社会组织课件1

社会组织

1．社会组织是现代社会的基本现象

2．社会组织的涵义

广义的组织泛指一切人们从事共同活动所有群体形式，包括家庭、家族、村社等初级群体；这里的组织是作为实体(Entity)的组织(Organization)。

狭义的组织相对于初级群体的次级群体称为正式组织，指人们为了实现某种特定目标而有意识的组合起来的社会团体。如学校、军队、企业、政府等，是社会学研究对象。

第一节社会组织的特征与结构一．社会组织的定义与特征国际劳工组织国际航空公司

社会组织是人们有目的、有意识地组织起来的群体；自然形成与自觉组建的区别；

社会组织的目标比较简单、明确；目标的模糊性、综合性与目标的明确性、简单性的区别；

社会组织成员之间的关系不那么亲密；由血缘、地缘关系决定的亲密性与由业缘、利益关系为基础的合作关系；

社会组织成员的可替代性强；成员间的相互依赖性与成员的可流动性、可替代性的区别；

社会组织有明确的规章制度约束成员的行为。

社会组织内部有明确分工和清晰的管理结构与协调机制。3．社会组织的特征

1．社会组织的类型

（1）帕森斯按照组织功能和目标进行分类：

经济组织是把经济利益放在首位的组织，如企业；

政治组织是形成和部署社会权力的组织，如政府；

整合组织是以调节社会矛盾、减缓社会冲突、进行社会控制为目的的组织，如法院、人民调解委员会等；

模式维持组织是具有文化、教育功能的组织，是教化社会成员认同社会文化、维持原有制度和行为模式的组织，如教会、学校。二．社会组织有类型与构成要素

(2)布劳与斯考特以组织运行受惠者为基础进行分类

互惠组织(成员本身是主要的受惠者)，如俱乐部、工会

服务组织(顾客是主要的受惠者)，如医院、学校；

商业组织(其所有者是主要的受益者)，企业；

公益组织(社会大众是主要的受益者)，如警察。

(3)艾兹奥尼(Etzioni,A)等以组织对成员控制方式分类

疏远(强制)型组织是建立在暴力基础之上、以强迫手段使其成员服从的组织，如监狱、军队；

功利型组织是通过金钱和物质报酬对成员进行控制的组织，如商业公司；

规范型组织用规范对其成员进行控制的组织，如自愿者协会，宗教团体。（4）政府组织、营利组织与非营利组织。

非营利组织的集合也称为第三部门，它们是既不属于国家机构|、也不属于企业的组织。非营利组织的目标是非功利性，以帮助社会弱势群体或以社会公益为目标。如中小学校、妇女联合会、会计师事务所、希望工程、基督教青年会、残疾人基金会等。（5）其它分类

根据组织规模：小型组织、中型组织，大型组织；

根据组织内部结构和关系复杂程度：简单组织与复杂组织；

根据产业：第一产业组织；第二产业组织；第三产业组织；

根据机构编制：国家机关编制组织；国家事业编制组织；国家企业编制组织等。

(1)通过一定手续加入的成员；这也是社会组织与初级社会群体的区别对待；履行组织手续的功能;

(2)确定的目标；明确的目标是社会组织聚集结合在一起的基础,也是组织内部进行合理分工合作的基础；

(3)规范性章程；章程是组织的明确规范和正式“法律”规定；正式组织中规章一般是成文和成体系的；

(4)权威的领导体系，权威是组织中获得认可的权力,由组织的职位来代表;韦伯将权威分为：传统型权威(traditionaldomination)，魅力型权威(charismaticdomination)，法理型(rational-legaldomination)；

(5)物质基础。2．社会组织的构成要素

1．什么是社会组织的结构

社会组织结构是指组织各个构成部分之间所确定的相对稳定的关系形式;

社会组织是一个分工合作的体系,组织结构分为正式结构和非正式结构;正式结构:是为实现组织目标所设置的并由组织规章正式规定的组织内部各个层次、各职能部门之间稳定的关系模式,它是包含了组织权力结构的职能结构体系;其基本特点是层级之间、部门之间、成员之间相互关系和行为的合规则性。三．社会组织的结构组织图典型的组织结构图

