护理单元成本管控与绩效考核优化

护理单元成本管控与绩效考核优化演讲人2026-01-09

护理单元成本管控的现状与挑战实施保障与案例启示护理单元绩效考核与成本管控的协同优化护理单元绩效考核的现状与问题护理单元成本管控的核心路径目录

护理单元成本管控与绩效考核优化作为护理管理者，我始终认为护理单元是医院运营的“神经末梢”，既是患者照护的核心阵地，也是成本消耗的关键节点。近年来，随着DRG/DIP支付方式改革的全面推行、公立医院绩效考核的持续深化，护理单元的成本管控与绩效考核已不再是单纯的“财务任务”或“管理手段”，而是关乎护理质量、医院效益与患者体验的系统工程。在临床一线实践中，我曾目睹因成本核算粗放导致某科室耗材浪费率达15%，也见过因绩效考核导向偏差引发护士工作积极性受挫的案例——这些经历让我深刻意识到：只有将成本管控与绩效考核深度融合，才能实现“质量不降、成本可控、效率提升、团队激活”的多赢目标。本文将从现状出发，系统阐述护理单元成本管控的核心路径、绩效考核的优化策略，以及二者的协同机制，为护理管理者提供可落地的实践参考。01ONE护理单元成本管控的现状与挑战

护理单元成本构成与特点护理单元成本是医院总成本的重要组成部分，具有“构成复杂、波动性强、可控性高”三大特征。从成本性质划分，可分为直接成本与间接成本：-直接成本：指可直接归属于特定护理单元的资源消耗，占总成本的60%-70%，包括人力成本（护士薪酬、绩效、培训费用）、耗材成本（一次性注射器、敷料、药品等）、设备成本（监护仪、输液泵等折旧与维护费）、患者直接照护成本（如护理包、健康教育材料等）。以某三甲医院内科护理单元为例，人力成本占比52%，耗材成本28%，设备折旧12%，其他直接成本8%。-间接成本：需通过分摊计入的成本，如管理费用（护士长薪酬、办公费）、公共水电费、房屋折旧等，占比约30%-40%。这类成本虽不直接由护理操作产生，但与单元运行效率密切相关——例如，若护理流程繁琐导致患者周转率下降，间接成本中的房屋折旧占比将被动推高。

护理单元成本构成与特点从成本可控性看，人力成本与耗材成本是护理单元“成本管控的主战场”：人力成本受护士编制、排班效率、离职率影响显著；耗材成本则与使用规范、库存管理、采购策略紧密相关。而设备成本虽单笔金额高，但通过共享使用、延长使用寿命等措施，可控空间同样可观。

当前成本管控的突出问题尽管成本管控的重要性已成共识，但多数护理单元仍面临“理念滞后、方法粗放、协同不足”的困境：

当前成本管控的突出问题成本核算“粗放化”，管控缺乏精准依据传统成本核算多采用“科室总成本分摊”模式，难以细化到具体病种、操作或护士个人。例如，某骨科护理单元无法区分“关节置换术后护理”与“常规骨折护理”的耗材差异，导致成本数据无法为定价、绩效提供有效支撑。同时，多数医院未将护士时间成本纳入核算——事实上，护士在文书书写、物资寻找上的无效时间消耗，本质上是“隐性成本”的浪费。

当前成本管控的突出问题流程存在“冗余环节”，资源浪费现象普遍临床中，“重复领用”“物资积压”“设备闲置”等问题屡见不鲜：某外科护理单元因缺乏耗材效期预警机制，2023年过期报废耗材达1.2万元；部分医院未建立护理设备共享平台，监护仪、输液泵等在部分科室闲置的同时，另一些科室却重复采购，设备利用率不足50%。此外，护士因流程繁琐（如纸质审批、物资跨科借用）导致的无效工作时间，每日可达1-2小时，折算成年成本相当于1-2名护士的人力支出。

