生产能力计划课件

生产能力计划运营管理

(OperationsManagement)

生产能力的概念(DefinitionofProductionCapacity)

企业所输入的资源(Resources)在一定时间内，并在先进合理的技术组织条件(AdvancedandProperTechniqueandOrganizationConditions)下，所能生产的一定种类产品的最大数量生产能力分为：——计划体制下设计能力：新建或扩建企业时设计任务书中规定的生产能力查定能力：当企业产品方案、设备条件和技术组织发生较大变化后，原有设计能力已不能反映实际情况，需要重新调查和核定生产能力。现实能力：计划年度内实际可达到的能力，是编制生产计划的依据。7.1生产能力概述2.生产能力的表示

企业类型生产能力计量单位汽车制造厂炼油厂发电厂造纸厂航空公司旅店超级市场仓储服务公司网球俱乐部百货公司

辆吨或桶千瓦时吨客位数客房数出口收款台数平方米网球场数平方米行业投入产出

汽车制造劳力工时，设备工时每班生产汽车数

炼钢厂炉膛容量每天每炉生产钢铁吨数

农业农田亩数每年每亩生产谷物（蔬菜等）总斤数

饭店餐桌数，座位数每天招待的客人数

航班座位数每航班卖出的座位数

零售店店铺面积每天实现的收入

学校师资、教室、实验室等每年毕业的学生人数代表产品是结构与工艺有代表性,且产量与劳动量乘积最大的产品。假定产品是按各种具体产品工作量比重构成一种实际上不存在的产品。产品计划年产量单位产品台时定额折换成代表产品C的产量折换成假定产品的产量A50202527B100307582C12540125136D25805055合计300275300细能力计划供应商系统车间系统物料和能力计划详细物料计划（采用MRP）年度生产计划/主生产计划资源计划销售和经营计划需求管理市场（顾客和其他需求源）企业生产计划与控制系统(简图)7.1生产能力概述生产运作计划的制定程序市场需求·订单·预测综合计划可行可行可行主生产计划物料需求计划采购物料计划车间作业计划制造装配3.生产能力的计算

生产能力的计算分为对设备组生产能力的计算和对人力生产能力的计算。设备组生产能力计算设备组生产能力计算的公式为：

×S

式中，M表示设备组的生产能力，Fe表示单台设备有效工作时间，S表示设备台数，t表示单件工时

人力生产能力的计算对于以手工操作为主的场合，如大部分的服务企业，则应计算人力生产能力。计算公式为：

7.2产能平衡问题12341400005000060000512505200055000575004000040000正常能力产量生产能力与计划出产量

产量

季度对系统平衡(SystemBalance)的传统理解各阶段能力相等(每一阶段可完成的产品数量相等)这种理想状态不可能，原因：1)每一阶段的最佳运作水平(OptimizedOperatingLevel)不同2)市场对产品需求经常变化，此时没有必要从头到尾调整，而应使用速度最快，损失最小的调整方法3)生产过程(ProductionProcess)动态，本身会发生一些变化（质量、设备、运输等）会使平衡计划被破坏，出现不平衡1.维持系统平衡用以下方法维护系统平衡：解决不平衡的方法很多，主要针对瓶颈资源的管理a.增加瓶颈阶段的能力（加班、租用设备、外协等）(Increasingcapacityonbottleneck)b.在瓶颈前设置缓冲库存

(Placingbufferinventory

beforebottleneck)2.产能平衡的三种选择方式产能平衡的三种选择方式需求件数产能tA、能力超前（CapacityLead）需求件数产能B、大体同步（AverageCapacity）产能件数需求tC、能力滞后（CapacityLag）3.能力的外部来源(ExternalSourcesofCapacity)外协(Outsourcing)能力共享：航班美国的“时间共享制造”沪上推出“分时度假房产业”，美丽华度假村别墅权卡公开向上海发行，使用权限每年分别为30天，20天，18天及15天新农村分时度假村虚拟公司(VirtualCompany)：流动变化的组织边界，专业化管理知识，低资本投资，柔性和速度