正式结构的特点：理性色彩；纵向的组织结构：权力和服从关系。

组织结构设计的内容：

1）按部门划分——横向分工：根据不同标准，将组织活动分解为不同的岗位和部门任务；

2）按不同标志进行划分，作为划分的标志有人数、时间、职能、工艺、产品、区域、用户等；

3）按管理层次确定——纵向分工：根据管理幅度限制确定管理层次，并规定各层次管理人员职责和权限。

组织层次的划分：直式结构、扁平结构

非正式群体是组织内部非正式关系的总和。

非正式关系主要由两部分组成：

在正式的工作关系中存在但并非由组织分工决定、而是建立在血缘或者地域或者故旧关系基础上形成的，也可能是由共同的兴趣爱好所形成的社会群体。如，学校或者企业中的老乡群体。

在正式工作关系中衍生出来的，在日常工作中经常性的联系可能会加深相互之间了解并在此基础上产生的感情沟通进而形成的非正式关系。如单位关系亲密的朋友。2．组织的非正式结构组织社会学研究组织中的非正式群体、非正式结构。认为，非正式群体的大量存在，是中国组织的文化和制度特征。

企业中非正式组织的正功能：

对工人：1)减轻单调、厌烦和疲劳；2)获得非正式地位；3)情感的表露；4)独立的机会。

对组织：1)有助任务完成；2)减轻管理负担；3)提供工作满意感。

非正式组织的负功能

1)抵制变革;2)目标冲突;3)遵从行为问题;4)谣言问题。（1）直线型

直线制是组织中的职位完全按垂直系统直线排列；组织中每一个人只有一个上级；信息垂直单线传递；直线型是组织中最早出现和最简单的形式。3．组织结构的类型直线制组织结构厂长车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长特点：无职能机构高度集权统一指挥优点：结构简单权责明确沟通方便统一指挥缺点：横向联系差领导不能集中精力解决组织重大问题；管理工作简单粗放适用：小型企业、个体工商户（2）职能制组织

职能制组织是以组织成员所需要的主要技能为基础把人们集合起来的组织形式。在组织运行中，职能部门借助于职能系统直接向下级行政部门或单位下达任务和命令，进而形成由职能部门指挥下层部门运行的情形。职能制组织结构优点：管理专业化分工；决策者从日常业务中解脱出来缺点：妨碍统一指挥原则；“隧道视线”难以培养通才适用：现代企业很少采用厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长职能科室职能科室职能组职能组隧道视野

生产部长说：“如果我们不生产，什么也不会发生。”

技术开发部部长打断说：“如果我们不进行设计，什么事也不会发生。”

销售部部长说：“如果不是我们把产品卖出去那才真是什么都不会发生呢！”

上述谈话说明该组织在哪方面存在严重问题？

（3）直线——职能制：

直线——职能制是直线型和职能型的结合。这种组织形式强调自上而下的行政主管的统一领导，同时也注意发挥职能系统在专业、技术方面的作用。

但只有直线指挥人员才能直接有权对下属下命令。职能部门的作用是充当参谋，在决策方面提供建议，无权直接指挥。职能部门对下级对口部门实施业务指导。

避免多头领导。

广泛采用。直线职能制组织结构优点：统一指挥职能专业化缺点：高度集权横向联系差信息传递慢适用：中型企业普遍适用厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长职能科室职能科室职能组职能组特点：直线命令、参谋建议参谋、指导无权命令指挥命令权

（4）矩阵制

矩阵制是组织在结构方面采取了类似的矩阵方式，由职能部门与项目小组交叉管理，每个员工既能接受职能部门技术上的领导和监督，又接受项目负责人的领导和管理。设计工程制造合同管理采购会计人事项目A设计组制造组合同组采购组会计组人事组项目B设计组制造组合同组采购组会计组人事组项目C设计组制造组合同组采购组会计组人事组矩阵组织

