罗兰贝格-绿都地产集团战略咨询规划项目建议书

绿都地产集团战略

咨询规划项目建议书A. 战略地图、项目目标和关键问题 3B. 房地产行业生命周期上的分析 11 B1.分阶段市场与标杆企业研究 12 B2.商业模式建设 81 B3.绿都关键成功路径探讨 108C. 项目内容、方法和时间安排 142D. 项目组织 193A. 战略地图、项目目标和关键问题绿都地产集团提出了三方面的项目要求绿都地产集团三大项目问题未来的商业模式未来的核心竞争力未来五年战略规划目标、实现路径及主要举措123补充：1)以短期快赢、中期稳固，来支撑未来(3-5年之后)发展2)奠定商业模式和核心竞争力建设的基础资料来源:绿都地产战略管理咨询项目说明书开篇破题——项目目标是研究绿都地产集团的成功之道绿都地产集团的成功之道，必然来自终局竞争优势、中盘产业布局和当前快赢策略绿都地产集团目标地图2014201520162017201820192020取势——终局优势(5年以上)绿都地产商业模式具备行业内一定领先优势绿都拥有支持其高效商业模式的配套资源，且该配套资源具备持续发展能力地产业务按既定战略定位和发展目标达成其在宇通集团内的贡献要求明道——中盘布局(3-5年)绿都形成有竞争力的产品系列绿都稳步按既定战略在目标城市的目标地段获取土地并开拓项目绿都获取较高的ROE水平优术——快赢策略(2年以内)绿都地产对现有项目的运营和管理有突破性提升已开发项目取得高于原预期收益及业务推进效率绿都地产在房地产核心职能领域的管理能力快速达到行业先进水平资料来源:罗兰贝格与乾狮行业联盟分析为支撑绿都地产长/中/短期业务目标的实现，本项目需要从产业、业务、职能、基础四个层面实施战略战术研究项目实施战略地图近期，2年以内优术则高效中期，3-5年明道则稳固远期，5年以上取势则占优业务模式取得优势的准备期(所需时间长)形成产品和项目竞争优势的准备期(所需时间较长)快赢绿都地产战略设置的4个层面4个层面的内容说明起效所需时间持续优化，以保持对业务发展的最优支持状态从大势出发，走对路，踏准节奏，为长期发展做准备！放眼光看业务模式及其可能创新客观评判该业务在宇通集团的定位支撑终局优势的获得善者因之产业战略为中期的高ROE打基础探讨将企业做大做强的产品/区域和价值链着眼点支持中盘优势的成功其次利导之业务战略短期内的优化与提升从各职能方向上寻求快赢的策略和战术攫取现有项目及现有市场环境下的可能的最大利润支持快赢战略的实施再次整齐之职能战术组织/人力资源、资金、管理信息系统是支持业务的核心资源和支柱随环境、目标等的变化，不断优化以保持最佳状态为以上三方面提供持续有力的支撑基础支持效果支持效果支持资料来源:罗兰贝格与乾狮行业联盟分析将长/中/短期战略目标地图落到四个战略战术层面，可以发现绿都地产集团需要推进11个模块的基础研究工作和一项实践学习区域研究及定位产品研究及定位价值链研究及定位基础支持核心能力研究专业职能及项目运营能力研究短期目标优术快赢中期目标明道稳固远期目标取势占优目标要求下的工作内容模式领先配套建设业务定位区域定位产品定位价值链定位投资/营销/设计/工程/合约/报建/客服等专业运营提升工作内容在内部/外部/市场/行业方面的拆分组织/人力资源/企业文化/IT技术/融资等方面的强能力内部诊断绿都内部标杆研究标杆企业核心管理团队游学计划房地产行业及市场关联产业国内市场研究海外市场研究业务模式研究关联产业研究核心能力及战略目标与步骤产业战略业务战略职能战术基础支持资料来源:罗兰贝格与乾狮行业联盟分析逻辑铺排各研究模块，将有效提升工作效率，准确获得绿都地产发展所需的核心竞争能力（关键成功因素）及战略目标与步骤项目工作模块路线图结论阶段II：商业模式及定位阶段I：行业/市场/标杆/内部研究区域定位(城市及与地段选择/企业进入步骤/新兴海外市场机会)房地产企业存/亡特征分析关键成功因素提炼核心竞争能力提炼战略目标战略步骤核心团队游学计划绿都地产集团内部诊断(战略目标及路径/产业配套/产品/区域及地段/土地储备/各项目/专业职能/资金支撑力/组织与人力资源)商业模式及关联产业研究(已有房地产业务模式/横向及纵向关联产业/模式创新探索)国内市场发展研究与预判(容量/政策/发展预判)国外成熟市场发展经验借鉴(发展变化/经营借鉴/差异对比)国内标杆企业研究(战略/业务模式/产品/区域/职能)产品定位(分产品类别的盈利能力/业务基础/档次定位等/产品能力)价值链定位高ROE的获得利润率/资产周转率/财务权益乘数的提升选择和优化做大做强的产品/区域选择做强做大需要提升能力的业务环节专业职能运营提升(全职能模块研究。强调快而准，着力点巧，参考制造业的精细化管理)组织，应变能力和执行能力，HR/资金/IT系统海外标杆企业研究(市场环境/应对成熟和新兴市场环境的能力)123465789111210资料来源:罗兰贝格与乾狮行业联盟分析模块实施推进线信息支持辅分析线对目标地图、战略地图、工作模块路线图的几点思考，将在后续研讨中展开目标地图必须以短/中期的成功，去铺垫远期的成功才能活到远期成功要素获得的一天没有短/中期的运营基础，根本不可能去支持一个远期的成功商业模式如果创新业务模式的想法或实施不够成功，绿都地产的2个出路是我们不愿意看到的，但也必须加以考虑维持短/中期优化后的相对传统的房地产业务被宇通集团剥离战略地图战略地图的4个层面，既有自上而下的战略指导，也有自下而上的业务和能力支撑。