公司（企业）项目管理

加气混凝土砌块公司

项目管理

XXX(集团)有限公司

名目

一、产业环境分析3

二、必要性分析5

三、项目方案5

四、项目把握9

五、项目管理的产生与进展1()

六、项目的概念与特点11

七、网络图12

八、网络时间计算14

九、运营系统的运行与把握17

十、运营系统的规划与设计18

十一、管理科学与行为科学对运营管理的影响（1920s1970年）19

十二、科学管理（1910~1920年）26

十三、运营系统28

十四、运营管理的目标和实质28

十五、公司概况29

公司合并资产负债表主要数据29

公司合并利润表主要数据30

十六、项目进度方案30

项目实施进度方案一览表30

十七、投资估算32

建设投资估算表34

建设期利息估算表35

流淌资金估算表36

总投资及构成一览表37

项目投资方案与资金筹措一览表39

一、产业环境分析

必需认清形势，增加忧患意识，强化底线思维，保持战略定力，自觉

遵循经济规律、自然规律和社会规律，紧紧抓住战略机遇期，积极主动适

应经济进展新常态，坚持问题导向，以坚强毅力和攻坚克难的士气，切实

解决突出冲突和问题，把辽宁老工业基地振兴进展大业推向前进。

加气混凝土砌块（ACB）是以硅质材料和钙质材料为主要原材料，加

入适量的发气剂，经过混合搅拌、注模、养护、切块等工序生产的一种防

火性和保温隔热性良好，轻质多孔、可钉、可锯还具有肯定抗震性的新型

多孔质轻建材。

我国加气混凝土砌块行业已进展多年，在“十二五”期间，我国加气

混凝土砌块行业进展快速，生产规模快速扩大，在技术和产品方面也有较

大的提升。随着产能的快速扩张，到“十三五〃期间，我国加气混凝土砌

块行业进入产能过剩阶段。在“十三五”期间，我国加气混凝土砌块产能

和产量均处于增长趋势，在2017年我国加气混凝土砌块实际产量约为1.