优点：1)有了对项目直接负责的人；2）部门联系加强合作；3)不同领域专业人员协作；4)较强灵活性。

缺点：1)双重领导易产生矛盾，稳定性较差；2)对管理人员和工作人员有更高要求；3)管理困难。（5）事业部制度(斯隆模型或联邦分权制)

事业部制度是现代大型企业通常采用的组织形式。整个组织分为几个从事不同事业(项目或行业)的二级组织即事业部。整个组织有统一的领导和决策机构，但各事业部之间又有相对独立的利益、相对独立的市场(服务领域)和相对独立的自主权，从而形成集中决策、分散经营的组织形式。

事业部制实行分级管理、分级核算、自负盈亏，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部。产品事业部（又称产品部门化）：按照产品或产品系列组织业务活动；这种结构设计往往将一些共用职能集中，由上级委派人员辅导产品部门，做到资源共享。

区域事业部制（又称区域部门化）：对于地理上分散的企业按地区划分部门。原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理主管其事。这种组织结构形式在设计上往往设有中央服务部门，如采购、人事、财务、广告等，负责向各区域提供专业性服务。

事业部制组织结构总经理事业部事业部事业部工厂工厂工厂职能部门职能部门职能部门职能部门董事会按产品或地区划分最早由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出，有“斯隆模型”之称也叫“联邦分权化”，是一种高层集权下的分权管理体制适用：企业规模大型化、经营多样化、市场竞争激烈；具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布的企业。优点缺点教材“集中政策，分散经营”原则总部基本权力：1、重大决策权：总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权2、合理监控权：总部对各个事业部合理的监控权，主要体现在财务监控与业务监控（业务监控权，指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的考核权等）。3、高层人事权：总部对各事业部高层管理人员（包括事业部财务人员）的任免权、奖惩激励权各事业部既是利润中心：（独立核算、自负盈亏）又是产品责任中心：（负责产品设计、原料采购、生产、销售）；事业部之间的经济往来遵循等价交换原则；区域品事业部

1）横向公司是从横向上加强联系的组织形式。

主要特点：围绕工作流程而不是围绕部门职能建立起来的结构。与生产直接相关的职能系统层级减少，组织结构变得较为扁平化。

2）网络化组织是以自由市场为基础的组织形式。

主要特点：在需要时实行生产外包，对外购买部分部件。4．组织结构类型的发展

1．组织的目标的涵义

艾兹奥尼认为，组织目标是组织致力于达到某种想望中的境界,是指向未来的东西,是组织所希望达到的状态;对组织的存在、运行和发展具有重要作用。

管理学认为，组织目标是组织努力去达到的所希望的未来状态，包括组织的使命(社会功能)、目标对象(使命的具体化)、指标与定额(达到水平)和时限等。

第二节组织目标与组织运行一．组织的目标的涵义与功能(1)组织目标是组织存在的(政治或社会)合法化根据。

(2)组织目标是不同性质的组织相互区别的标准(营利、非营利或公益类)。

(3)组织目标为组织参与者之间的分工合作提供了基础。

(4)组织目标是衡量组织成员和组织活动成效的标尺。

2．组织目标的功能

(1)对内目标(满足组织成员和部门的需要)和对外目标(满足社会需要);

(2)个人目标(组织参与者)与组织目标(个人主义取向和集体主义取向);

(3)组织的整体目标与部门目标(高度一致,有所差异);

(4)组织目标的系统结构（见后页）。

阅读：目标设定的一般方法

纠错“高目标成就高绩效，低目标带来低绩效”

3．组织目标的结构组织目标的层次结构使命组织总目标组织具体目标部门目标个人目标

1．组织过程

组织过程是将组织的各种要素组合成一个整体并使其去实现组织目标的过程。包括：

如何把不同的参与者组合成一个整体；

如何使这个整体有效运行。二．组织的运行组织化就是将独立个体组合成一个共同活动整体的过程。

帕森斯站在组织结构优先的角度看待组织和其成员的关系，认为要使个人认同组织的目标和规则进而有效地去实现组织目标，基本办法是使他们认同组织价值和角色，为此需要对组织成员进行社会化；运用制度和规则对他们进行约束和控制即制度化；这样组织就成为一个有效的功能体系。

