工程项目标价分离管理办法

工程项目标价分离管理办法（暂行）

第一章总则

第一条标价分离是实现项目“两制''的前提，是实施项目成本管理的基础.为

了落实“两制”建设，明确项目成木责任，提高企业经济效益，特制定木办法.

第二条本办法合用于各直营公司工程项目及各子公司以局名义承接的建造

工程项目。

第二章职责

第三条局

（一）法务合约部制定项目标价分离管理办法。

（二）人力资源部制定不同类型项目管理人员和辅助人员配备标准，项目岗

位绩效薪点工资实行标准和办法，超额完成成本降低率指标的分配奖励办法.

（三）技术质量部审批局IS09001。2000标准中规定限额的施工方案，审核

并优化施工组织设计（或者施工方案）。

（四）工程管理部制定机械设备、周转工具租赁办法，建立局物资材料采购

和劳务市场链，协助技术质量部优化施工组织设计（或者施工方案）。

（五）财务部制定现场管理费费用标准及管理办法。

（六）工程管理部、资金部、财务部、法务合约部和人力资源部抽查考咳施

工期间责任成本执行情况和考评项目竣工后责任成本执行结果。

第四条直营公司

（一）项目标价分离率必须达到100%。

（二）在收到中标通知书后二十八天内，按本办法完成标价分离方案和测算

成本的编制，并报局法务合约部备案。

（三）与项目经理部签订“项目责任成本合同”或者“项目管理目标责任书”（具体

格式由各公司自定并报局法务合约部备案）。

（四）制定”项目执行各项管理工作”要求，按工程的形象进度节点或者时间节

点对项目经理部进行节点考核，并实施对项目经理部的奖罚。

（五）工程竣工后，对项目进行责任成本的最终考核，按“办法”规定的成本

范围对项目责任成本进行整体核实后,上报局审批。

（一）施工期间的责任成本控制.

（二）配合公司做好施工期间责任成本调整和竣工责任成本结算。

（三）资料的保存和采集，并交公司归档。

第三章标价分离的概念

第六条“标价分离”就是中（议）标价（标）或者合同价与项目责任成本（价）的分

开。

“标”是指承包方向发包方承诺并获得认可的完成所承包内容需发包方支付

的工程价款。

“价”是指在既定的施工环境和市场条件下，根据企业现有的生产力水平、管

理特点，按企业费用支出标准计算，项目经理部为完成工程合同义务而支出的各

项费用总和（或者项目经理部为完成所签定的项目责任合同的估计支出），即项

目责任成本。它不包含企业经营效益、企业管理效益、企业管理成本、市场风险、

企业管理风险和合同外的资金风险。

第四章标价分离的原则

第七条标价分离的原则

（一）分级管理.局负责制定办法和对公司标价分离工作进行管理、考核；

公司负责实施分离和对项目标价分离工作进行管理、考核.

（二）遵守规定。项目责任成本的确定应遵守公司的管理制度,不能以责任合

同对抗公司的管理制度。

（三）客观公正。“价”不包含市场风险,应包含技术风险和项目管理风险；对存

在的市场风险，按公司规定赋予补贴;投标中的明显赢利，不属于项目。

（四）动态调整,项a责任成本是一个动态调整的过程。确定项目责任成本时，

因设计变更引起的工程量增减，或者因其他原因造成的工程量清单中工程数量有

误和工程量清单漏项等，依据图纸按实际情况进行调整；工程过程考核和工程竣

工后，实际发生的工程量增减，按业主确认的图纸和设计变更进行调整；政策性调

整、签证（包括索赔）、施工方案修改或者公司与业主施工合同、劳务合同变更，按

变更的规定进行调整。

（五）强化管理。公司主管领导审批标价分离的结果，组织相关人员定期监

督检查执行过程，并确认最终的项目责任成本和项目实际成本支出o

（六）责任到人。标价分离后，项目经理部要制定分阶段的控制措施，确保

责任成本在施工过程中得到有效管理，并将降低成本责任目标分解到岗位，落实

到人.