单纯从一个方面考虑，必然会产生“空中楼阁”或“固步自封”两种倾向。由此，必须同时完成2个方向的推演工作，将现实与目标完美衔接工作模块路线图各模块的研究工作，不仅存在相互之间的因果与制约关系，更需要考虑到各模块研究在市场发展和企业发展历程中所处的阶段。且将不同企业和不同市场的分析结论对比，才能获得相对准确的结论资料来源:罗兰贝格与乾狮行业联盟分析B. 从生命周期看行业与企业发展B1. 分阶段市场与标杆企业研究中篇探索——1.绿都地产集团以“走正道(取势)，学先进(明道优术)，傍大款(巧妙借力)”的思考，探索房地产行业生命周期展望中国房地产生命周期，有助绿都地产明道取势初创期创新期振荡上升期大道初期大道中期成熟期周期周期特征起步跑阶段野蛮生长企业间差距较小无明显优势产品比胆量、靠关系零地价年份19921997200520132024销售金额销售面积途中跑，快速发展一招鲜企业通过标杆项目的成功快速获取市场认知，形成规模以产品竞争力为主创新，产品多样化一、二、三方阵队形初现分化前进大道变速跑黄金十年，无限机遇，不进则退，高速发展万综合一，大量跨行业多元化企业进入房地产行业，集中朝拜标杆企业全国化扩张是主流市场进入规模化、产品标准化周期，创新力降低考验节奏能力方阵之间距离逐步拉大，落后方阵越来越难以追赶领先方阵高风险、高回报中长跑，拼综合运营行业大整合，大浪淘沙，竞争加剧行业集中度进一步加剧，强者愈强行业规模开始稳定，而利润持续下降新一轮以消费需求为核心的产品创新开始市场细分，差异化战略：大而美之多元化，小而美之明道借力高水平服务资本+地产+商业的价值融合提升匀速慢跑，很寂寞行业趋于稳定，随着人口增量趋缓及减少，供求趋于稳定均衡市场，中等利润、低风险不动产去投资化资本优势抗衡风险耐力马拉松低风险，低回报，周期波动小，微利阶段高价值链整合，不动产金融，创意是核心租赁交易高于新增销售，新增物业以提升品质为核心若出现非常宽松的货币金融政策，则销售金额上扬更显著正常情况下的增长趋势资料来源:案头研究；罗兰贝格与乾狮行业联盟分析123456初创期是一个比胆量的年代，企业初创时面临的市场状况及其选择成为后来其商业模式形成的基因1992199720052024此后2013初创期振荡上升期大道中期创新期大道初期成熟期起步跑阶段野蛮生长企业间差距较小无明显优势产品比胆量、靠关系零地价资料来源:案头研究；罗兰贝格与乾狮行业联盟分析1初创期中国房地产第一个阶段“初创期”，是地产游侠第一桶金时代，整个行业张扬地野蛮生长周期特征房地产作为新增长点，得到地方政府大力支持市场需求不成熟、发展节奏不稳定，无清晰需求定位资金渠道宽松、政府支持、拿地方便、过度放贷非理性炒作与调整推进并行基本零地价竞争力表现入行者紧密，差距较小，优势不明显比胆量、靠关系准入门槛低，有资源者皆可进典型企业万通集团：海南淘金绿地集团：以城市绿化为先导，参与旧城改造和动迁房建设碧桂园：引入学校配套，打造“给你一个五星级的家”资料来源:案头研究；罗兰贝格与乾狮行业联盟分析1初创期初创期的代表性政策举例经济体制改革催生了新的经济增长点，初创阶段内亚洲金融危机、国内货币紧缩状态，恶劣的外部环境对国内市场扰动巨大土地政策金融货币政策行业政策标志事件1997年央行公布《住宅担保贷款管理试行办法》实行适度从紧的财政政策和货币政策，1992年国务院：房改全面启动住房公积金制度全面推行从事房地产业的企业数目就高达17000家金融机构开始发放房地产开发贷款万科跨地域经营开发东南沿海地区恒大地产深交所A股上市1993年国务院：《关于当前经济情况和加强宏观调控意见》，国十六条发布，宣布终止房地产公司上市，宣布终止房地产公司上市,控制银行资金进入房地产1994年国务院《关于继续加强固定资产投资宏观调控的通知》国务院：《国务院关于深化城镇住房制度改革的决定》建立住房公积金是住房分配货币化的起点、新的住房制度的雏形1995年1《城市房地产管理法》加强房地产市场的宏观管理海南地产泡沫破灭《增值税法》,整顿金融秩序1996年全面推行住房公积金制度政策性贷款制度开始建立资料来源:案头研究；罗兰贝格与乾狮行业联盟分析1初创期当今市场80%的地产大佬起步于野蛮生长期甚至更早——房地产行业的“先发优势”由此可见一斑海南六君子1991年下半年，海南的经济正遭受第一次低潮由于砖厂停产，潘石屹不得不重回海口。漂泊的岁月中，他结识了漂泊的冯仑、王功权、刘军、王启富等几个意气相投的朋友，他们共同创立了海南万通，后来人们把他们称为“万通六君子”各地城建城投公司1980年北京市城市开发总公司成立，拉开房地产综合开发序幕1991年伴随着新一轮体制改革，地方政府将基础建设活动公司化，上海率先成立城投公司此后，城开城投一直充当着地方大规模开发的主角，大批的动迁房和配套商品房建立了中国住房商品化的初步版图华南五虎十年沉浮，南派房产在十年的发展过程中也潮起潮落，经历两次金融危机，经过国内房地产业多番重大政策调控，曾代表南派房企实力的“华南五虎”合生、富力、碧桂园、雅居乐、恒大在各自的扩张路上几经波折，不断做出战略抉择资料来源:案头研究；罗兰贝格与乾狮行业联盟分析初创期的“野蛮时代勇士”代表企业1初创期