个人主义角度：把组织和参与组织的个人视为两个独立利益主体，都有明确的功利目标，组织化过程的机制就是组织与组织成员、组织成员之间的相互磨合的过程，在合同制之下人们探索着合作的方法和过程。

管理和技术的角度：组织化的机制就是组织成员之间的相互调整、领导对下属的直接监督、工作过程的标准化、工作技能的标准化和产品的标准化，通过这些机制组织得以有效地运转。

激励是指刺激、鼓励成员为了实现组织目标而努力奋斗的活动。基于理性人假设，激励机制的设计应围绕组织目标的实现，刺激组织成员积极性的发挥。

三种代表性的激励理论：

马斯洛的需要层次论：组织只要能够确实了解组织成员的需要结构就能设计出有效方法对成员进行激励。

过程激励论：人的行为的积极性程度与他对组织的工作过程、成果分配过程看法有关，当人们认识到他的工作与其利益密切相关时，他工作的积极性就会高得多。

公平理论：如果组织成员感到自己在组织中得到了公平的待遇，他就会积极行动；反之消极。2．组织中的激励

组织诱因是组织吸引成员实现组织目标而做出的贡献的东西，它分为经济性诱因和非经济性诱因。

经济性诱因包括工资报酬、可转化为货币的物质福利待遇；非经济性诱因是满足组织成员精神追求的因素，包括组织成员对理想的追求、融洽的人际关系、较高的社会声望、较多的发展机会等等。

案例：现代企业的薪酬激励。1）薪酬激励在现代企业激励机制中具有重要地位；2）建立企业对外富有竞争力的薪酬体系；3）加强企业薪酬的对内公平。3.组织中的政治

政治学认为,组织并不是和谐的整体,而是充满利益冲突和存在多元利益的群体;组织中的决策不是逻辑化的、理性的,而是利益冲突的结果；组织运行就是充满矛盾和冲突的不协调过程；权力往往与不平等、依赖、支配、控制密切地联系在一起。

1．什么是社会组织的环境

组织的环境是存在于组织之外并对组织具有现实的或潜在影响的所有因素。主要包括相关组织(政治\经济\公益组织等)、相关制度(政策

\规则\习惯法等)和文化(价值

观与行为规范等)。

组织环境要素不是单独发

挥作用，而是以集结的方式出

现并发挥作用的。三．社会组织与环境的关系（1）社会系统的观点

组织本身是一个系统，但同时

又是一个更大社会系统中的一个子

系统。组织必须采取行动以适应环

境,并重新实现组织内部的整合。

环境对组织结构影响主要表现在：

1)组织结构对环境进行适应性调整以承担更多职能；

2)有必要时组织会设立专门部门处理同环境的关系。2．环境对社会组织的影响（2）资源依赖对组织的影响

所有以服务于社会为职能的社会组织，必须从外部获取资源和向环境输出产品。

爱默森等认为，一个组织在资源上过分依赖其他组织或者依赖外部资源，就会生成权力，即过分依赖会丧失权力。所以，组织都试图控制资源，降低资源依赖的不确定性和面临的风险。

减少依赖与不确定性的策略主要有：与资源控制者签定长期合同、加入行业协会，利用法律手段降低资源的垄断制度等。（3）文化环境对组织的影响

文化是大多数(社会或组织)员共享的价值，当大多数成员遵循某种价值去行动时，就逐渐形成了一种制度，这种制度影响着认同这种文化的成员行为。

案例:中国企业去非洲投资，

必须了解、尊重并适应当地的文

化习俗。

1．家长制的特征

家长制是建立在下级对上级的个人效忠、服从和信赖基础的一种组织管理方式。

家长制特点：1）权力高度集中于组织最上层；2）最高领导者凭个人经验进行管理；3）管理行为较大的随意性；4）组织领导人把组织当私人的领地；5）缺乏严格的办事规则；6）抑制成员创造性和责任意识，因守旧不能适应多变环境而影响组织发展。第三节社会组织的管理一．家长制