3亿立方米，到2020年产量增长到2.0亿立方米。

近几年我国政策对于绿色建筑较为支持，发布了《加气混凝土行业大

气污染防治攻坚战实施方案》、《关于推动智能建筑与建筑工业化协同进

展的指导意见》、《关于加快新型建筑工业化进展的若干意见》等多项政

策促使绿色建材行业快速进展。

在国内绿色建筑的推动下，环保型材料成为主流，加气混凝土砌块凭

借优秀的环保性能在绿色建筑中应用需求持续攀升，在2020年中国加气

混凝土砌块市场规模约为492亿元。在当前碳中和、碳达峰的大背景下，

绿色建筑成为进展趋势，绿色建材需求愈发猛烈，估计到2025年我国加

气混凝土砌块市场规模将达到1000亿元左右。

目前加气混凝土砌块市场内企业数量众多，在2020年国内加气混

产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产

的机敏性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的

竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。

三、项目方案

项目管理首先要制订一个详尽的项目方案，以确定项目的范围、进

度和费用。在整个项目生命周期，项目方案是最基本、最重要的功能之

-0但由于制订项目方案是在决策的初始阶段，不确定性大，在实施中

应逐步开放、修正。项目方案主要回答以下几个问题：①什么，项目经

理与项目团队应当完成哪些工作；②怎样，如何完成这些工作；③谁，

确定担当工作分解结构中每项工作的具体人员；④何

时，确定各项工作何时开头，需要多长时间，需要哪些资源等；5多

少，确定工作分解结构中每一项需要多少经费；6哪里，确定各项工作

在什么地方进行。一般地，项目方案的步骤或内容有：需求分析、确定

项目目标、任务分解、资源规划和作业方案，

1、需求分析

需求分析就是明确市场对项目的需求和业主对项目的要求。项目

的需求通常分为两类：基本需求和附加需求。

基本需求包括项目的范围、质量、成本、进度，即项目的四项核心内

容。此外，法律法规方面的要求也属基本要求。质量、成本、进度三者是

相互制约的。

附加需求是指对市场开拓、争取支持等方面的要求。如对环境影响、

施工噪声等方面所提出的要求等。

2、确定项目目标

项目目标就是实施项目所要达到的期望结果。确定项目目标的作用

是明确项目以及项目团队共同努力的方向，产生肯定的激励作用，为实

施项目方案奠定基础。项目目标是评判项目是否成功的基准。确定项目

目标必需遵从SMART原则，包括目标明确、可度量、可实现、成果驱

动、时间性。

3、任务分解

为了提高估算成本、时间和资源消耗的精确性，供应测量

和把握执行状况的标准，便于明确职责和进行资源安排，将整个项目依据

工作内容具体分解，分成独立的可衡量的活动。工作分解结构是一种将

项目最终交付的硬件、软件或服务等成果，分解为各自组成要素，再将各

组成要素（或子系统）始终分解到能够描述项目任务之间关系的数据结

果，并对其编码的工具。WBS是预算、作业方案、工作说明书及可行性分

析的基础。

4、资源规划

资源规划就是确定实施项目活动需要哪些有形资源（人力、设备、材

料）以及每种资源需要多少的活动。资源包括自然和人造资源、内部和外

部资源、有形和无形资源。

5、作业方案

作业方案是确保按期完成项目的重要依据。作业方案主要包括工作说

明，确定活动挨次，任务和责任分派，项目预算和成本估算等。

（1）工作说明

工作说明是对需要进行的每项工作的一个精确说明，要说明的各项工

作在WBS中都有一个确定的编码。工作说明是分派任务和责任的依据。工

作说明的内容包括任务描述，该任务的结果和可交付成果的形式，完成该

任务应参照的标注指南、程序以及有关文件，完成该任务的各种投入等。

（2）确定活动挨次

依据工作组合关系、产品结构、拥有的资源（设备、人员等）以及管

理目标，确定组成项目的各项活动的先后挨次。甘特图是描述活动挨次的

一种有用方法。甘特图就是通过活动列表和时间刻度直观地表示项目的