以碧桂园为例，其初创期的行为模式对后期发展影响深远：1992年成立并开创教育地产模式，1994年引入酒店式社区和物业管理，促成后期的酒店配套先行模式199219982000200220062007199419992005企业创立，开创教育地产模式成功开发顺德碧桂园，奠定标准范本开发均安碧桂园，进军主题休闲地产开拓省外市场，进军长沙公司于香港上市将五星级服务引入社区经营和物业管理进军广州，开创广式大盘营销模式开发凤凰城，引入白金五星酒店，全国地区销售第二开始全国扩张，大规模取地布局1992年，第一个开发项目顺德碧桂园，率先打出“教育地产”的崭新概念1994年，开创将五星级服务引入社区经营和物业管理2003年，广州凤凰城，广州凤凰城超五星酒店+超省一级标准的凤凰城中英文学校2005年，假日半岛项目，五星级标准酒店+27洞湖景全灯光国际标准高尔夫球场+假日半岛学校2006年，碧桂园长沙威尼斯城，白金五星级标准长沙威尼斯酒店+威尼斯中英文学校碧桂园“十里金滩、十里银滩系”，五星级酒店+IB国际学校资料来源:案头研究；罗兰贝格与乾狮行业联盟分析碧桂园案例支持碧桂园始终坚持起始于初创期的“低价策略”，“超高性价比”的产品成为碧桂园区域扩张的利器消费者：碧桂园是“物美价廉”的代名词行业竞争：区域市场价格洼地，惯以同区域竞品的1/2价撬动市场碧桂园与部分房地产公司平均售价对比[元/平方米]2004年2005年2006年2007年2008年2009年2010年碧桂园4,5605,3505,6406,0355,8356,2237,135万科地产5,5986,1186,6868,5458,2158,8659,138富力地产6,6127,8439,8659,6349,1419,90310,451雅居乐4,7505,7856,2236,5086,2736,7427,3581999年，广州碧桂园开盘，低于3,000元/平米的超低价格上市，周边竞品6,000元/平米2005年，华南碧桂园山语开盘，均价3,500元/平方米，周边竞品6,500元/平米资料来源:案头研究；罗兰贝格与乾狮行业联盟分析碧桂园案例支持创新期中各企业“八仙过海各显神通”，充分运用了房地产行业发展的机遇，也促成了行业的第一波快速上升1992199720052024此后2013初创期振荡上升期大道中期创新期大道初期成熟期途中跑，快速发展一招鲜企业通过标杆项目的成功快速获取市场认知，形成规模以产品竞争力为主创新，产品多样化一、二、三方阵队形初现分化资料来源:案头研究；罗兰贝格与乾狮行业联盟分析2创新期创新期代表性政策举例亚洲金融危机后政府拉动内需改善市场需求，其效应持续10年！这一转折点后房地产迎来重大发展契机，成为中国经济支柱产业之一土地政策金融货币政策行业政策特殊事件1998年《关于进一步深化城镇住房制度改革，加快住房建设的通知》国务院正式宣布停止住房收入分配中国人民银行出台《个人住房贷款管理办法》，倡导贷款买房并特意安排1000亿元的贷款指导性计划以回龙观、天通苑、建东苑等为代表的19个首批经济适用房项目在北京房地产交易中心展示1999年鼓励个人换购住房，免个人所得税；免征产易营业税，契税减半北京春季房地产展示交易会在国贸举办建设部发布《已购公有住房和经济适用住房上市出售管理暂行办法》2000年财政部、国家税务总局及建设部联合下发《关于个人出售住房所得征收个人所得税有关问题的通知》财政部下发通知说，在京中央和国家机关事业单位职工的20亿购房补贴资金，已经陆续开始发放2000年房企上市禁令到期2001年炒房团：温州第一支飞机炒房团前往北京对住房消费采用扶持政策，积极促进房地产业发展2002年国土资源部《招标拍卖挂牌出让国有土地使用权的规定》恢复征收土地增值税。公积金贷款利率下调央行降低金融机构人民币存贷款利率2003年国土资源部叫停别墅供地，一时间低密度住宅成为抢手货天津顺驰地王出台121号文件。加强房地产信贷，四证取得后才能发放贷款；提高第二套住房的首付比例《城镇最低收入家庭廉租房住房管理办法》出台2004年存款准备金利率上调，从7%提高到7.5%出台《上海市土地储备方法》。地方产业法规增加政府对土地市场的调控力度个人集资建房《城镇最低收入家庭廉租房住房管理办法》出台2005年《城镇最低收入家庭廉租房住房管理办法》出台银监会收紧房地产信托央行调高商业银行自营性个人住房贷款利率房贷优惠政策取消中央七部门联合出台《关于做好稳定住房价格工作意见的通知》资料来源:案头研究；罗兰贝格与乾狮行业联盟分析2创新期创新期，多家企业形成了自身的独到能力并开始扩张，推动了房地产行业的第一次快速发展周期特征房地产投机、投资时代开启低地价、低成本，2,000元也能赚钱一、二、三方阵队形分化华南粤派地产造城模式后开启北伐，全国化雏形竞争力表现企业通过区域内标杆项目的成功，快速获取市场认可，一招破市，苦修三板斧，快速开发在区域内形成规模产品创新、运营创新、服务创新层见叠出，产品、业态多样化2006年上市房地产企业主营业务收入分布[亿元]资料来源:案头研究；罗兰贝格与乾狮行业联盟分析2创新期创新期内，企业运用方式各异的“一招鲜”开始了产品扩张和区域扩张之路，收效显著单一多元本地异地地域扩张产品差异化单业态单项目串联单业态多项目并联多业态多项目并联异地扩张经验积累万科：