第五章标价分离的依据

第八条项目责任成本是企业项目层面的两个目标成本之一（另一个是费用

责任成本），通过责任形式落实给项目经理部，针对项目经理部的项目责任成本，

需要以投标标书为基础，组织有关部门进行细致地测算，其测算依据如下：

（一）标书以及报价部门的投标报价交底，包括商务标、技术标、报价时的

成本分析及其明细构成等资料。

（二）与业主签订的施工合同及其相关文件。

（三）经优化批准的施工组织设计或者施工方案。

（四）工程所在地的预算定额、劳动定额、材料消耗定额或者企业定额。

（五）已确定的各种劳务分包合同、专业分包合同、物资采购合同、机械租

赁合同等属于公司层次责任范围内的各种合同。如果在未签订合同前进行分离，

则先以工程所在地的人工市场价格、材料市场价格、机械设备市场价格和周转料

具市场价格计算，待劳务、专业分包合同、各种采购合同签订后，按合同的约定

进行调整。

（六）企业内部制定的费用标准、单价等。

（七）局或者公司职能部门制定的相应规定、制度和项目成本管理办法等。

（八）类似工程的标价分离方•案和数据。

（九）其他可作为项目责任成本确定依据的资料.

第六章成本的分类及确定

第九条成本的分类

根据成本内容和形成方式的不同，成本应划分为以下四个不同层次：合同造

价、项目测算成本、项目责任成本和项目实际成本.

第十条成本的确定

（一）合同价：是为完成和生产所承包工程内容所发生的一切需发包方支付的

工程价款。由合约部门与业主商议确定或者根据中标价确定。

（二）项目测算成本:根据中标工程的投标资料（商务标、技术标、投标成

本分析等）、企业内部定额、公司各项成本管理制度、资源的市场价格、中标后

经优化的施工组织设计（或者施工方案）、施工合同条件等情况，由公司组织有

关部门测算的施工项目责任成本开支上限。

（三）项目责任成本：是在既定的市场环境和条件下，在项目测算成本基础上，

根据工程实际情况和项目经理部进一步优化的施工方案，项目经理部通过采取先

进的管理手段和技术进步措施，进一步降低成本后，公司与项目经理部商议确定

的项目责任成本。

（四）项目实际成本：根据工程实际需要所发生的费用支出构成工程的实际

1.环境保护费:是指施工现场为达到环保部门要求所需要的各项费用。

环境保护费用参照公司制订的费用标准或者局制订的《项目成本费用标准》

执行.

2o文明施工费:是指施工现场文明施工和C1形象所需要的各项费用。

文明施工费用参照公司制订的费用标准或者局制订的《项目成本费用标准》

执行。

3.安全施工费：是指施工现场安全施工所需要的各项费用。

安全施工费用参照公司制订的费用标准或者局制订的《项目成本费用标准》

执行。

4。暂时设施费：是指施工企业为了进行建造施工所必须搭设的生活和生产

用的暂时建造物、构筑物和其它暂时设施的费用。

暂时设施包括：暂时宿舍、文化福利及公用事业房屋与构筑物、仓库、办公

室、加工厂以及规定范围内的道路、场坪、水、电、管线等暂时设施和小型暂时

设施等。暂时设施费包括：暂时设施的搭设、维修、拆除费用或者摊销费用。

暂时设施费用按施工组织设计或者施工方案中具体确定的面积、标准，参照

公司制订的费用标准或者局制订的《项FI成本费用标准》确定单价，计算出暂时

设施费用,项目包干使用.如属摊销的费用，按公司制订的费用标准或者局制订的

《项目成本费用标准》的规定计算折旧费加搭拆费用，包干使用。

5.夜间施工增加费：是指因夜间施工所发生的夜班津贴费、夜间施工降效、

夜间施工照明设备摊销及照明用电等费用.

在计算测算成本时，夜间施工增加费用可不考虑，待施工期间发生时按实调

整。

6。二次搬运费：是指施工场地狭小等情况而发生的二次搬运费用.