该项活动的挨次与持续时间的条状图。

（3）任务和责任分派

任务和责任分派是将WBS中规定的各项任务和SOW中规定的任务要

求，分派给组织中的部门或个人。任务和责任的分派结果是任务矩阵。

（4）项目预算和成本估算

成本估算是预算的基础，项目预算对于把握资源投入和取得预期的项

目收益至关重要。项目预算首先确定整个项目的成本目标，然后在WBS基

础上确定有关人力、材料、差旅等事项的预算目标。

四、项目把握

1、项目把握的一般方法

（1）建立文件体系项目把握的文件主要包括工作范围细则

职责划分细则、项目程序细则、技术范围文件、成本把握文件、信息把握

文件等。

(2)建立会议制度。在各个关键时刻召开会议。项目进行中应

定期召开例会，如每月一次。还有些非定期的特殊会议，在必要时随时召

开。

(3)建立信息把握制度。加强通信联系、沟通各方面信息是搞好项

目的关键性一环。通常的联系方式有信件、电话、谈话、电传、图纸

等。

2、以计算机为基础的项目管理信息系统

在大型项目中，资源昂贵，技术条件简单，涉及的人数、机构和职

能相互依存程度高，传统的专业或职能信息系统不能满足要求，应建立

项目管理信息系统。

3、WBS在项目把握中的应用

将细分化了的全部项目要素统一编码，使其代码化，WBS还可以充

当一个共同的信息交换语言，在此基础上实现信息系统之间全部信息的

沟通。其优点是为全部管理人员供应了一个基准，不会因人员的变更而

变化。

五、项目管理的产生与进展

尽管项目实践可以追溯到几千年前，如我国古代的都江堰水利工程、

万里长城、故宫古建筑群等，但是将项目管理作为一门科学来进行分析争

辩，其历史并不长。通常认为，项目管理是其次次世界大战的产物，如曼

哈顿方案。20世纪50年月，在美国，以关键路线法和计划评审技术为代

表的网络方案技术被提出，并在60年月得到应用。1950sl980年，项目

管理主要应用在美国国防建设部门和建筑公司。从80年月开头，项目管

理的应用扩展到其他工业领域（行业），如制药、电信、软件开发等。项目

管理是一种特殊适用于那些责任重大、关系简单、时间紧迫、资源有限的

一次性任务的管理方法。近几年来，随着国际、国内形势的进展，这类任

务越来越多，人们对项目管理越来越重视。目前有两大项目管理的争辩体

系：以欧洲为代表的体系一一国际项目管理协会；以美国为代表的体系一

美国项目管理协会，它们分别制定了项目管理学问体系。国际标准化组织

则制定了关于项目管理的国际标准IS010006。

我国对项目管理的系统争辩和实践起步较晚，一些高校20世纪70

年月末开头这方面的工作，到1991年才成立全国性的项目管理争辩

会。财政部于1994年得到世界银行的赠款，特地用于项目管理人才培

养。在实践上，20世纪80年月后，我国项目管理体制首先在建设项目

上有所突破。鲁布革水电站是利用世界银行贷款的项目，1984年在国内

第一次采用国际招标，推行项目管理，缩短了工期，降低了造价，工程

质量优良，取得了明显的经济效益。随着中国工业化进程的加快，项目

管理在我国必将越来越受关注。

六、项目的概念与特点

项目是指在特定的时间、预算、资源限定内，依据肯定规范完成的一

种独特而简单的活动。项目可以是建筑一栋大楼，建设一个新工厂，合并

两家工厂，设计和安装一个计算机系统，开发和推广一种新产品，推动

ERP系统的规划、建设、实施，制造飞机、轮船或大型机器，支配一个演

出活动，策划一个聚会，主持一次会议等。项目包括

很多制造和服务活动，其内容千差万别。但全部这些项目都具有以下特

点。

(1)目标性。任何项目最终结果都要实现肯定目标，其结果可能

是一种期望的产品，也可能是一种所期望得到的服务。项目目标的制定

通常要依照肯定的工作范围、进度方案和成本、资源约束。

(2)多元性。项目由多个部分组成，需多方合作完成。如新产品

的开发，需要由技术、工艺、制造、选购、财务等部门共同完成c

(3)新颖性。项目通常是为了追求一种新产物才组织的，一般很

少或没有以往阅历可借鉴。

⑷现醐瞬南贵蜩鼬的辍翳组织，与项目同

有严格的时间限制。

(6)