多元化向单一住宅产品转变，先成为简单的公司，再向精细化和产业化发展世茂：

凭借与政府良好的关系，以便宜的价格拿地，藉此赚取更多的溢价绿城和仁恒：强大产品规划能力碧桂园：

基于“超高性价比”的酒店配套先行产业模式龙湖： “客户最佳体验”撬动的均好模式（具体案例附后）一招鲜的核心能力，各地产企业为下一阶段地产黄金十年的发展积累了坚实的开发资本及市场经验，并迅速开始进入规模阵营分化第一阵营一二线城市布局完成，进入全国化住宅市场快速扩张道路：二三阵营完成产品创新积累，开始谋求区域扩张地域扩张资料来源:案头研究；罗兰贝格与乾狮行业联盟分析2创新期龙湖地产——“客户最佳体验”撬动的均好模式案例分享以均好为特点的龙湖，“客户最佳体验”为核心的示范区，提供卓越的品质体验感受，特别注重营造项目整体的自然环境、人文氛围、优质建筑，让人震撼和惊艳多项目多业态大规模快节奏1集中城市主要发展区域、城市中心、优质资源区域的高成长性、稀缺性土地，分享区域发展和升值的红利，是龙湖的投资重点聚焦高端创新引领2目标客户集中于再改、豪宅客户，对他们的市场期望和需求进行有效解读，追踪关注潜在高端客户的需求和喜好转变，善于引导市场趋势及喜好，其创造的75％重复推荐率远超同行景观出众最佳体验3提供卓越的品质体验感受，建立以“客户最佳体验”为核心的示范区，将客户能接触到的一切做到极致用色彩斑斓，美轮美奂的示范区强势冲击客户，温馨的生活情景营销激发客户购买欲望全国标准成本优化4标准化操作思路，不同城市在标准的同时又保证品质处于螺旋上升中。选用适合当地气候地质的材料，优化成本细节品质人性服务5秉承“善待你一生”的服务理念，贯穿到每一个细节，以细节感动客户，以专业打动客户，并以品牌故事的方式广为宣传，深入人心资料来源:案头研究；罗兰贝格与乾狮行业联盟分析龙湖案例——“客户最佳体验”撬动的均好模式围绕客户的最佳体验来设计产品和服务以达成溢价

解读特定目标人群需求的能力未能满足的需求潜在需求时代精神和消费潮流的把握能力增加非实物投入溢价、精神层面附加值增加品牌影响力和为未来发展铺平道路(政府准入、公众美誉度)价值分析能力(准)围绕客户敏感点进行创新、研发围绕成本感敏点进行控制产品组合能力挖掘特定地块的最大商业价值通过业态组合增加各自业态价值资料来源:案头研究；罗兰贝格与乾狮行业联盟分析龙湖案例——“客户最佳体验”撬动的均好模式龙湖的园林景观设计在异地扩张进程中是迅速征服不同消费市场的利器内外界面分明，项目与周边环境形成巨大反差通往项目的路，已有改变，还未明显入口，眼前一亮注重色彩搭配，善于运用色彩对比，低成本草花形成视觉冲击没有植物生长期，营造出超乎客户期望的生活环境！资料来源:案头研究；罗兰贝格与乾狮行业联盟分析龙湖案例——“客户最佳体验”撬动的均好模式一流的客户体验，人性化的物业服务，铸就龙湖在所进入城市领先的市场地位多项目多业态大规模快节奏1集中城市主要发展区域、城市中心、优质资源区域的高成长性、稀缺性土地，分享区域发展和升值的红利，是龙湖的投资重点聚焦高端创新引领2目标客户集中于再改、豪宅客户，对他们的市场期望和需求进行有效解读，追踪关注潜在高端客户的需求和喜好转变，善于引导市场趋势及喜好，其创造的75％重复推荐率远超同行景观出众最佳体验3提供卓越的品质体验感受，建立以“客户最佳体验”为核心的示范区，将客户能接触到的一切做到极致用色彩斑斓，美轮美奂的示范区强势冲击客户，温馨的生活情景营销激发客户购买欲望全国标准成本优化4标准化操作思路，不同城市在标准的同时又保证品质处于螺旋上升中。选用适合当地气候地质的材料，优化成本细节品质人性服务5秉承“善待你一生”的服务理念，贯穿到每一个细节，以细节感动客户，以专业打动客户，并以品牌故事的方式广为宣传，深入人心资料来源:案头研究；罗兰贝格与乾狮行业联盟分析龙湖案例——“客户最佳体验”撬动的均好模式一流的物业服务口碑是在城市深耕过程中客户转介、推荐促进项目快速去化、高溢价的重兵器龙湖服务，秉承“善待你一生”的服务理念，贯穿到每一个细节，以细节感动客户，以专业打动客户，进而形成美誉度——