当前成本管控的突出问题全员成本意识“薄弱”，管控责任未压实成本管控常被误认为是“护士长或财务部门的事”，一线护士缺乏参与感。例如，某医院曾推行“耗材节约奖励”，但因奖励金额微薄（每节约100元奖励2元）、宣传不到位，护士仍习惯“按需领用而非按需使用”，最终政策流于形式。这种“上热下冷”的状态，本质是成本责任未与岗位职责、个人利益挂钩的必然结果。

成本管控的现实紧迫性在当前医疗环境下，护理单元成本管控已从“可选动作”变为“必答题”：-政策驱动：DRG/DIP支付改革要求医院“结余留用、超支不补”，护理成本作为住院成本的重要组成部分，其管控效果直接影响科室盈亏。例如，某三甲医院呼吸内科在DRG支付下，因护理耗材成本超标导致单病例亏损达860元，通过优化流程后，次年实现单病例结余320元。-运营需求：随着人力成本年均上涨8%-10%、优质耗材价格持续攀升，若仅靠“增收”而非“节支”，医院利润空间将被不断挤压。数据显示，护理单元成本降低10%，可使全院总成本下降3%-5%，相当于“不增加收入而提升效益”。-质量要求：成本管控绝非“简单降本”，而是“精益化用本”。例如，通过规范伤口护理流程，既能减少高端敷料的过度使用，又能降低感染率——这恰恰印证了“质量与成本并非对立，而是通过精细化管理实现统一”。02ONE护理单元成本管控的核心路径

构建精细化成本核算体系——让成本“看得清、算得准”精细化核算是成本管控的基础，需打破“大锅饭”模式，建立“科室-病种-操作-个人”四级成本核算体系：

构建精细化成本核算体系——让成本“看得清、算得准”明确最小核算单元以护理组或病种为最小核算对象，例如将“心血管内科护理单元”拆分为“冠心病护理组”“心力衰竭护理组”，再按“PCI术后护理”“心衰常规护理”等病种细分。某医院通过此方法，发现PCI术后护理的耗材成本是常规护理的2.3倍，为后续耗材管控提供了精准靶点。

构建精细化成本核算体系——让成本“看得清、算得准”引入作业成本法（ABC法）针对护理操作中的“非增值作业”，通过“成本动因”分析资源消耗。例如，护士“寻找耗材”的时间成本（动因为“物资存放距离”）、“文书重复书写”的时间成本（动因为“系统数据不共享”），可通过流程优化消除；而“静脉穿刺”“伤口换药”等增值作业，则需确保资源投入与质量匹配。

构建精细化成本核算体系——让成本“看得清、算得准”动态监测与预警依托医院HIS系统、成本核算软件，建立成本实时监控平台，设置“耗材占比”“人力成本占比”“设备使用率”等关键指标阈值（如耗材占比超30%自动预警），每周生成《护理单元成本分析简报》，让护士长能及时定位异常并整改。

实施全流程成本控制——让成本“管得住、降得下”成本管控需贯穿“预算-采购-使用-报废”全流程，实现“事前有规划、事中有控制、事后有分析”：

实施全流程成本控制——让成本“管得住、降得下”预算编制：从“增量预算”到“零基预算”摒弃“今年预算=去年预算×(1+增长率)”的粗放模式，采用零基预算：每年第四季度，护理单元需根据下年度业务量（如预计出院患者数、手术量）、质量目标（如压疮发生率目标）、成本控制目标，逐项申报预算。例如，某医院要求各单元“耗材成本增长率低于业务量增长率”，倒逼科室主动优化结构——骨科护理单元将高价可冲洗敷料替换为泡沫敷料，在保证伤口愈合率的同时，耗材成本下降12%。

实施全流程成本控制——让成本“管得住、降得下”采购与库存：推行“SPD模式”与“ABC分类法”-SPD模式（Supply-Processing-Distribution）：通过供应商直供、耗材院内统一加工、按需配送，减少中间环节库存。某医院引入SPD后，护理单元耗材库存周转天数从15天降至5天，库存资金占用减少40%。-ABC分类法：将耗材按金额占比分为A类（高值，占比70%，如吻合器、导管）、B类（中值，占比20%，如敷料、注射器）、C类（低值，占比10%，如胶带、棉签）。对A类耗材实行“双人双锁、精准领用”，建立使用登记台账；对C类耗材则采用“定量备用、定期补货”，减少领用频次。