聚同散。

(7)排己性。项目产物的保全或扩展通常由项目以外人员进行。

(8)生命周期性。每个项目都有其生命周期，一般包括四个阶

段：识别需求、提出方案、实施项目、结束项目。

七、网络图

网络图是一种由活动、大事和路线三要素组成的图体模型。网络图有

两种形式：一种是以箭线表示活动的箭线式网络图：另一种是以节点表示

活动的节点式网络图本书主要介绍箭线式网络图。

1、网络图的组成要素

(1)活动

活动是指一项工作（工序）或一项作业。它需要消耗肯定资源

（人力、物力、财力）和时间。在箭线网络图中用箭线表示活动，箭尾表

示活动的开头，箭头表示活动结束，箭线上标示活动的名称，箭线下标示

该活动所需的时间。在不设时间坐标的网络图中，筋线的K短与活动所需

时间无关。有时为了正确反映各项活动之间的规律关系，需要引入虚活

动，用虚箭线表示。所谓虚活动，是不消耗时间与资源的活动，仅表示活

动的规律关系。

（2）大事

大事指一项活动的开头或结束的瞬间，不消耗资源，也不占用时间，

用圆圈表示，是两条或两条以上箭线的交接点，又称节点。第一个大事指

网络的始点大事（源），表示方案任务的开头。最终一个事件指网络的终

点大事（汇），表示方案任务的结束。介于始点和终点之间的大事称为中

间大事，表示前一活动的结束、后一活动的开头。

（3）路线

路线是从网络始点大事开头，沿箭线方向，到网络终点大事为止的路

径，中间有一系列首尾相接的节点和箭线组成的通道。路线所需时间是路

线中各项活动的活动时间之和。时间最长的路线（或时差为0的路线）为

关键路线。

2、网络图的绘制原则

（1）方向性。各项活动从左至右，不能反向。

（2）活动有始有终：箭线的首尾必需有节点，不能从一条箭线中间

引出另一条箭线。

(3)两点一线：相邻两个节点之间只能有一条箭线直接相连，如存

在两个以上的活动，其余活动应使用虚活动。

(4)挨次编号。从小到大，从左至右，不能重复。

(5)源汇合一。一个网络图中，只能有一个始点大事和一个终点大

事。如消灭几道工序同时开头或结束，可用虚箭线把始点事项或终点事项

连接起来。

八、网络时间计算

1、确定各项活动的作业时间

完成一项活动所需的时间即活动时间。活动时间的单位可以是小址、

日或周、月等。它是计算其他各项时间值的基础。

确定活动时间的常用方法有单一时间估量法和三种时间估量法。

(1)单一时间估量法(又称单点估量法)。单一时间估量法即对活动

时间只确定一个时间值，以可能性最大的活动时间为准。这种方法适用于

有类似的工时资料或阅历数据，且影响活动完成的各有关因素相对确定

的状况。

(2)三种时间估量法(又称三点估量法)。对于不确定性较大的问题,

可预先估量三个时间值应用概率的方法计算活动时间的平均值和方差。

三个值为：最乐观时间，以a表示，是指在顺当状况下最快可能完成的时

间；最保守时间，以b表示，是指在不利状况下最慢可能完成的时间；最

可能时间，以m表示，是指在正常状况下的可能时间。

2、计算节点时间

节点本身并不占用时间，它只是表示某项工作应在某一时刻开头或

结束。因此，节点有两个时间：最早开头时间和最迟结束时间。

(1)节点最早开头时间。节点最早开头时间是以该节点开头的各

项活动最早可能开头的时间，以ET(j)表示。在此时间之前，各项活动

不具备开工条件。计算时，从网络图的起始节点开头，按节点编号顺向

计算，直到网络图的终止节点为止。一般假定网络图的起始节点的最早

开头时间为零，即ET⑴二0。

(2)节点最迟结束时间。节点最迟结束时间是以该节点为结束的

各项活动最迟必需结束的时间，以LT(i)表示。若不能在此时间结束，

将影响后续活动的按时开工，甚至会影响整个项目的工期。计算址，从

网络图的终止节点开头，按节点编号逆向计算，直到网络图的起始节点

为止。

3、计算活动时间

从活动的四个时间的含义可以知道，计算最早时间从左到右，先计算

开头时间，再计算结束时间；计算最迟时间时，从右到左，先计算结束时

间，再方案开头时间。

4、时差与关键路线

(1)活动总时差

活动总时差是指在不影响整个项目完工时间的条件下，某项活动的

最迟开头时间与最早开头时间之差，以S(i,j)表示。它表明该活动开

工时间允许推迟的最大限度。它以不影响紧后作业的最退开头时间为前

提，可在整个线路上利用。

(2)活动自由时差

活动自由时差是指在不影响其紧后活动在其最早开头时间开工的前

提下，本活动的完工期可能有的机动时间，以R(i,j)表示。自由时差

等于其全部紧后活动最早开头时间的最小值减去当前活动的最早结束时

间。

(3)关键路线

时差为零的活动即为关键活动，挨次把关键活动连接起来所得到的

从起始节点到终止节点的路线就是关键路线，关键路线上全部活动址间

之和即为工期。

把握关键路线是网络方案技术的重点。在关键路线上假如各项活动

时间提前或延迟一天，则整个方案任务的完工日期便会提前或延迟一天。

因此，要缩短项目的建没周期，就必需从缩短关键路线的持续址间着手。

在网络图中，有时可能消灭多条关键路线，关键路线越多，工期紧急的工

作越多，便更要严格把握，以保证方案任务的如期完成。关键路线是在肯

定条件下形成的，不是固定不变的，关键路线和非关键路线有时是可以相

互转化的。计算时差就是为了更好地把握网络图中各条路线在时间上的

轻重缓急，使项目管理者心中有数，必要时利用线路时差，抽调非关键路

线上的人力、物力，以确保关键路线如期实现。

九、运营系统的运行与把握

运营系统的运行与把握的对象可概括为质量、费用和进度。

1、质量把握

质量是企业的生命线。质量把握的任务就是接受先进有用的质量管

理方法与工具识别质量问题、分析质量问题、解决质量问题。

假如说从早期的质量检查到后来的统计过程把握实现了“三个转变