重庆香樟林，示范区每平米需有多少银杏落叶也写入物业管理人员的工作指引里一个更广为流传的故事是：万科高管林少洲有一次去参观龙湖地产的样板房，脱下皮鞋换上拖鞋进屋参观，当他出门再穿自己的皮鞋时，发现自己的皮鞋掉了个方向：进屋前，鞋子朝着房间里摆的，现在有人将鞋摆放成朝着房外。林少洲感叹道：“龙湖这个企业可怕！”资料来源:案头研究；罗兰贝格与乾狮行业联盟分析龙湖案例——“客户最佳体验”撬动的均好模式震荡上升期是我国房地产行业发展速度最快，机遇最多，利润最丰厚的黄金期，列强争霸，强者愈强，千亿级地产商稳守第一梯队1992199720052024此后2013初创期振荡上升期大道中期创新期大道初期成熟期前进大道变速跑黄金十年，无限机遇，不进则退，高速发展万综合一，大量跨行业企业多元化进入房地产行业，集中朝拜标杆企业全国化扩张是主流市场进入规模化、产品标准化周期，创新力降低考校节奏能力方阵之间距离逐步拉大，落后方阵越来越难以追赶领先方阵高风险、高回报资料来源:案头研究；罗兰贝格与乾狮行业联盟分析3震荡上升期震荡上升期代表性政策国家频繁出台房地产调控政策，号称史上最严厉的调控土地政策金融货币政策行业政策其他2008年国务院促进节约用地央行：多次下调准备金；降低首付比例证监会：支持优秀房地产企业上市财政部、税务总局：降低住房交易税率2009年国土部、发改委：限制土地供应支持居民购买自住型和改善型住房；提高二套首付比例房地产蓝皮书；廉租住房保障规划国务院：个人住房转让营业税2010年发布2010年各省住房供地计划；遏制房价过快上涨的四项要求多次上调准备金率和贷款利率；新国五条：限购与限贷落实房地产用地调控政策；三部委发文明确个人房贷二套房认定标准国11条房地产税收试点2012年国务院土地新政，严打小产权房不得以任何形式安排别墅类用地央行：重启首套房优惠利率，微调政策鼓励刚需国五条严格执行限购政策住房信息系统联网加快推进房产征收税扩大试点范围2013年国务院增加普通商品住房及用地供应央行：多次下调准备金；降低首付比例新国五条加快保障性安居工程规划建设，落实保障房2006年国务院规范土地市场，清查土地违规央行：房贷利率再次上调多次加息国六条出台国务院，限制套型90/70政策国税总局,二手房营业税政策建设部,“外资限炒令中国金融业按WTO规定全面放开，外资银行进入个人房贷领域2007年国土部、发改委：加强土地供应调控，缩短土地开发周期央行：全年六次加息央行规定以家庭为单位，第2套住房贷款首付不得低于40%，利率不得低于基准利率的1.1倍物业税“空转”试点扩至十省市2011年土地房屋征收补偿条例多次上调准备金率和贷款利率5月1日起施行商品房销售明码标价规定；公积金贷款新政新国八条，提高二套首付比例，继续限购与限贷上涨过快的二、三线城市也要采取限购资料来源:案头研究；罗兰贝格与乾狮行业联盟分析3震荡上升期房企阵营百家争鸣，行业集中度加剧，踩准节奏者“弯道超车”，错失节奏者“随波浊流”或“黯然失色”中国房地产行业竞争格局中国房地产的“黄金时代”，千亿级企业出现，行业集中度加剧，区域型中小房地产企业面临生存压力在当前行业加速整合，未来行业发展将发生深刻变革，产品发展空间和区域发展市场空间中的机会越来越小中国房地产企业排名排名 公司名称 销售金额[亿元]1 万科地产 1740.6

