等方式，树立行为榜样；-新员工“成本第一课”：将成本管控纳入新员工入职培训必修内容，通过院史教育、案例讲解、宣誓仪式等，让“节约”成为新员工的“第一课”。环境浸润：打造“看得见”的成本文化环境是无声的“教育者”，通过视觉化设计让成本文化“触手可及”：01-科室成本公示墙：在科室醒目位置设置“成本公示栏”，实时展示科室耗材使用量、成本占比、同比变化等数据，让员工“心中有数”；02-节约标识系统：在水电开关、耗材取用处、设备开关等位置张贴“请随手关灯”“按需取用，杜绝浪费”“设备使用后请关闭电源”等提示标识；03-成本文化主题展厅：在医院公共区域设置“成本文化长廊”，展示医院成本管控成果、优秀案例、员工建议等，让患者在潜移默化中感受医院文化。04群众性创新：激发员工的成本智慧员工是成本管控的“一线实践者”，其“金点子”往往最具操作性：-“金点子”征集平台：开通线上线下建议渠道，对采纳并产生效益的建议给予奖励（按节约金额的5%-10%计提奖金）；-QC小组活动：鼓励科室围绕“成本控制”开展质量管理（QC）活动，通过PDCA循环（计划—执行—检查—处理）解决成本管控难题。例如，某医院“降低手术室耗材浪费QC小组”通过现状调查、原因分析、制定对策，将手术耗材浪费率从8%降至3%，年节约成本20万元。XXXX有限公司202011PART.技术赋能：以信息化工具支撑文化落地技术赋能：以信息化工具支撑文化落地信息化是成本管控的“加速器”，需通过“智能系统—人性化交互—数据反馈”，让成本管控更高效、更智能、更具温度。智能成本管控系统：提升数据透明度与响应效率构建“业财融合”的智能成本管控平台，实现成本数据的实时采集、动态监控、智能分析：01-科室成本实时监控平台：打通HIS、LIS、PACS、ERP等系统数据，实现科室成本“日清日结”，让科室主任随时掌握成本变动情况；02-耗材智能柜与溯源系统：高值耗材通过智能柜实现“申领—使用—回收”全流程追溯，避免“跑冒滴漏”；低值耗材通过扫码申领，自动记录使用量，超支自动预警；03-设备效益分析系统：对大型设备的使用率、收入成本、投资回报率进行实时分析，为设备采购、调配提供数据支持。04人性化交互设计：增强系统的文化亲和力避免“为了信息化而信息化”，系统设计需兼顾“功能性与人文性”：-操作“傻瓜化”：简化操作流程，采用图形化界面，让医护人员“会用、爱用”；-成本节约“可视化”：通过数据图表展示个人/科室的成本节约贡献，如“您本月节约耗材500元，相当于为患者节省了1次检查费用”，增强员工的成就感；-“智能助手”功能：系统自动识别异常成本（如某药品使用量突增），推送“可能原因分析”和“改进建议”，帮助员工快速解决问题。数据驱动的文化反馈：形成“分析—改进—提升”闭环3241数据的价值在于“应用”。建立“月度成本分析会—季度文化反思会—年度总结表彰会”的反馈机制：-年度总结表彰会：评选“成本管控先进科室”“文化建设优秀团队”，总结经验、推广做法，形成“持续改进”的文化闭环。-月度成本分析会：各科室汇报成本管控成效、存在问题及改进计划，财务科、医务科等部门联合点评指导；-季度文化反思会：围绕“成本管控中的文化障碍”“员工行为转变”等主题开展讨论，优化文化建设方案；数据驱动的文化反馈：形成“分析—改进—提升”闭环实践案例与成效分析：以XX医院为例为验证上述路径的有效性，本文以笔者深度参与管理的XX医院（三级甲等，年营收15亿元）为例，介绍成本管控视角下文化建设的实践成效。XXXX有限公司202012PART.案例背景：医院的基本情况与成本管控痛点案例背景：医院的基本情况与成本管控痛点032.设备使用率低：大型设备（如MRI、CT）平均使用率为65%，低于行业标杆80%的标准；021.耗材成本高企：百元医疗收入卫生材料消耗为38元（高于全国平均水平35元），一次性耗材浪费严重；01XX医院是一家集医疗、教学、科研为一体的综合性三甲医院，开放床位1500张，年门急诊量200万人次。