〃，即事后质量检验到事前质量把握、定性质量描述到定量质量分析、产

品质量检验到过程质量把握，那么，从统计过程把握到全面质量管理和

6c则贯彻了“顾客满足、持续改进”的新理念。

质量管理体系的建立与有效运行是世界经济一体化的现实要求，是

质量保证活动成功阅历的总结，是质量管理进展的历史必定，是企业在激

烈的竞争中求得生存和进展，贯彻实施“顾客满足、持续改进”的必定选

择。

2、费用把握

费用把握就是保证产品的价格既为顾客所接受，同时又为企业带来

肯定的利润。费用把握既涉及土地、人、物料、设备、能源等资源的合理

配置和利用，还涉及企业资金的运用和管理，归根结底是努力降低产品的

生产成本。

运营管理从库存费用把握的视角，说明库存的功能、介绍库存控制的

手段与有效方案以及经济订货/生产批量。

3、进度把握

所谓进度把握，就是把运营中涉及的人员、物料设备、资金等资源在

需要的时候组织起来、筹措到位，以保证适时适量地将产品投放到市场

±0也只有把握好进度，才能准时地交付顾客所需求的产品或服务，才能

更好地应对顾客在产品种类、数量和交货期上的变化。

十、运营系统的规划与设计

运营系统的规划与设计包括以下内容：新产品开发或服务设计及其

流程管理、运营力量规划、选址规划、设施布置、工作系统争辩等。这些

决策都要从长计议。事实上，与新产品开发或服务设计有关的产品开发战

略、与力量规划有关的力量战略、与选址规划有关的区位战略都属于运营

战略的范畴。

新产品开发或服务设计者将回答针对细分市场需要为顾客供应什么

样的产品或服务的问题，而流程管理将解决如何生产或者供应新产品或

服务的问题。

运营力量规划回答了企业的规模有多大的问题。力量过剩，企业将无

法担当过高的固定费用；产能不足，企业又会失去销售机会。

选址规划与设施布置回答的是将企业建在哪里，以及如何布置生产

或服务所需基本设施的问题。

工作系统争辩解决的是标准化工作方法的建立，以及岗位设置和定

编定员等问题。工作系统争辩与绩效考核有直接的关联。

、管理科学与行为科学对运营管理的影响（1920—1970年）

科学管理格外强调运营系统规划和设计以及运行与把握的技术因

素，而人际关系学说则强调人这一因素的重要性。

1、数量模型与管理科学

20世纪20-70年月，以美国和欧洲的学者为代表的大师们创建了

运筹学与管理科学，使运营管理真正建立在定量分析基础之上。

数量模型的提出和应用推动了工厂的进展。早在1915年，F.W,哈

里斯提出了第一个模型：库存管理的数学模型。20世纪30年月，在贝

尔电话试验室工作的三个人，H.F.道奇、出6.罗米格和此A.休哈特提

出了统计过程把握的质量管理理论。

20世纪20s70年月，以美国和欧洲的学者为代表，包括众多数学

家、心理学家和经济学家，相继提出了各种数量模型，如数学规划、对

策论、排队论、库存模型等，促成了运筹学的创立与进展。这些数量模

型为其次次世界大战的后勤组织和武器系统设计供应了有效的解决方

案，也在工业生产组织中获得了广泛应用。战后，争辩和改进数量方法

的工作仍在进行，人们相继提出了猜测技术、项目管理中的计划评审技

术和关键路线法、MRP等。

2、行为科学

（1）梅奥霍桑试验

霍桑试验是由哈佛高校心理学教授梅奥主导，在美国芝加哥西方电

器公司所属的霍桑工厂进行的心理学争辩。

霍桑工厂的消遣设施、医疗制度和养老金制度都比较完善，但生产效

率不高，工人心情低落。为了找出缘由，美国国家争辩委员会组织社会

学、心理学、管理学等专家开展了试验争辩。整个试验分为四个阶段，即

照明试验、福利试验、访谈试验、群体试验。

第•阶段：照明试验。照明试验从1924年11月开头到1927年4月

结束。试验通过转变照明条件来验证提高照明度可以提高生产效率，但试

验结果表明：照明度的转变对生产效率并无影响。

其次阶段：福利试验。福利试验从1927年4月开头到1929年6月结

束。从福利试验开头，梅奥开头参与霍桑试验。试验通过转变福利条件来

探究福利条件与生产效率的关系。试验结果表明：①包括工资、休息时

间、工作条件等因素的变化均不会影响工厂的产量；②被重视的骄傲感对

工人的乐观性有明显的促进作用。

第三阶段：访谈试验。访谈试验从1928年开头到1931年结束。实验

的最初目的在于就工厂的管理制度、工人的态度、工作条件等拟定好的访

谈问题征求工人的意见，然而，工人对已经拟定好的访谈问题的爱好并不

大。了解到这一点后，访谈者将访谈方案更改为事先不设定访谈内容，不

设定访谈时间。整个访淡试验进行了两年多。在此期间，工厂的产量有了

大幅度提高。试验结果表明：工人的心情和对工厂的认同感是影响生产效

率的主要因素。

第四阶段：群体试验。群体试验从1931年开头到1932年结束。该

试验的具体做法是选择14名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接和

检验工作，并在这个班组实行计件工资制，以此来验证通过此类激励方

法可以让工人更加努力地工作。试验结果表明：该班组的产量只保持在

整个工厂的中等水平。同时，试验发觉造成这一结果的主要缘由是非正

式群体的存在以及它对人的行为所起的重要的调整和把握作用。

总结起来，梅奥霍桑试验得出了以下三个重要结论：

•工人是“社会人”，而不是“经济人”；

•社会和心理因素对工作效率有更大的影响；

•组织应重视工作团体中非正式组织的存在及其作用。

这些成果为行为科学的进展奠定了基础，也为运营管理注入了新的

元素。

（2）马斯洛需求层次理论

1943年，亚伯拉罕•马斯洛在《调动人的乐观性原理》一书中提出

了有名的需求层次理论。

需求层次理论认为：

•人的需求从低到高分为生理需求、平安需求、社交需求、敬重需

求和自我实现需求五个层次;