1）家长家长是手工作坊企业普遍采用的管理方式。当组织规模小，内部分工不发达，组织中的技术比较单一、外部环境比较稳定时，还是比较适应的；

2）工作作坊一般由企业创始人一手创建或创办，对组织发展作出过有益贡献，领导人在组织中处于绝对权威地位；

3）组织成员的臣民思想。2．家长制存在的条件

管理是由心智所驱使的惟一无处不在的人类活动。

——戴维·B·赫尔茨

在人类历史上，还很少有什么事比管理的出现和发展更为迅猛，对人类具有更为重大和更为激烈的影响。

——彼得·德鲁克

古典管理理论是19世纪后期到20世纪初期出现的一些用科学方法进行组织管理的经验和理论。它注重管理的科学性、法理性和纪律性，把管理对象看作是被动受支配的经济理性人，是机器的附属物，较少注意人的全面特性及其管理的影响。以泰罗的科学管理理论、法约尔的一般行政理论和韦伯的科层制理论为代表。二．古典管理理论弗雷德里克·温斯洛·泰罗[美]是科学

管理学派的奠基人或称科学管理之父。

泰罗提出以下管理制度：

1）提出科学的操作方法，以使工

人合理利用工时，提高工效；

2）在工资制度上实行差别计件制：

3）对工人进行科学的选择、培训和提高：

4）制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广；

5）使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能，工人的劳动称为执行职能。

1．泰罗的科学管理理论泰罗创立的管理理论主要有以下主要观点：

1）科学管理的根本目的是谋求最高工作效率。最高的工作效率是工厂主和工人共同达到富裕的基础。

2）达到最高工作效率的重要手段是用科学管理方法代替旧的经验管理。提高管理效能的关键，是在管理实践中建立各种明确的规定、条例和标准，并使一切科学化、制度化。

3）实施科学管理的核心问题是要求管理人员和工人改变过去的思想，用友好合作和互相帮助代替对抗和斗争。这样企业能够生产出比过去更多的盈利，使工人工资和企业主利润大大增加。

泰罗的《科学管理原理》

亨利·法约尔(HenriFayol)是西方古典管

理理论在法国的最杰出的代表。

他认为，企业经营存在六种基本活动：

1）技术职能，即设计制造；

2）经营职能，即进行采购、销售和交换；

3）财务职能，即确保资金来源及使用计划；

4）会计职能，即编制财产目录，进行成本统计；

5）安全职能，即保证员工劳动及设备使用安全；

6）管理职能，包括计划、组织、指挥、协调、控制

2．法约尔的一般行政理论

1）计划意味着展望未来，预见是管理的一个基本要素，预见的目的就是制定行动计划。

2）组织就是为企业经营提供所必要的原料、设备、资本和人员。

3）指挥是为了协调本单位所有人做出最好的贡献，实现本企业利益。

4）协调是指企业一切工作者要和谐地配合，以便企业经营顺利进行，并且有利于企业取得成功。

5）控制是检验企业各项工作是否和计划相符，目的是指出工作中的缺点和错误，以便纠正并避免重犯。

法约尔的行政管理活动五大管理职能

1）劳动分工；2）权力与责任；3）纪律；4）统一指挥；5）统一领导；6）个人利益服从集体利益；7）人员的报酬要公平；8）集权；9）等级制度；10）秩序；11）平等；12）人员稳定；13）首创精神；14）人员的团结即集体精神。