2020年，医院面临三大成本痛点：043.员工成本意识薄弱：调研显示，仅35%的医护人员会在工作中主动节约成本，科室间存在“各自为战”现象。XXXX有限公司202013PART.文化建设的具体实践：基于成本管控的“四维联动”文化建设的具体实践：基于成本管控的“四维联动”-开展“成本文化大讨论”，组织全院员工围绕“成本与质量”“节约与责任”等主题开展座谈，收集意见建议1200余条；-提炼“精打细算为患者，精益求精保质量”的核心价值，编写《XX医院成本文化手册》发放至每位员工；-管理层带头践行：院长办公会推行“无纸化”，会议材料电子化；副院长带队检查科室成本管控落实情况，现场解决问题。1.理念重塑：提出“每一分成本都要服务于患者健康”的核心价值观2021年起，医院启动“成本管控文化建设年”活动，按照“理念重塑—制度保障—行为引导—技术赋能”的路径全面推进：在右侧编辑区输入内容制度保障：建立“考核+规范+投入”的制度体系-绩效考核改革：将科室成本占比（权重15%）、设备使用率（权重10%）纳入绩效考核，对成本节约前5名的科室奖励绩效总额的5%，对超支前3名的科室扣减3%；-规范转化：制定《科室成本管理规范》《高值耗材管理办法》等12项制度，明确耗材申领、使用、回收全流程标准；-持续投入：设立每年150万元的文化建设专项基金，用于培训、活动和奖励。行为引导：开展“看得见、摸得着”的文化活动1-“成本管控月”：举办“成本知识竞赛”“降本增效案例分享会”，评选“科室成本之星”10名、“个人节能能手”20名，发放奖金12万元；2-环境浸润：在科室设置“成本公示墙”，张贴节约标识50余处；打造“成本文化长廊”，展示优秀案例和员工建议；3-群众性创新：开通“金点子”征集平台，采纳建议86条，奖励金额8.5万元。例如，检验科员工提出“优化试剂分装方案”建议，年节约试剂成本30万元。技术赋能：上线智能成本管控系统231-构建“业财融合”平台，实现科室成本实时监控、耗材智能柜溯源、设备效益分析；-系统操作界面简化，采用“一键查询”“智能预警”功能，医护人员日均使用时间控制在30分钟以内；-开发“个人成本贡献”模块，实时显示员工节约成本金额，如“您本月节约耗材200元，相当于为患者节省了1次血糖检测费用”。XXXX有限公司202014PART.实施成效：成本、质量、文化的协同提升实施成效：成本、质量、文化的协同提升2.间接质量效益：03-患者平均住院日从7.2天缩短至6.4天，满意度提升至96.5%（2020年为92.3%）；-合理用药率提升至98%，药品不良反应发生率下降12%，医疗质量持续改善。1.直接经济效益：02-百元医疗收入卫生材料消耗降至32元，同比下降15.8%，年节约耗材成本约1800万元；-大型设备使用率提升至82%，年增加设备收入约1200万元；-年度总成本增速从8%降至3%，低于收入增速（5%），实现“成本增速低于收入增速”的目标。经过两年实践，XX医院成本管控文化建设取得显著成效：01在右侧编辑区输入内容实施成效：成本、质量、文化的协同提升

3.文化软实力：-员工成本意识评分从68分（满分100分）提升至92分，“主动控成本”成为行为自觉；-科室间协作效率提升，临床科室与后勤部门形成“需求-响应-反馈”的良性互动；-医院品牌影响力增强，被评为“省级成本管控示范医院”“文化建设先进单位”。XXXX有限公司202015PART.经验启示：文化是成本管控的“催化剂”与“黏合剂”经验启示：文化是成本管控的“催化剂”与“黏合剂”1XX医院的实践证明，成本管控与文化建设的深度融合需把握三个关键：21.领导重视是前提：院长亲自挂帅成本文化建设领导小组，定期听取汇报、解决问题，确保资源投入和推进力度；32.全员参与是关键：通过“理念渗透—制度约束—行为引导—技术赋能”的全员参与机制，让员工从“旁观者”变为“参与者”；43.持续迭代是保障：根据实施效果动态优化文化方案，如2023年针对“系统操