•人对不同层次的需求虽然可以同时存在，但只有低一层次的需求得

到满足后，才会留意高一层次的需求，即只有较低层次的需求得到满足

后，较高层次的需求才能起到激励作用；

•同一时期内，总有一种需求占主导、支配地位，这种需求称为优势

需求，人的行为主要受优势需求驱动；

•对同一个人来说，环境变化会让人的需求层次发生变化。

(3)其他行为科学理论

1957年，麻省理工学院的道格拉斯，麦格雷戈教授在《企业的人性

问题》一书中提出人性假设的X理论与Y理论。X理论坚持消极的一面，

假定工人都不宠爱工作，必需经过管制一一奖与罚，才能使他们干好工

作。这一看法起初在汽车业及其他一些行业得到普遍认同。后来，全球竞

争威逼的加大迫使他们不得不重新考虑这一看法。Y理论与X理论的观点

正好相反，假定工人很乐意工作，认为工作使他们身心得到进展c到了

20世纪70年月，威廉•大内提出了Z理论。该理论集成了日本的诸如终

生雇用、关怀雇员及协同全都的观点，以及西方的诸如短期雇用、特地人

才以及个人决策与职责的传统观点。

1959年，弗雷德里克•赫茨伯格在《工作的激励》一书中又进一步进

展了激励理论，提出了保健因素和激励因素“双因素理论〃0

3、运营管理作为一门学科消灭

20世纪50年月到60年月初，不同于工业工程和运筹学领域的研

究，专家们开头特地争辩运营管理方面的问题。1957年，爱德华•鲍曼和

罗伯特•费特的著作《生产与运作管理分析》出版。1961年，埃尔伍德•

布法的《现代生产管理》一书面世。这些专家留意到了生产系统所面临问

题的普遍性及把生产作为一个独立系统的重要性。此外，他们还强调了排

队沦、仿真和线性规划在运营管理中的具体应用。自此以后，运营管理作

为一门独立的学科消灭。

4、日本制造商对运营管理的贡献（1970-21世纪初）

20世纪70年月，全球性石油危机加之原材料价格上涨、工资提高和

需求多样化，给丰田公司供应了向世人呈现其独特生产方式的机会。丰田

生产方式震慑性地冲击了美国引以为豪的福特生产方式。极具戏剧性的

是，福特汽车公司在20世纪80年月初险些破产，只好反过来向过去的同

学一一日本丰田汽车公司学习生产管理。

日本汽车公司之所以后来居上，至今仍在全球汽车市场上占据主导地

位，其制胜法宝是精益生产方式。

5、21世纪初的运营管理（21世纪初〜2015年）

进入21世纪以来，产品生命周期的缩短、科学技术的长足进展和社

会需求的快速多变，给企业带来了前所未有的压力。如何高质量、低成本

地满足顾客多样化的需求摆在了企业组织的面前。正是在这种形势下，大

规模定制应运而生，并呈现出勃勃生气。

大量生产是对手工作业的革命，实现了低成本生产；精益生产是对大

量生产的革命，实现了高质量生产；而大规模定制则是精益生产方式的升

华，实现了定制化生产。这种生产方式综合了大量生产的低成本和精益生

产的柔性化的优点。实现大规模定制的策略是模块化与延迟化。这两项核

心技术使原来相互对立的大规模生产与满足顾客定制化需求统一在了一

起：大规模生产的是模块化设计的组件；通过延迟策略，最大限度地满足

了顾客定制化的需求。

而使大规模定制真正落到实处的是：

（1）以顾客需求深度调查为基础的客户关系管理；

（2）以最先进的信息技术为支撑的电子商务；

（3）以价值链为核心的供应链管理；

（4）基于流程优化或流程再造的精益六西格玛。

从管理者关注点的变化上，又可以把运营管理的进展历程分为三大阶

段，即关注成本、关注质量和关注定制化。关注成本就是通过管理理论的

应用从根本上降低成本。福特汽车公司通过组建汽车装配线对关注成本做

了最好的诠释。关注质量就是通过管理理论的应用，从根本上提高质量水

平。关注定制化就是通过管理理论的应用，最大限度地满足顾客的定制化

需求。需要说明的是，企业把管理重点放在质量上并不是不再管控成本，

而是其成本管理已经格外到位，有实力把管理重点转移到质量上。同样地，

企业把管理重点放在定制化上并不是不再提高质量，而是其质量已经达到

很高的水平。

十二、科学管理（1910—1920年）

到了20世纪初，以弗雷德里克•泰勒为代表的管理学家创立了科学管

理原理，给工厂管理带来了巨大变化。泰勒是科学管理原理的创始人，被

尊称为“科学管理之父〃。泰勒认为雇主与雇员的真正利益是全都的，只有

最大限度地提高生产率，同时实现雇主和雇员的财宝最大化，才能永久地

实现社会财宝的最大化。

以此为动身点和基础，泰勒提出了科学管理原理，其精髓在于：

(1)对现有工作方法进行具体的观测、分析和改进，以便接受科

学的作业方法；

(2)建立在方法争辩基础上的差别计件工资制；

(3)依据工作性质的不同，科学地选择并培训工人；

(4)设立方案部门，负责方法争辩与标准化、进度支配、成本分

析、业绩考核与工资发放以及纪律检查等管理职能，即管理职能从实际执

行业务中分别出来；

(5)来一次思想上的革命，即推行科学管理原理，旨在实现工人

财宝和资本家财宝的最大化，最终实现整个社会财宝的最大化。

泰勒强调的是最大限度地提高生产率，实现整个社会财宝的最大化，

但其思想并不总是受到工人的欢迎工人认为采用这些方法后产出增加了，