2 绿地集团 1625.3

3 万达集团 1301.1

4 保利地产 1251.0

5 中海地产 1170.0

6 碧桂园 1097.3

7 恒大地产 1082.5

8 华润置地

681.0

9 世茂房地产

670.7

10 绿城中国

553.8

… 50 和记黄埔

118.1行业前十企业市场份额[%,2007-2013]+3%+4%最近2年，市场集中度提高~3个百分点而过去提高4个百分点，则花了4年时间资料来源:案头研究；罗兰贝格与乾狮行业联盟分析3震荡上升期房企阵营变局在最严厉政策与最快速房价涨幅并存的震荡上升期，百亿以上房企阵营已经形成了部分共有的特点和优势资料来源:案头研究；罗兰贝格与乾狮行业联盟分析3震荡上升期2013年销售收入量级企业主流品牌房企的运营进化区域布局完成产品向标准化、高速复制转变运营管理向精细化转变评估企业实力从单一规模指标向ROE综合指标演变销售收入量级房企数量千亿企业500-999亿200-499亿100-199亿百亿以下中小企业7家4家27家33家众多中国城市数量多但以中小规模城市为主，由于在单一城市很难获得30亿以上的销售，跨区域布局成为百亿企业扩大规模的唯一路径所属城市群、产业、政府、地产商等，是影响房地产供、求关系，成交价、量的核心，决定了城市房地产市场的发展阶段三类不均衡房地产市场供大于求，高风险。高GDP/低人口，开发商成熟度高供求相宜，基本没泡沫。高GDP/高人口；低GDP/高人口产业集群完整人口持续增长，年龄结构合理省内单级城市品牌开发商成熟度高供求双低，房地产市场处于早期阶段。低GDP/低人口，无品牌开发商进入2010年普查2011年1类：人口、人均GDP双高3类：人口多、人均GDP相对低2类：人口少、人均GDP高4类：人口、人均GDP双低按照人口和经济发达程度对GDP前100强城市归类资料来源:案头研究；罗兰贝格与乾狮行业联盟分析3震荡上升期万科靠32个城市完成了600亿的销售跨越支持19倍万科：8年时间内翻了20倍2003年万科集团全年的销售业绩仅为60亿2011年已达1,200亿之多城市数量11151720252832474935万科2003-2011年销售业绩情况[亿元]企业进入城市列表共计进入51个城市2000年以前进入城市北京、天津、沈阳、上海、深圳、成都2001年长春、南京、南昌、武汉2002年佛山2003年鞍山、大连、广州、中山2004年昆山、东莞、无锡2005年苏州、镇江、珠海2006年青岛、杭州、宁波、长沙、厦门2007年福州、惠州、海口2008年合肥、西安、重庆、富阳2009年烟台、清远、三亚2010年吉林、太原、唐山、廊坊、抚顺、扬州、嘉兴、昆明、贵阳、乌鲁木齐、温州、芜湖2011年秦皇岛、晋中资料来源:案头研究；罗兰贝格与乾狮行业联盟分析中海靠20个城市完成了600亿的销售跨越支持21倍中海：10年时间内翻了22倍2002年中海地产全年的销售业绩仅为39.8亿港元2011年已达870.9亿港元城市数量5910131516203223中海2002-2011年销售业绩情况[亿港元]企业进入城市列表2003年前北京、上海、广州、深圳、成都2004年南京、重庆、苏州、佛山2005年宁波2006年杭州、长春、西安2007年沈阳、天津2008年济南2009年青岛、珠海、大连、中山2010年桂林、银川、呼和浩特2011年南昌、长沙、武汉、合肥、南宁、兰州、厦门、吉林、烟台资料来源:案头研究；罗兰贝格与乾狮行业联盟分析保利靠18个城市完成了600亿的销售跨越支持城市数量24671114183630保利地产2003-2011年销售业绩情况[亿元]企业进入城市列表2003年前上海、武汉2004年重庆、沈阳2005年岳阳、佛山2006年包头2007年南昌、杭州、长春、天津2008年成都、青岛、丹东2009年南京、大连、阳江、无锡2010年东莞、中山、珠海、嘉兴、营口、绍兴等11个城市2011年郑州、慈溪、德阳、合肥、通化、石家庄资料来源:案头研究；罗兰贝格与乾狮行业联盟分析5大全国性开发商(万科/中海/保利/龙湖/恒大)各年进入城市类别统计然而，超大房企跨区域发展及迈入新区域的历程已进入尾声，未涉足的城市多是“索然无味”的市场机会资料来源:案头研究；罗兰贝格与乾狮行业联盟分析3震荡上升期高人口-高人均GDP低人口-高人均GDP高人口-低人均GDP低人口-低人均GDP人多钱多人少钱多人多钱少人少钱少对尚未进行大规模区域扩张的企业来说，需要认真考虑：是否走同样的扩张途径为什么这些大企业要进入吸引力相对弱的区域？撇除资本市场压力，这种选择是否最优？房企销售榜内的企业ROE排名资料（2012年）从2012和2013年的销售排名表看，规模最大的房企依然是业内最赚钱的公司，但明显能看出最大的企业并不是投资回报最好的企业ROE数据（2013年）资料来源:案头研究；罗兰贝格与乾狮行业联盟分析3震荡上升期序号企业名称2013年度ROE1万科19.66%2中海21.08%3华润置地17.91%4龙湖21.73%5碧桂园18.50%6绿城18.71%销售排名公司周转率排名负债率排名净利率排名ROE排名1万科1041093保利961184恒大831246中海716167绿城1161338华润16152139碧桂园31081110世茂151341211龙湖1373512招商12861513融创1216214富力695715金地511151416雅居乐21271017远洋1414141618华夏幸福4191ROE是衡量企业效率的最佳指标，也是资本市场和股东老板最重视的指标，从最基础的提升企业净资产收益率出发，或可协助绿都思考今后的发展方向ROE=销售净利率*资产周转率*财务权益乘数第一阶段房地产发展基本是靠高毛利支撑高ROE这个阶段几乎是零地价，产品成本的构成都非常低，比如卖2000多元依然能够挣钱。第二阶段由房地产高周转与相对高利润支撑的高ROE。这个阶段特点是高毛利率很难持续首先是国家推行了土地招投标制度，这相当于垄断了土地供应，最终导致原材料土地成本迅速飙升；其二是伴随开发商更激烈的竞争，企业的材料成本，优质分供方的成本都在快速增加；其三，产品供应量的加大，一定程度上减少了产品稀缺性，消费端整体议价能力增强了。第三阶段市场发生变化，纯粹高周转行不通，需在风险可控前提下做好资本杠杆首先，相对高的毛利没有了，上市公司净利润率就在13%到15%左右；第二，高周转在新的市场环境下面临两大压力，一是前期土地款支付，二是预售条件越来越严格；第三，市场的不确定性，带来很大的投资风险和销售风险。资料来源:案头研究；罗兰贝格与乾狮行业联盟分析3震荡上升期撇除财务杠杆因素，从总资产周转率、核心税后利润率这两个主要的运营指标看，中海的综合表现居于首位绿城万科均值18%均值40%30%25%20%15%10%10%15%20%25%30%35%40%45%50%55%60%核心税后利润率总资产周转率(合同销售额/总资产)中海雅居乐龙湖保利碧桂园恒大富力远洋世茂华润资料来源:案头研究；罗兰贝格与乾狮行业联盟分析3震荡上升期无论在利润率、费用控制、资产周转速度、负债率等方面，中海都处于领先地位支持2011年万科恒大保利中海碧桂园龙湖华润绿城雅居乐世茂毛利率36%33%33%43%35%41%40%34%54%38%SG&A占比-8%-9%-5%-4%-7%-6%-10%-9%-8%-9%核心税后利润17%14%17%26%17%21%16%19%22%17%总资产周转率