十四项管理规则

（1）科层制理论的出发点及主要内容

“科层制”这个词是蒙西尔·德·古尔耐在1745年首先使用。他把既指办公室又指写字桌的“bureau”和来自希腊语的动词“统治”（torule）连在一起。因而科层制指官员的统治。科层制最初只用来形容政府管理，后来逐渐用来指一般的大型组织。古尔耐把官员手中日益发展的权力称为“官僚病”（bureaumania)。巴尔扎克把科层制看做“由侏儒行使巨人的权力”，经常同红图章、低效率和浪费等词联系在一起。但也有学者把“科层制”看做是认真、精确、有效的行政管理的一种典范，是人类设计出的最有效的组织形式。韦伯的看法介于两者之间。3．韦伯的科层制理论

科层制(bureaucracy)也译为官僚制，是韦伯提出的社会组织内部职位分层、权力分等、分科设层、各司其职的组织结构模式和管理方式。

1）组织内部实行清楚的劳动分工，权责按等级原则形成统一序列

；2）职位分等，形成自上而下的权威体系；3）根据职位需要公开招考和挑选具备某种技术资格的成员；4）行政管理人员是专职公职人员，领取固定薪金；5）公职人员的奖惩与升迁根据年资并与工作业绩相联系；

6）组织内部有严格统一的规章制度，下级接受上级监督。

韦伯的理想的官僚集权组织的特征

1）组织中有严格而缜密的规则，依靠完整的规章制度规范组织成员工作行为，能有效地达成组织目标。

2）能人结构，组织中的成员都具有专业资格。

3）组织是以工作为核心的，遵循事本主义原则，不受个人感情的影响，以保障组织运行的效率。科层制的组织结构和运行机制的特点

正功能：在保证成员行为的准确性、稳定性、严格的纪律和可靠性方面，优于其他的管理方式。能人结构、紧密地连接与配合、事本主义原则，共同保障了科层组织有效运转，从而能有效地达到既定目标。

负功能：1）“官僚主义人格”；2）“训练出来的无能”；3）上下级沟通烦琐；4）缺乏感情沟通。

（2）科层制的功能1．霍桑实验的发现

行为科学是从人际关系理论开始

的，代表人物是埃尔顿·梅奥(EltonMayo,1880～1949)。埃尔顿·梅奥曾参加1927年至1932年在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行的试验，即引起管理学界重视的“霍桑实验”。梅奥等得出的主要结论是：生产效率不仅受物质的、生理的因素影响，而且受社会环境、社会心理的影响。三．行为科学的管理理论

(1)企业职工是“社会人”，即人不是孤立存在的，而是属于某一工作集体并受这一集体影响的。他们不是单纯地追求金钱收入，还要追求人与人之间的友情、安全感、归属感等社会的和心理的欲望的满足。

(2)组织中实际存在一种“非正式组织”，即企业职工在共同工作、共同生产中，必然产生相互之间的人群关系，产生共同的的感情自然而然形成一种行为准则或惯例，要求个人服从。它是影响生产效率的重要因素。

(3)满足工人的社会欲望，提高工人士气，是提高生产效率的关键。

非正式群体对群体成员的积极作用：1）它给群体成员以感情上的支持和安全感，满足成员感情上、心理上的需要；2）群体成员在工作方面的支持和帮助，不仅来自于上级领导的指导、同事的协助，而且来自于非正式群体成员的支持。

非正式群体对正式组织的作用：1）当非正式群体不是为了对抗组织权威而出现时，它的存在基本上无害；正式组织中的领导人可以利用非正式群体去了解和传播信息，使组织更有弹性，运行更有效率。2）当非正式群体以反对正式组织为目标或它的目标与正式组织有矛盾时，非正式群体的存在对组织的运行就会产生干扰。2．组织中的非正式群体美国麻省理工学院教授道格拉斯·麦格雷戈(DouglasMegregor，1906～1964)1957年首次提出X理论与Y理论。1960年在《企业的人的方面》，对两种理论进行了比较。