实施全流程成本控制——让成本“管得住、降得下”使用环节：规范流程与技术创新-操作标准化：制定《护理耗材使用规范》，明确不同操作的耗材型号、用量上限。例如，静脉留置针消毒由“棉签+碘伏”改为“一次性消毒凝胶包”，既节省操作时间，又减少耗材浪费。01-技术替代：推广“无针输液接头”“免缝合胶带”等新技术，在保证质量的同时降低耗材成本。某肿瘤护理单元使用“免缝合PICC维护包”，单次维护成本从45元降至28元，年节约成本超3万元。01-设备共享：建立护理设备管理中心，对监护仪、输液泵等实行“科室预约、院内调配”，某医院通过此方法，设备采购量减少30%，利用率提升至75%以上。01

实施全流程成本控制——让成本“管得住、降得下”报废管理：严格审批与残值回收制定《护理物资报废管理办法》，对过期、损坏物资需由科室提交申请、设备科鉴定、财务审核后方可报废。对仍有使用价值的物资（如部分设备零部件、可重复使用耗材），由后勤部门维修后二次利用，残值收入纳入科室成本节约账户。

强化智能化成本管控工具——让成本“管得快、管得活”借助信息化、智能化技术，可实现成本管控的“实时化、可视化、智能化”：

强化智能化成本管控工具——让成本“管得快、管得活”物联网（IoT）技术应用在高值耗材、设备上安装物联网标签，实时追踪“领用、使用、库存”状态。例如，某医院在骨科植入耗材上绑定RFID标签，从入库到使用全程扫码记录，既杜绝了“体外循环”风险，又实现了“单病例耗材成本精准核算”。

强化智能化成本管控工具——让成本“管得快、管得活”大数据分析与决策支持通过对历史成本数据、护理工作量数据、质量数据的关联分析，挖掘成本优化空间。例如，通过分析发现“夜间耗材领用量占全日20%，但多为低值易耗品”，于是调整排班，安排夜班护士集中领取低值耗材，减少夜间紧急领用次数，年节约领用时间成本约8000元。

强化智能化成本管控工具——让成本“管得快、管得活”AI辅助成本预测基于季节性疾病流行趋势、手术量预测数据，利用AI模型预测未来1-3个月的成本需求，指导科室提前调整采购计划，避免“临时采购高价”或“过量库存积压”。03ONE护理单元绩效考核的现状与问题

绩效考核的核心目标与原则绩效考核是引导护理行为的“指挥棒”，其核心目标应包括：激励护士提升专业能力、保障患者照护质量、促进资源高效利用、增强团队凝聚力。为实现这些目标，绩效考核需遵循以下原则：-SMART原则：指标需具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Achievable）、相关性（Relevant）、时限性（Time-bound）。例如，“降低压疮发生率”需明确“从3%降至1.5%，2024年12月底前完成”。-公平性原则：考核标准兼顾不同科室、不同班次、不同年资护士的差异，避免“一刀切”。例如，ICU护士与普通病房护士的工作强度不同，绩效考核中“工作量”指标的权重应有所区别。

绩效考核的核心目标与原则-激励性原则：考核结果与薪酬分配、晋升评优、培训机会直接挂钩，让“干多干少不一样、干好干坏不一样”。-发展性原则：考核不仅是“评判”，更是“反馈”，通过识别短板帮助护士制定个人发展计划。

当前绩效考核体系的常见缺陷尽管多数医院已建立护理绩效考核制度，但“重形式、轻实效”的问题依然突出：

当前绩效考核体系的常见缺陷指标设计“偏科”，质量与效率失衡传统考核多侧重“工作量”（如护理患者数、输液次数），占比高达40%-50%，而“质量指标”（如不良事件发生率、患者满意度）占比不足30%，导致护士“追求数量忽视质量”。例如，某医院考核中“静脉穿刺成功率”权重仅5%，护士为完成任务快速操作，导致穿刺失败率上升至8%（行业平均约3%）。