而他们的劳动酬劳并未得到相应的提高。当时，的确存在有些企业为追求

效率而让工人过度劳动这一问题。最终，美国国会在公众呼声下就此事进

行了听证会。1911年泰勒被要求到会作证，也就是这一年，他的划时代著

作《科学管理原理》出版了。那次听证会事实上促使了科学管理原理在工

业领域的推广。

除了泰勒以外，还有不少先驱对科学管理做出了重大贡献，下面简要

介绍其中的一些学者及其管理思想。

弗兰克•吉尔布雷斯是一位工业工程师，被称为“动作争辩之父”0

莉莲•吉尔布雷斯是一位心理学博士，她把心理学的成果应用于动作争

辩，我们可以认为这是人际关系学说的萌芽。吉尔布雷斯夫妇将争辩集中

在有关工人疲惫方面的问题，最终提出了节省动作的10个原则。这些原

则至今仍用于操作和动作的改进与优化。

享利•甘特看到了非物质利益对激励工人的价值，提出了至今仍被广

泛使用的甘特图。利用甘特图，能够使方案的编制更加快捷和直观。

亨利•福特是一位宏大的实业家，为汽车行业采用大量生产做出了巨

大贡献，使汽车进入了美国一般居民的家庭。20世纪初，汽车在美国开

头畅销，福特公司的T型车大获成功，供不应求。为提高运营效率，福特

组建了汽车装配线。需要指出的是，福特之所以能够使大量生产变成现

实，一方面在于他淋漓尽致地发挥了亚当，斯密提出的劳动分工论，并充

分采用了惠特尼提出的标准化生产方式；另一方面在于他把泰勒提出的科

学管理原理系统地应用于工厂管理。

十三、运营系统

运营过程是一个“输入一转换一输出〃的过程。在这一过程中，输入

的是土地、劳动、资本、信息等资源，经过加工、运输等转换活动，以产

品或服务的形式供应应顾客。在把输入转换为输出的过程中，不行避开地

会消灭这样那样的问题，如质量达不到内部标准、设备消灭故障、成本过

高、延误订单的交付等。我们需要准时发觉这些问题，并采取措施尽快解

决：此即反馈机制。管理运营过程的直接目标是实现增值，最终目标是顾

客满足，实现经济效益。

运营系统实现的增值反映了输入与输出之间的差异。输出的价值由顾

客情愿为该组织的产品或服务所支付的价格来衡量。增值越多，运营效率

越高。对非营利组织，输出的价值是指其所实现的社会价值。

十四、运营管理的目标和实质

运营管理的直接目标是增值。运营管理的最终目标是达到顾客满意，

在此基础上实现经济效益。顾客满足是前提，只有达到顾客满足才能实现

可持续的经济效益。

运营管理的实质可概括为三句话：通过有效管理实现增值技术可行、

经济合理基础上的资源集成，满足顾客对产品和服务特定的需求C

十五、公司概况

(-)公司基本信息

1、公司名称：XXX(集团)有限公司

2、法定代表人：贾xx

3、注册资本：1290万元

4、统一社会信用代码：XXXXXXXXXXXXX

5、登记机关：xxx市场监督管理局

6、成立日期：2011-3-24

7、营业期限：2011-3-24至无固定期限

8、注册地址：xx市xx区xx

（-）公司主要财务数据

公司合并资产负债表主要数据

项目202()年12月2019年12月2018年12月

资产总额13284.0610627.259963.05

负债总额6391.225112.984793.41

股东权益合计6892.845514.275169.63

公司合并利润表主要数据

项目2020年度2019年度2018年度

营业收入60819.1648655.3345614.37

营业利润11467.069173.658600.30

利润总额10812.918650.338109.68

净利润8109.686325.555838.97

归属于母公司全部

8109.686325.555838.97

者的净利润

十六、项目进度方案

（-）项目进度支配

结合该项目建设的实际工作状况，XXX（集团）有限公司将项目工

程的建设周期确定为12个月，其工作内容包括：项目前期预备、工程勘

察与设计、土建工程施工、设备选购、设备安装调试、试车投产等。

项目实施进度方案一览表

单位:月

序号工作内容123456789101112

1可行性争辩及环评▲▲

2项目立项▲▲

3工程勘察建筑设计▲▲

4施工图设计▲▲

5项目招标及采购▲▲

6土建施工▲▲▲▲▲▲

7设备订购及运输▲▲▲

8设备安装和调试▲▲▲▲▲

9新增职工培训▲▲▲

10项目竣工验收▲▲

11项目试运行▲▲

12正式投入运营▲

（二）项目实施保障措施

本期项目方案在获得土地使用权后动工建设。为了确保项目按进度方

案顺当进行，同时为了节省项目建设时间，依据该项目的建设和运营特点，

项目建设单位拟接受以下具体保障措施：

1、项目建设单位要合理支配设计、采购和设备安装的时间，在工作

上交叉进行，最大限度缩短建设周期。将投资密度比较大的部分工程尽量

押后施工，诸如其它配套工程等。

2、将整个项目分期、分段建设，进行项目分解、工期目标分解，按

项目的适应性支配施工，各主体工程的施工期叉开实施。

3、在技术沟通谈判同时，提前进行设计工作。对于制造周期长的设

备，提前设计，提前定货。融资方案应比资金投入方案超前，时间及资金

数量需有余地。