X理论主要有以下观点：人的本性是坏的，

一般人都有好逸恶劳、尽可能逃避工作和和责任的特性；因此，对大多数人来说，仅用奖赏作为办法不足以战胜其厌恶工作的倾向，必须进行强制、监督、指挥、并用惩罚相威胁，才能使他们付出足够的努力去完成给定的工作目标；一般人都胸无大志，通常满足于平平稳稳地完成工作，而不喜欢具有“压迫感”的创造性的困难工作。3．X理论——Y理论

Y理论的主要观点：

人并不是天生偷懒，他们

对工作的喜欢和憎恶，决

定于这工作对他而言是一种责任还是一种惩罚；在正常情况和恰当的条件下，人愿意承担责任，并视参与目标为一种成就和报酬，对自己所参与的目标能自行指挥和自我控制，人们都热衷于发挥自己的才能和创造性；大多数人具有解决组织中问题的能力。

X理论Y理论试验结果表不同的人对管理方式的要求不同。有人希望用正规化的组织与规章条例要求自己工作，而不愿意参与问题决策去承担责任。这种人欢迎X理论指导管理工作。有的人却需要更多的自治责任和发挥个人创造性的机会。这种人则欢迎以Y理论为指导的管理方式。工作性质、员工素质也影响到管理理论的选择。人们虽然带着各种需要和动机来到工作单位，但主要需要的是胜任感。人们可以用不同方式来取得胜任感，如果任务和组织相适应，胜任感的动机极可能得到实现。

从管理学角度的主要含义是怎样在任务—组织—人员之间找到一个合适的结合点，以提高组织效率。

超Y理论主要观点1．Z理论

美国加州大学管理学院日裔美籍教授威廉·大内(WilliamOuchi)在研究比较和分析了美国企业管理和日本企业管理的经验之后，提出了他所设想Z理论，主张美国企业学习日本企业。1）企业对职工的雇佣应是长期而不是短期的；2）鼓励职工参与企业管理工作，上下结合制定决策；3）实行个人负责制；4）上下级之间关系要融洽，推行集体主义的企业文化；5）对职工要进行知识的全面培训，使职工有多方面工作经验；6）相对缓慢的评价与稳步提拔；7）控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要正规。四．组织文化

组织的社会资本实际上是将组织发展同社会因素联系起来的一个新的理论，研究相互信任、支持性关系对行动者达到目标的活动所起的作用的理论。

布尔迪厄(Bourdieu,P.)认为，社会资本是实际或潜在的资源的集合，这些资源与相互默认或承认的关系所组成的持久网络有关，而且这些关系或多或少是制度化的，这种网络从集体拥有的资本的角度为各会员提供支持。2．组织的社会资本美国社会学家科尔曼(Coleman,J.S.)认为，社会资本是个人之间的关系，由信任、义务与期望、信息网络、规范和权威等组成，是存在于人际关系结构之中并能为结构中的个人关系实现目标提供使用的东西。社会资本是为某一目的建立的组织可以服务于其他目的形成的。没有社会资本，个人或组织的目标就难以实现或必将付出极高的代价。社会资本有利于组织内部团结，有利于通过相互支持去实现组织目标。组织管理中的参与理论属于系统科学理论。它注重研究一个组织与外部环境、外在系统之间的关系以及系统内部各个部分之间的关系，要求随着环境的变化来选择管理方式和组织方式。在这个阶段，对人的理解更加深入，人不仅被看成是资源或资产，也不只是经济性、社会性或心理性的动物，而是有灵性的动物，渴望做有意义的事情，人是一个“全面的人”。而管理者的目的在于使每一个人都成为领导者，也就是自我领导者。五．组织管理中的参与组织管理学家巴纳德较早意识到权威并不只是下级服从上级的接受性关系。组织是由多个人组成的协作体系和以特定协作体系的关系组成。一个命令是否具有权威，决定于接受命令的人，而不是仅仅决定于“权威者”或者发布命令的人，他赋予下级以一定的选择机会。

权威被接受的条件有四个：（1）接受者能够而且的确理解命令；（2）接受者认为这一命令与组织的目标没有矛盾；（3）接受者认为从整体上来讲，这个