当前绩效考核体系的常见缺陷评价方式“主观”，结果公信力不足部分医院仍采用“护士长打分制”，考核结果易受主观因素影响。例如，某科室护士长对“听话的护士”评分偏高，对“提意见的护士”评分偏低，引发团队内部矛盾。患者满意度调查也存在“人情分”问题，部分护士为获得好评过度迁就患者需求，违反操作规范。3.成本指标“缺位”，资源消耗未纳入考核多数绩效考核未设置“成本控制”相关指标，或仅作为“参考项”存在。例如，某医院考核中“耗材节约”权重仅5%，且未与科室绩效奖金挂钩，导致护士“节约意识淡薄”——口腔护理单元每月因棉签、纱布浪费导致的成本超支达2000元，却无人承担相应责任。

当前绩效考核体系的常见缺陷结果应用“单一”，激励效果有限考核结果多与“当月奖金”挂钩，缺乏长期激励。例如，某医院连续3个月考核优秀的护士，仅获得500元额外奖励，且无晋升、培训倾斜，难以激发持续改进的动力。此外，“末位淘汰制”的简单应用，也导致部分护士为避免考核垫底而隐瞒不良事件，反而埋下安全隐患。

绩效考核与成本管控脱节的根源成本管控与绩效考核“两张皮”的现象，本质是管理理念与机制的割裂：01-目标冲突：护理部强调“质量优先”，财务部强调“成本优先”，绩效考核指标未实现“质量-成本-效率”的平衡。02-数据壁垒：成本数据（如耗材使用量）与绩效数据（如护理工作量）分属不同系统，未实现互联互通，难以进行关联分析。03-责任分散：成本管控责任未落实到个人，护士认为“节约成本是护士长的事”，绩效考核中“成本节约”指标自然沦为“空中楼阁”。0404ONE护理单元绩效考核与成本管控的协同优化

构建“质量-效率-成本”三维一体考核指标体系打破“单一维度考核”的局限，将质量、效率、成本有机融合，设置“基础指标+核心指标+加分指标”三级指标体系：|维度|指标类别|具体指标示例|权重参考||----------|--------------------|----------------------------------------------------------------------------------|--------------||质量|基础指标|护理合格率、压疮发生率、跌倒/坠床发生率、患者满意度|30%-35%|

构建“质量-效率-成本”三维一体考核指标体系||核心指标|不良事件主动上报率、护理文书书写及时率、院感控制达标率|15%-20%||效率|基础指标|床位周转率、人均护理患者数、护理操作平均耗时（如静脉穿刺、换药）|20%-25%|||核心指标|患者平均住院日（护理维度）、设备使用率、文书书写返工率|10%-15%||成本|基础指标|耗材占比（科室总成本中耗材成本比例）、可控成本节约率（较上年同期）|15%-20%|||核心指标|单病例护理成本、高值耗材使用合理性（如适应症符合率）、库存周转率|10%-15%|

构建“质量-效率-成本”三维一体考核指标体系|加分|创新指标|成本节约金点子采纳数、新技术应用（如AI辅助护理）带来的效率提升、患者表扬案例数|5%-10%|指标设计要点：-差异化赋权：根据科室特点调整指标权重。例如，ICU侧重“质量”（权重40%）与“效率”（权重30%），康复科侧重“成本”（权重25%）与“患者满意度”（权重25%）。-动态调整：每季度根据医院战略目标（如DRG成本管控目标）调整指标权重，例如在医保结算期前，将“单病例护理成本”权重从10%提升至20%。