在计算测算成本时，二次搬运费用可不考虑，待施工期间发生时按实调整。

7.大型机械设备法出场及安拆费：是指机械整体或者分体自停放场地运至

施工现场或者由一个施工地点运至另一个施工地点，所发生的机械进出场运输

及转移费用，以及机械在施工现场进行安拆和拆卸所需的人工费、材料费、机械

费、试运转费及安装所需的辅助设备的费用。

大型机械设备使用费用按优化后的施工组织设计或者施工方案中的配置数

量和使用天数乘以市场或者内部租赁单价计算；大型机械进出场费、安拆费、基

础费等，按当地规定标准或者企业定额一次包死；其他机械费，参照当地预算定

额的费用标准包干使用。

8.垂直运输机械费：是指施工中使用垂直运输机械所发生的费用。

垂直运输机械费用按优化后的施工组织设计（或者施工方案）中的配置数量

和使用天数乘以市场或者内部租赁单价计算。垂直运输机械的进出场及安拆费

在大型机械设备进出场及安拆费用中计算。

9o混凝土、钢筋混凝土模板及支架费：是指混凝土施工过程中需要的各种钢

模板、木模板、支架等的支、拆、运输费用及模板、支架的摊销（或者租赁）费

用。

混凝土、钢筋混凝土模板及支架费用按优化后的施工组织设计（或者施工方案）

中的配置数量（含损耗）和使用天数乘以市场或者内部租赁单价计算；进出场运

费按照市场价格包干使用。如属一次摊销的用量，按优化后的施工组织设计（或者

施工方案）配置数量乘以市场价计算。

10o脚手架费：是指施工需要的各种脚手架搭、拆、运输费用及脚手架的

摊销（或者租赁）费用。

脚手架费用按优化后的施工组织设计（或者施工方案）中的配置数量（含损耗）

和使用天数乘以市场或者内部租赁单价计算；进出场运费按市场价格包干使用。

Ho已完工程及设备保护费:是指竣工验收前，对已完工程及设备进行保护

所需的费用.

在计算测算成本时，己完工程及设备保护费用可不考虑彳寺施工期间发生时

按实调整。

12.施工排水、降水费：是指为确保工程在正常条件下施工，采取各种排水、降

水措施所发生的各种费用。

施T排水、降水费用，按施T方案中确定的排水、降水方式进行计算或者按

专业分包合同单价乘以工程量计算。

（三）现场管理费：是指发生在施工现场这一级，针对工程进行组织施工生

产和经营管理等所需费用。

现场管理费用按项目部人员的构成和有关费用开支标准计算所得出的费用

总和，包干使用。

包括：

1.现场人员的工资：是指现场人员的基本工资、工资性补贴、职工福利费

和劳动保护费等.其中：现场人员的基本工资按各公司项目管理办法确定的标准

套定。

2.现场办公费：是指现场管理办公用的文具、纸张、帐表、印刷、邮电、

书报、会议、水电、烧水和集体取暖（包括现场暂时宿舍取暖）用煤等费用。

3o差旅交通费：现场职工因公出差、调动工作的差旅费、住勤津贴费、市

内交通费和误餐津贴费、职工探亲费、工伤人员就医路费和现场管理使用的交通

工具的油料、燃料、养路费及牌照费等。

4.固定资产使用费：是指现场管理和试验部门使用的属于固定资产的设备

仪器等的折旧、大修、日常维修或者租赁费.

5.工具用具使用费:是指不属于固定资产的生产工具、器具、家具、交通工具，

以及检验、实验、测绘、消防等用具的购置、维修和摊销费。

6。工会经费：是指按项目人员工资总额计提的工会经费.

7.财产保险费：是指施工管理用财产、车辆保险费。

8.经营款待费：是指项目部为理顺各方关系或者进行二次经营所需支付款

待的费用。

9o其他费用:包括绿化费、法律顾问费、咨询费等。

现场管理费中，保险费按国家有关规定或者合同约定计取；绿化费、法律顾

问费、咨询费在计算测算成本时可不考虑，待施工期间发生时按实调整；其余各

项费用均参照公司制订的费用标准或者局制订的《项目成本费用标准》执行.

（四）其他费用：包括质量工期奖、总包管理费与配合费、索赔与签证、其

他构成工程成本开支的费用。

1.质量、工期奖：

（1）合同有约定的，按合同约定从建设单位收取的，列入项目收入，工期奖和

质量奖（税后）扣除合同约定由分包单位所得后，剩余部份并入项目收入，增加

的开支、罚款由项目经理部承担（特殊情况报局批准后除外）.