合同销售额/平均总资产47%57%42%50%46%45%28%28%42%29%净负债率30%72%142%33%57%43%75%220%68%93%12112211资料来源:案头研究；罗兰贝格与乾狮行业联盟分析中海集团案例研究——震荡上升期的综合实力战将案例分享中国海外发展是中国海外集团旗下专业从事房地产开发业务的上市公司，后者还有承建、事业投资业务，母公司为中建。资料来源：案头研究；罗兰贝格与乾狮行业联盟分析中海集团案例——震荡上升期的综合实力战将地产开发业务：中海发展(0688.HK)

1979年2008年中建股份旗下房地产业务除中海地产的部分均归属中建地产品牌总经理：孔庆平总裁：郝建民中国海外宏洋(0081.HK)承建业务：中国建筑国际(03311.HK)&远东环球集团(00830.HK)

5项最高级别施工牌照1/15港人住在中海建造的房子里铺设香港淡水输水管线70%填海造地面积：港岛1/9实业投资业务：中海投资集团：基础设施投资运营：如沈阳热电、南京二桥、山东莱州港城乡统筹投资：重庆黎香湖、淄博文昌湖金融股权投资产业：国元信托、国元投资等国家建工总局1979年中建总公司1982年改制中建股份有限公司(601668.沪)2007年建立、09年上市与中油、中化、宝钢共同组建12年世界500强100名(上榜央企第10)中国海外集团中建地产中海地产案例摘要依托于中建总公司建筑泰斗的实力及基因，中海地产是房地产开发商中的实力战将资料来源:案头研究；罗兰贝格与乾狮行业联盟分析中海集团案例——震荡上升期的综合实力战将背景介绍中海地产是中国海外集团从事地产开发的子公司，后者1979年即开始在香港开展(承建)业务中国海外集团的母公司是已进入世界五百强、有着深厚承建背景的央企—中建总公司；帮助其在投资拿地、财务融资方面获得明显的优势组织文化国企（酒文化、权力距离大、层级分明、淘汰不激烈、基本薪酬不高但福利奖金高、食堂）和商业（团队合作、遵守制度、责任心、市场/客户导向）文化的结合体制度上，管理制度多，但内容详尽、可操作性强、注重闭环根据效果不断完善股权关系背景下，越往高层关系越复杂；地区公司高管业务能力和风格差异较大；地区公司内部员工绩效评估有相对客观的KPI考核成分，但升职机会受其与“老大”关系影响较大组织结构2008年中海业务扩展到16个城市，公司组织架构也从二级转变为三级管理架构；职能线条相对更强的矩阵制；投资发展部、规划设计中心、发展管理部、合约管理部是职能权重和龙湖差距较大的部门，为其正确的投资、产品决策，良好的工程进度管理、建造成本控制奠定基础财务表现中海地产2009年以来，销售金额稳定在前5，2012年上半年提升至第2；销售均价也由第4提升至第2，是前11名房企中唯一量(排名)价齐升的公司财务指标上看，中海兼具高资产周转率、高利润率、低负债率和融资成本，态势良好中海的高周转和高利润受益于其产品、建造两大核心能力的支持，促进了中海的快速优质发展