NetJets公司简介顾客评价：

方便无忧旅行时间短超值可靠的服务

500架飞机覆盖140多个国家

25万条航线年均收入30%成功的原因？

商务旅行客户自购专机优点：如避免排长队签票、安检；个性化服务；缺点：成本高商务舱或头等舱优点：成本低缺点：排队签票；转机换机等不便向每位客户提供航机所有权的1/16向每位客户提供航机所有权的1/16客户得到了与私人飞机媲美的便利，付出的却只是商业航线的票价NetJets能力共享案例实现能力共享NetJets能力共享案例点对点直飞，无需转机实现能力共享后实现顾客价值旅行时间大大缩短

便捷的预定服务个性化的机舱服务美国70%的商业航空公司航班飞往30个机场，Netjets5500停靠点方便客户安全威胁下降普通商业航班10.5小时，Netjets直飞：5.2小时提前四小时通知否则包租食物、饮料4、能力的外部来源(ExternalSourcesofCapacity)外协(Outsourcing)能力共享：

虚拟公司(VirtualCompany)：流动变化的组织边界，专业化管理知识，低资本投资，柔性和速度意大利北部有一些由小公司组成的为大汽车公司服务的网络合作开发生产如机器人手臂等高科产品，一旦某一产品计划结束，关系马上解散服装业IT企业软件硬件印刷电路板塑料外壳业余生产者与自我服务

IT时代的自我生产方式：生产者与消费者的界限变得模糊生产机制

生产者的特点业余爱好者相互交流成为最廉价的生产方式专业化分工特长是提高生产效率业余化融合更多取决于创造力和个人兴趣维基百科全书网站2001年1月，JimmyWales开始编辑一部网上大百科全书用wiki软件（夏威夷语意为快捷）开始这一创举所有人可以免费编辑、删除或添加网站上的内容 内容极度丰富，具有更大的时效性抗破坏性强，诸如“基地组织”这类的高敏感度条目被破坏后平均修复的时间不到4分钟

中文版维基百科网站ebay的自我服务模式ebay采用了自我服务模式建立了网上产品目录——卖家创建自己的产品列表，自己处理包装和邮递ebay成了全世界最大的零售商，每天的成交额超过1亿美元（与沃尔玛持平），但是拿薪水的员工却很少，因此人均创收额是500万美元，几乎是沃尔玛的30倍。生产作业计划市场营销计划营销经营计划计划战略计划需求管理财务计划粗能力计划主生产计划年度生产计划资源计划装配计划能力需求计划采购计划物料需求计划（MRP）细能力计划长期计划中期计划短期计划企业生产计划体系一般结构7.3生产能力计划MTS企业生产计划的制定

备货型生产企业编制出产进度计划的核心内容是确定品种和产量，无交货期设置问题，因为顾客直接从产品库存提货。计划制定生产要统筹考虑市场要求、企业内部条件等多方面的影响因素，要在各种影响因素之中寻求平衡。产品年度生产计划的制定

品种的确定

产品年度生产计划的制定

产量的确定确定产量水平时，涉及人力、设备、材料、资金等多方面因素的制约，因此，常借用一些数学规划方法来优化产品产量。而线性规划是用的较多的方法。产品出产进度计划的编制策略及方法

产品出产进度计划的编制策略对于大量大批生产，由于其品种数很少，产量大，生产的重复程度高，大量大批生产是典型的备货型生产，生产的直接目的是补充产品库存。因此，采用改变库存水平的策略较好。有三种方式分配各季月的产量：均匀分配均匀递增抛物线递增