设计差异化绩效分配机制——让“干多干好”者多得绩效考核结果需通过分配机制转化为“真金白银”的激励，实现“多劳多得、优绩优酬”：

设计差异化绩效分配机制——让“干多干好”者多得科室绩效与个人绩效联动科室绩效总额根据考核结果确定：例如，科室成本节约率达10%以上，绩效总额上浮5%；耗材占比超目标15%，绩效总额下浮3%。科室内部再根据个人考核得分二次分配，避免“科室好、个人懒”的平均主义。

设计差异化绩效分配机制——让“干多干好”者多得设置专项奖励基金-质量贡献奖：对降低不良事件、提升患者满意度有突出贡献的护士，给予额外奖金（如成功预防1例严重跌倒奖励500元）。-成本节约专项奖：从科室成本节约额中提取10%-15%作为奖励基金，按贡献度分配给护士（如提出耗材复用建议的护士、严格执行使用规范的护理组）。-创新激励奖：对优化护理流程、节约成本的创新举措，给予“项目奖金+评优优先权”，例如某护士提出的“耗材二次复用流程”被采纳，给予2000元项目奖金并推荐参评“医院管理创新奖”。010203

设计差异化绩效分配机制——让“干多干好”者多得非物质激励与职业发展结合01-考核不合格的护士，需接受“一对一绩效辅导”，连续2个月不合格者调整岗位。考核结果不仅影响薪酬，更与晋升、培训、荣誉挂钩：-连续3个月考核优秀的护士，优先推荐参加省级专科护士培训；-年度考核前10%的护士，作为“护士长后备人选”重点培养；020304

建立动态反馈与持续改进机制绩效考核不是“终点”，而是“起点”——通过“考核-反馈-改进-再考核”的闭环管理，推动护理单元持续优化：

建立动态反馈与持续改进机制多维度反馈机制-即时反馈：通过移动护理APP实时推送个人考核得分（如今日耗材使用量是否超标、操作耗时是否过长），让护士随时调整行为。-月度反馈：每月召开绩效分析会，护士长通报科室整体情况，个人与护士长一对一沟通，分析优势与不足，制定改进计划。-患者反馈：通过床旁二维码、出院随访等方式，收集患者对护理服务的评价，将“患者表扬”“投诉建议”纳入考核，并作为改进服务的重要依据。

建立动态反馈与持续改进机制PDCA循环改进针对考核中发现的共性问题，启动PDCA循环：-P（计划）：例如，针对“耗材成本超支”问题，成立由护士长、骨干护士、采购员组成的改进小组，分析原因（如领用流程繁琐、使用不规范），制定《耗材使用优化方案》。-D（实施）：推行“按床位定额领用”“高值耗材双人核对”“每周耗材使用公示”等措施。-C（检查）：每月对比改进前后耗材占比、护士知晓率、使用规范性等指标，评估效果。-A（处理）：将有效措施固化为科室制度，对未达标的指标重新进入PDCA循环。

建立动态反馈与持续改进机制标杆示范与经验推广定期评选“成本管控示范护理组”“绩效考核优秀个人”，组织全院观摩学习，将成熟经验标准化、模块化推广。例如，某医院将“骨科护理单元耗材二次复用流程”整理成操作手册，在全院外科系统推广，年节约成本超50万元。05ONE实施保障与案例启示

实施保障机制成本管控与绩效考核的协同优化，需从组织、制度、文化三方面提供保障：

实施保障机制组织保障成立由院长任组长，护理部、财务科、信息科、后勤保障部负责人组成的“护理成本管控与绩效考核领导小组”，定期召开协调会，解决跨部门问题（如数据对接、设备共享）。护理单元设立“成本管控专员”（由骨干护士兼任），负责日常成本数据收集、反馈与改进。

实施保障机制制度保障制定《护理单元成本核算管理办法》《护理绩效考核实施细则》《护理耗材使用规范》等制度，明确各部门职责、工作流程与奖惩标准。制度需经护士代表讨论通过，确保“接地气、可执行”。

实施保障机制文化保障-将成本管控理念纳入新护士岗前培训，从职业生涯初期培养节约习惯。3124通过培训、宣传、案例分享，树立“全员成本意识”“质量与成本并重”的文化理念：-每月开展“成本