4、项目建设单位组建一个投资把握小组负责各期投资目标管理跟

踪，各阶段实际投资与方案对比，进行投资方案调整，分析缘由采取措施，

确保该项目建设目标如期完成。

十七、投资估算

（-）投资估算的依据

本期项目其投资估算范围包括：建设投资、建设期利息和流淌资金，

估算的主要依据包括：

1、《建设项目经济评价方法与参数（第三版）》

2、《投资项目可行性争辩指南》

3、《建设项目投资估算编审规程》

4、《建设项目可行性争辩报告编制深度规定》

5、《建设工程工程量清单计价规范》

6、《企业工程设计概算编制方法》

7、《建设工程监理与相关服务收费管理规定》

（二）项目费用与效益范围界定

本期项目费用界定为工程费用和项目运营期所发生的各项费用；项

目效益界定为运营期所产生的各项收益，并严格遵循财务评价过程中费用

与效益计算范围相全都性的原则。

本期项目建设投资30639.73万元，包括：工程费用、工程建设其

他费用和预备费三个部分。

（三）工程费用

工程费用包括建筑工程费、设备购置费、安装工程费等；工程建设其

他费用包括：建设管理费、勘察设计费、生产预备费、其他前期工作费用，

合计26508.58万元。

1、建筑工程费估算

依据估算，本期项目建筑工程费为12956.64万元。

2、设备购置费估算

设备购置费的估算是依据国内外制造厂家（商）报价和类似工程设备

价格，同时参照《机电产品报价手册》和《建设项目概算编制办法及各项

概算指标》规定的相应要求进行，并考虑必要的运杂费进行估算。本期项

目设备购置费为12746.87万元。

3、安装工程费估算

本期项目安装工程费为805.07万元。

（四）工程建设其他费用

本期项目工程建设其他费用为3347.37万元。

（五）预备费

本期项目预备费为783.78万元。

建设投资估算表

单位：万元

序号项目建筑工程设备购置安装工程其他费用合计

1工程费用12956.6412746.87805.0726508.58

1.1建筑工程费12956.6412956.64

1.2设备购置费12746.8712746.87

1.3安装工程费805.07805.07

2其他费用3347.373347.37

2.1土地出让金1908.761908.76

3预备费783.78783.78

3.1基本预备费419.61419.61

3.2涨价预备费364.17364.17

4投资合计30639.73

（六）建设期利息

依据建设规划，本期项目建设期为12个月，其中申请银行贷款

14700.82万元,贷款利率按4.9%进行测算，建设期利息360.17万元。

建设期利息估算表

单位：万元

序号项目合计第1年第2年

1借款

1.1建设期利息360.17360.170.0()

I.I.1期初借款余额14700.82

1.1.2当期借款14700.8214700.820.00

1.1.3当期应计利息360.17360.170.00

1.1.4期末借款余额14700.8214700.82

1.2其他融资费用

1.3小计360.17360.170.00

2债券

2.1建设期利息

2.1.1期初债务余额

2.1.2当期债务金额

2.1.3当期应计利息

2.1.4期末债务余额

2.2其他融资费用

2.3小计

3合计360.17360.170.00

（七）流淌资金

流淌资金是指项目建成投产后，为进行正常运营，用于购买帮助

材料、燃料、支付工资或者其他经营费用等所需的周转资金。流淌资

金测算一般采用分项具体测算法或扩大指标法，依据企业流淌资金周转状

况及本项目产品生产特点和项目运营特点，该项目流淌资金测算参照同行

业流淌资产和流淌负债的合理周转天数，接受分项具体测算法进行测算。

依据测算，本期项目流淌资金为9878.11万元。

流淌资金估算表

单位：万元

序号项目第1年第2年第3年第4年第5年

1流淌资产32249.7137624.6645687.0853749.51

1.1应收账款14512.3716931.1020559.1924187.28

1.2存货11287.4013168.6315990.4818812.33

1.2.1原辅材料3386.223950.594797.145643.70

1.2.2燃料动力169.31197.53239.85282.18

1.2.3在产品5192.206057.577355.628653.67

1.2.4产成品2539.662962.943597.854232.77

1.3现金2579.983009.973654.974299.96

1.4预付账款3869.964514.965482.456449.94

2流淌负债26322.8430709.9837290.6943871.40

2.1应付账款9476.2211055.5913424.6515793.70

2.2预收账款16846.6219654.3923866.0428077.70

3流淌资金5926.876914.688396.399878.11

流淌资金增

45926.87987.811481.721481.72

加

铺底流淌资

5