⑵合同未有约定，工期奖和质量奖的争创是公司行为，公司可根据实际发

生数制定标准补贴给项目经理部。

2o总包管理费、配合费：

（1）从业主处收取的总包管理费10%-20%归项目经理部（根据项目承担的总

包责任区别对待），从业主和分包单位收取的配合费（税后）80%归项目经理部，

列入项目收入，相应的开支列入项目成本c

⑵从业主处收取的总包管理费不包含在责任成本内，总包管理费全部上交，

从业主和分包单位处收取的配合费归项目经理部，列入项目收入，相应的开支列

入项目成本。

以上两种计算方式各公司根据各自的情况选择其一，统一口径。

3o索赔与签证：

（1）从业主处取得的签证与索赔费和从分包单位处取得的违约索赔费，除

税金外列入项目责任成本收入，相应的开支亦列入项目成本。

（2）索赔与签证成本列入项目开支，获取利润的40%列入项目收入。

以上两种计算方式各公司根据各自的情况选择其一，统一口径。

4o其他构成工程成本开支的费用

根据实际情况由各公司自行确定。

第十二条根据上述方法计算的测算成本,是以投标标书为基础，根据企业情

况和合同条件情况确定的。在上述成本额度内，项目经理部还有部份减少成本开

支的空间，而这个空间因工程实际情况（工程所在地、工程结构、工程类型等）

的不同和项目经理部管理水平的不同而表现出不同的降低成本率指标。成本降低

率指标普通为：

居住建造3%,公共建造6%,工业建造7%,道桥8%,安装8%,装饰10%、公

用建造9%。具体降低率由公司和项目经理部以合同（或者责任成本书）的形式

予以体现，超额完成成本降低率指标的，按人力资源部制定的分配办法赋予奖励。

第八章不同的合同计价模式，采取不同的分离方法

第十三条以目前投标报价的实际情况和所签合同价款计价模式的不同，需

采取不同的标价分离方法.

（一）固定总价合同。是指总价一次性包死，即包量又包价。普通用于造价

不高，工程变化不大，工期较短，在招标时有完整的图纸和承包说明的项目。这

类项目的标价分离工作必须依据图纸重新进行工程量的计算，结合优化后的施工

组织设计，确定项目责任成本。

（二）固定综合单价，可调工程量合同.这种计价方式普通在投标报价阶段

就按照现场情况和工程特点及单价中包含的风险进行报价。分离时，可以借鉴投

标报价的有关资料，并依据优化后的施工组织设计（或者施工方案）进行成本测算,

待项目竣工（或者节点竣工）后进行责任成本调整。

（三）可调价格合同

对于有图纸的项目可以按照正常的标价分离的办法或者按照投标量进行责

任成本的测算.