产品出产进度计划的编制方法编制生产计划（大纲、综合计划等）的方法很多（试算法、线性规划法、盈亏平衡法、决策树法等），这里介绍一种“排除－实验法”（Cut-and-try)。排除－实验法就是计算出不同生产计划方案的总成本，然后选择实现生产计划总成本最低的计划作为入选方案。排除－实验法不一定能保证得到最优解，但一般能保证在已掌握的可控制因素范围内得到满意解。在研究备选生产计划之前，一般将预测需求量转换为生产需求量，生产需求量包括了安全库存。应用举例第一阶段月库存为400件。由于需求预测是有误差的，CA&J公司决定建立一个安全库存（缓冲库存）以减少缺货的可能性。本例中，安全库存为预测需求量的1/4。现在我们为CA&J公司制定生产计划。用一张电子表格对不同方案进行分析，以确定总成本最低的方案。 1月 2月 3月 4月 5月 6月 总计每月工作天数22 19 21 21 22 20 125安全库存 月需求预测量的25%应用举例：需求预测需求与工作天数预测需求180015001100900110016008000库存期初库存 400件招聘与培训成本200.00$/人库存成本 1.50$/件·月解聘费用 250.00$/人正常人工成本（每天8小时）4.00$/小时应用举例：费用材料成本 100.00$/件缺货损失5.00$/件·月分包边际成本20.00$/件（分包费用-材料费用）单位产品加工时间 5小时/件加班人工成本（1.5倍正常人工费用）6.00$/小时应用举例：生产需求总生产计划需要数据期初库存需求预测量安全库存（.25*需求预测量）生产需求量（需求预测量+安全库存-期初库存）期末库存（期初库存+生产需求量-需求预测量）1月2月3月4月5月6月4001800450185045045037527522527515001100900110016004002752258502252751150172540027510002753751425375方案1 增、解聘工人——在需求量大时应多雇佣工人，在需求小时可以裁减工人。这种做法不一定永远可行，如对技术要求高的工种一般不能采取这种策略，因技术工人不是随时可以雇佣到的。另外，工人队伍不稳定也会引起产品质量下降和一系列的管理问题方案2 库存调节——在正常的工作时间内用固定人数的工人进行生产，以满足最小的预测需求量。就是通过库存来调节生产，而维持生产率和工人数量不变。当需求不足时，由于生产率不变，库存就会积累起来。当需求过大时，将利用库存来满足需求，库存就会减少。计划3 外包——维持正常工人不变，需求不能满足部分采用外包解决，风险是：客户有可能被别人拿走。计划4 加班加点

——在正常工作时间内用固定人数的工人进行生产，满足所有预测需求量。加班完成其余生产需求量。该计划中工人人数难以确定。但其目标是使6月份的期末库存与安全库存尽可能接近。1月2月3月4月5月6月总和生产需求量（根据表）所需生产时间（生产需求量×5小时/件）每月工作天数每人每月工时（工作天数×8小时/天）所需人数（生产时间÷每人每月工时）新增工人数（假定期初工人数等于1月份的53人）招聘费（新增工人数×$200）解聘人数解聘费（解聘人数×$250）正常人工成本（所需生产时间×$4）1850925022176530$00$0$370001425712519152470$06$1500$285001000500021168300$017$4250$20000850425021168250$05$1250$170001150575022176338$16000$0$2300017258625201605421$42000$0$34500$5800$7000$160000方案1:增、解聘的工人方案2：库存算例期初库存每月工作天数可用生产时间(工作天数×8小时/天×40人)实际生产量（可用生产时间÷5小时/件）需求预测量（根据表）期末库存（期初库存+实际产量-需求预测量）缺货损失（缺货件数×$5）安全库存（根据表）（正数）多余库存（期末库存-安全库存）库存费用(多余库存×$1.50）正常人工成本（×$4）1月2月3月4月5月6月总和400227040140818008$04500$0$28160819608012161500-276$13803750$0$24320-27621672013441100-32$1602750$0$26880-322167201344900412$0225187$281$2688041222704014081100720$0275445$688$2816072020640012801600400$04000$0$25600$1540$948$160000应用举例：外包算例生产需求量（根据表）每月工作天数可用生产时间(工作天数×8小时/天×25人)实际生产量（可用时间÷5小时/件）分包件数（生产需求量-实际产量）分包成本（分包件数×$20）正常人工成本（所需生产时间×$4）1月2月3月4月5月6月总和1850224400880970$19400$176001425193800760665$13300$152001000214200840160$3200$1680085021420084010$200$168001150224400880270$5400$176001725204000800925$18500$16000$60000$100000应用举例：加班算例期初库存每月工作天数可用生产时间固定生产量（工人38人）（可用生产时间÷5小时/件）需求预测量（根据表）加班前库存量（期初库存+固定生产-需求预测量），近似整数加班生产件数加班成本（$30/件）安全库存（正数）多余库存（加班前库存量-安全库存）库存费用正常人工成本1月2月3月4月5月6月总和40022668813381800-6262$18604500$0$26752019577611551500-345345$103503750$0$231040216384127711001770$02750$0$2553617721638412779005540$0225329$494$25536554226688133811007920$0275517$776$26752792206080121616004080$04008$12$24320$12210$1282$152000四个计划方案的比较新聘解聘多余库存缺货外包加班正常人工成本成本方案1：新聘和解聘方案2库存调节方案3外包方案4加班5800700000001600001728000094815400016000016248800006000001000001600000012820012210152000165492MTO企业年度生产计划的制定