对于没有图纸的项目，先确定分离的原则，将各种费用组成原则、测算办法

写进责任成本测算书，对周转材料的投入、机械的投入、人员的安排等做好总体

策划，把能分离的部份先分离出来，待图纸出齐后，再进行补充和调整。

对于边设计边施工的项目，宜采用节点分离的办法,条件一旦具备，即将进行

分离。

第九章标价分离工作组织机构

第十四条标价分离工作是一项系统工程，以公司主要领导或者指定人员负责•，

由合约部、工程部、技术质量部、报价中心、人力资源部、财务部人员组成的成

本管理工作小组，由成本管理工作小组进行标价分离工作。

标价分离组织机构示意图见下：

主管领导

标价分离工作小组

报埒中心技术质妙部।工犀题令约部啊务部।斗力资源部；

第十五条项目中标后，报价中心负责项目投标的交底工作；相关部门（如技术

质量部和工程部的技术部门）负责对投标施工组织设计（或者施工方案）进行细化、

优化；工程部的物资或者材料供应部门负责提供材料的市场价格和材料节约率、

损耗率以及废料回收指标的确定；人力资源部负责对项目人员配置和项目岗位绩

效薪点总数进行测算;财务部负责对项目现场管理费进行测算;合约部（或者标价

分离主管部门）结合优化后的施工组织设计（或者检工方案）对该项目进行测算成

本的计算，并与项目经理部商议确定项目责任成本。

第十六条各单位应明确该项工作的责任领导是公司经理，由公司的总经济

师或者总会计师为主管领导，由合约部门（或者标价分离主管部门）牵头，各部

门共同参预的原则，在规定的时间内完成项目的标价分离工作。

第十章标价分离工作步骤

第十七条标价分离工作步骤

（一）报价部门提供报价工作底稿报价部门对招标文件及相关规定理解透

彻，报价过程中进行工程量的计算或者审核;在递交投标书以前，对投标项目的成

本进行过详细测算。项目中标后，报价部门负责向成本管理工作小组提供报价工

作底稿，并进行项目投标工作的交底。

（二）相关部门进行项目施工方案优化相关部门根据中标项目的特点、公司的

施工水平和生产要素的实际情况对中标项目的施工组织设计（或者施工方案）进

行细化、优化，为进行标价分离提供技术和相关数据参考。

（三）合约部门（或者标价分离主管部门）分析报价构成份析报价工作是企业

进行测算项目责任成本的依据，由合约部（或者标价分离主管部门）牵头，用合

议组的形式，分析报价中的工程概况、结构情况、投标价格、施工方案、要素

投入量、造价组成、报价策略、让利或者增减价格的途径等情况，为实现中标

项目的内部价格转移打下基础。

（四）进行项目测算成本的计算根据以上三阶段所做的基础工作和报价部门

提供的投标报价资料及工程部门提供的劳务分包价格、专业分包价格、材料价格、

材料损耗率、周转材料的回收率等情况，测算出宜接工程费，然后根据人力资源

部、财务部提供的相关资料和内部费用定额，测算出措施费、现场管理费和其他

费用，分离出项目测算成本所估计的支出和项目毛利、规费、税金等。

（五）与项目经理部洽谈项目责任成本总额根据项目经理部提供的合理地改

进方案，进一步降低成本后，在以上确定的项目测算成本基础上，与项目经理部

洽谈项目成本降低率，最终形成项目责任成本。

（六）与项目经理部签订项目责任成本合同（或者《项目管理目标责任书》）项

目责任成本一旦与项目经理部谈妥，就与项目经理部签订项目责任成本合同（或

者《项目管理目标责任书》）。（具体格式由各公司自定并报局法务合约部备案）.

（七）期间控制和责任成本调整项目责任成本合同（或者《项目管理目标责

任书》）签订后，在项目实施过程中，公司定期对项目成本执行情况进行监督、

控制，发现问题及时提出改进措施，确保项目管理目标的实现。每一个节点考核

期，由于设计变更而发生工程量的增减和因索赔、签证而引起项目成本的变化，项

目经理、项目合约经理和项目成本会计协助公司标价分离主管部门按分离办法

进行

责任成本调整。

（八）竣工责任成本结算工程项目竣工结算完成后，根据动态调整的原则，由

公司标价分离主管部门牵头，项目经理、项目合约经理、项目成本会计参预，

共同完成竣工责任成本的调整，调整后项目责任成本经公司主管领导批准，完成

竣工责任成本结算.

第十一章标价分离完成时间

第十八条标价分离要在收到中标通知书后28天内完成。

第十九条标价分离各个工作环节的完成时间如下:

序号工作内容自收到中标通知书起时间

1投标资料交底3天

2项目策划8天

施工机械、周转料具、劳务分包、材料的价格及废料回

313天

收指标的确定

4项目管理人员、辅助人员工资总额的测定

3

措施费的测定13天

6

现场管理费测定

1

其他费用的测定13天

Q

项目施工图预算（费率标）21天

Q

测算成本汇总28天

第二十条竣工结算完成后28天内完成项目责任成本的调整。

第十二章考核

第二十一条为高效低耗地完成签约项目，提高项目人员的责任心和积极性，

保证公司的综合效益得到提高，要对工程项目进行分段考核和奖罚。考核分“形

象进度节点考核''和"时间节点考核”两种。

（一）”形象进度节点考核”是按工程的基础、主体结构（含二次结构）、粗装（含

外装）、安装、内装完等形象讲度讲行考核。

（二）“时间节点考核”是按月、季、年、竣工等时间节点进行考核.中间时间

节点考核普通控制在一个季度为宜.

第二十二条节点考核时，先进行工程收支盘点，调整平时已报的收入，落

实项目责任成本收入，同时调整平时已发生的实际成本。项目经理部应在报告期

期末20天内，根据上述标价分离办法计算当期责任成本和已经发生的实际成本，

同时考核项目责任成本阶段节超情况，报公司相关部门审批，以便按责任成本合

同进行阶段的部份兑现。

第二十三条考核期内，实际应发生的量可调整，所采用的单价要固定（与

核定责任成本时一致），核算的范围和口径不变。

第二十四条竣工结算审价后，以项目应发生的实际工程量（不包括结算效

益），按责任成本的范围和计算方法调整项目的责任成木；项目在责任成本的范

围内实际发生的量乘以固定单价（与核定责任成本时一致）为调整后的项目责任

成本.

第二十五条每一个报告期内项目责任成本经调整审价后与本报告期内项目

实际成本之间形成一个差额，这个差额就是项目报告期内的成本降低额。用报告

期内的成本降低额除以报告期内调整后的项目责任成本得出报告期内项目成本

降低率：

第二十六条经审价后的项目责任成本与项目实际成本对照的降低额，按人

力资源部和财务部制订的项目人员构成和奖罚办法进行分配奖罚。

第十三章附则