单件小批生产（Job-ShopProduction）是典型的订货型生产，其特点是按用户订单的要求，生产规模、质量、价格、交货期不同的专用产品。单件小批生产以其产品的创新性与独创性，在市场中牢牢的站稳了脚跟。单件小批生产与大量大批生产的比较

设备大量大批生产中所使用的各种机械设备是专用设备；单件小批生产使用专业设备。技术随着技术的飞速发展和竞争的日益加剧，产品生命周期越来越短，新产品即使要进行大量生产，但在研究与试制阶段，其结构、性能、规格还要做改进，只能是单件小批生产方式。产品单件小批生产制造的产品大多数为生产资料，如大型船舶、电站锅炉、化工炼油设备、汽车厂的流水线设备等，为新的生产活动提供手段。MTO企业年度生产计划的制定

接受订货决策接与不接、接什么、接多少、何时交货？品种、价格与交货期的确定

1）品种的确定对于小批生产也可用线性规划方法确定生产的品种和数量。对于单件生产，无所谓产量问题，可采用0-1整数规划来确定要接受的品种。产品ABC加工时间12825利润1013252）价格的确定成本导向法：以产品成本作为定价的基本依据，加上适当的利润及应纳税金、得出产品价格的定价方法。这种方法可以保证所发生的成本得到补偿，但忽视了市场竞争与供求关系的影响。市场导向法：按市场行情定价，然后倒算成本应控制范围。单件小批生产的机械产品，一般考虑采用成本导向定价法。

3）交货期的确定出产期与交货期的确定对单件小批生产十分重要。对单件小批生产，设置交货期不仅要考虑产品从投料到出产之间的制造周期，而且要考虑包括设计、编制工艺、设计制造工装、准备大型铸造件和采购供应原材料等活动所需的生产技术准备周期。7.4服务业的能力计划

(CapacityPlanninginServiceIndustry)(一)现代服务业的定义1）定义

现代服务业是相对于传统服务业而言，主要指依托电子信息等高新技术或现代经营方式和组织形式发展起来的服务业，包括新兴服务业如网络服务、移动通讯、信息服务、现代物流等对传统服务业的技术改造和升级如电信、金融、中介服务和房地产等2）分类

消费性服务业

批发零售、饭店餐饮等生产性服务业

介于二、三产业之间，又称二·五产业，既是制造业的延伸，又是服务业的重要组成部分，如运输仓储、金融媒体、房地产、会计、审计、创意和产品设计、广告、营销、售后服务等社会性服务业

面向社会整体提供各种公共品和社会公共服务的行业，如教育卫生、科研、文化、体育、娱乐、公共管理、社会组织等

(二)服务业与制造业的能力计划不同点对时间、地点的依赖性更强，变动更大，能力的利用直接影响到服务质量(ServiceQuality)

时间(Time)

不能储存，必须在需要时“生产”地点(Location)

必须靠近顾客(Beclosetocustomers)，安排于服务的能力必须首先分配给顾客（要么从物理位置，要么通过像电话那样的通信媒介）

需求的不稳定性(VolatilityofDemand)比制造业更不稳定1)服务不能储存，没有缓冲剂(Buffer)2)顾客直接与生产系统(ProductionSystem)相互作用对每一位顾客所需的服务时间波动很大3)服务的需求量直接受到消费行为(ConsumingBehavior)的影响消费行为的影响因素很多能力在一天以内会出现很多变化（三）服务业的外包（OutsourcinginServiceIndustry）商品的生产可独立于生产地，但服务的生产与消费却要在同一地方完成。服务业的业务能否外包？若服务业的业务可分解，可以数字化，那么就可能分解出可外包的业务餐厅业务=预订+就餐（就餐的生产与消费必须在同一地方完成）（预订可以外包：饭店名称、什么口味、价格等）医