高资产周转率高利润率大产品竞争力(投资、营销定位、研发）建造生产能力(计划、工程、成本)资料来源:案头研究；罗兰贝格与乾狮行业联盟分析中海集团案例——震荡上升期的综合实力战将价格：较高产品单价成本费用：优秀的控制能力销售:开盘去化率高地块去化年限少生产：拿地到开盘节奏紧凑平均7个月支撑中海的财务表现的核心机制中海地产以项目区域选取（主流城市优势地段）和高效率的成本控制两大核心机制致胜资料来源:案头研究；罗兰贝格与乾狮行业联盟分析支持核心机制二支撑中海高利润率的因素主要包括：土地成本：反周期拿地、率先进入非热点潜力城市、土地研究及市场定位准确；建造成本：中海的强项，从研发、合约、集采、运营过程等方面都有成体系的控制机制；财务成本：坚持40%净借贷比、留存10%以上现金的财务原则，稳健发展、高信用评级；营销费：项目多在好地段知晓度高；营（策划+推广）、销并重，前期定位好，推广费用低、销售难度较小核心机制一中海拿地到销售的平均速度略慢于龙湖（14个月vs12个月），高周转主要得益于产品定位成功，开盘后销售速度较快，具体保障机制包括：主流城市、主流地段、主流人群、主流产品的产品战略适应当前市场主流；投资发展职能关注并负责土地、市场研究，拿地后营销负责项目可行性研究，研发充分介入，项目定位研究结果较扎实，后期变更较少；竞争对手导向的销售价格制定，不追求盲目的品牌溢价中海的产品能力之强，业内公认，虽不是最豪华，但中规中矩，厚重天成产品销售快且好1234知名品牌产品好、物业好的形象支撑产品战略定位清晰且符合近年市场主流投资、营销、研发的市场/客户视角和能力竞争导向的销售定价策略主流城市、主流地段、主流人群、主流产品，有核心能力协助其落地(拿地、定位、成本控制）投资组织体系是三级投资决策架构，集团投资部、城市公司高层对过程亲自参与；研发不是单纯运营，要关注市场客户需求强调楼楼精品，反对简单复制；产品线相对模糊，使用模块标准化；脚踏实地资料来源:案头研究；罗兰贝格与乾狮行业联盟分析中海集团案例——震荡上升期的综合实力战将中海的生产能力起源与其建筑商的背景，精细化管理独树一帜3计划发展管理部有较多的员工专门负责计划和进度管理成本费用建造成本（设计&合约&集采）费用（销售&管理&财务费用）省质量工科中海，好质量名声在外；客户质量满意度和龙湖接近，但极端项目少，项目间相对更均衡；人人力资源数量&质量生产能力Factor3集团审批项目定位、时间节点，充分授权完善的重大事件通报体系工程质量管控以城市和项目自控为主，充足、有经验、意愿强的工程人才是保障抽检、质量评比排序通报制度，奖惩落实到个人绩效对乙方的管控能力强，总分包扯皮少施工进度管理严肃中海的基础员工配置标准参照当年有效在建面积，海之子按照未来2年新增开发面积进行提前储备资料来源:案头研究；罗兰贝格与乾狮行业联盟分析中海集团案例——震荡上升期的综合实力战将中海发展内地业务的成长可以分为探索期、发展期、整合扩张期三个阶段整合扩张期资料来源:案头研究；罗兰贝格与乾狮行业联盟分析中海集团案例——震荡上升期的综合实力战将中海地产集团总部：人不多，只管关键指标（地价、成本限额、售价、销售额、利润和时间点），细节过程管控少(城市公司中高管更成熟，有权有责)；关键决策权：投资拿地、财务融资、高管任命保留在集团；投资管理部：除新区域拓展外，介入地区公司项目可行性研究及投资过程；部门负责人、主管副总裁（甚至行政总裁）在土地上会前结合可研信息亲自看地；规划设计中心和营销策划中心均由总设计师管理，其背后的理念是研发和营销一起对产品竞争力负责；发展管理部：类似运营部的运营、工程两个中心的职能，管计划进度、组织工程质量检查、通报；效能管理部：招标监督及内审；中海地产组织架构中，部门设置清晰，集团尽关注三大类关键决策副总裁……规划设计中心信息化管理部营销策划中心发展管理部人力资源部投资管理部行政总裁:郝建民投资委员会融资委员会人力资源委员会客户关系部商业地产公司财务资金部效能管理部成本管理部物业管理部资料来源:案头研究；罗兰贝格与乾狮行业联盟分析中海集团案例——震荡上升期的综合实力战将区域公司的组织与集团配套，对应关系清晰中海地产区域公司：主要分担集团的产品、建造两大类的运营职能；有投资管理部但无投资拿地决策权；规划设计中心信息化管理部营销策划中心发展管理部人力资源部投资管理部客户关系部商业地产公司财务资金部效能管理部成本管理部物业管理部规划设计中心信息化管理部营销策划中心发展管理部人事行政部投资管理部客户关系部商业地产公司财务资金部效能管理部成本管理部物业管理部中海地产集团资料来源:案头研究；罗兰贝格与乾狮行业联盟分析中海集团案例——震荡上升期的综合实力战将人力资源管理具有优势中海地产踏实的人才资源另多家企业“眼馋”，万科的海盗计划也由此而发资料来源:案头研究；罗兰贝格与乾狮行业联盟分析中海集团案例——震荡上升期的综合实力战将中海人力资源管理制度员工制度培养体系绩效评估薪酬体系基础员工+储备员工(2年内海之子)制度、以在建面积为基础的员工规模控制、重视内部培养、长期服务导向，为中海从数量、质量方面奠定人力基础海之子和海纳计划已经成为知名的招聘品牌，更重要的是中海在招聘后有完整的培养体系和轮岗制度；“营”、“销”两条线招聘、培养中海的绩效评估采用更多客观、可量化的指标，各职能的管理制度也多与个人绩效挂钩前低后高的薪酬体系在控制总薪酬成本的同时，帮助中海储备较多的中基层员工，为员工成长、考核选拔、长期服务打下较好的基础人力资源管理是保证中海快速发展的重要基石“产品战略”清晰且契合近两年主流高端市场需求，卖的快且好投资：地段符合主流客户需求且土地成本控制好，适时进入市场环境好的城市；营销及研发：多年城区高层开发经验，项目定位研究扎实；产品概念、特征（包括成本配置）符合主流中高端客户需求；建造成本控制好有条件：产品“不愁”客户，使产品成本、质量可以去压缩有能力：研发根据客户需求/档次优化建造标准的能力、造采部门控制成本的权威不碰底线：研发、造采客户理解充分，把控客户心理底线，成本压缩不出大问题长工龄、长司龄、有能力，数量配置合理且储备充分的员工不仅支持公司的管控模式，也支撑公司的稳健增长中海成功核心要素在于：销售快、成本低、人员稳！资料来源:案头研究；罗兰贝格与乾狮行业联盟分析中海集团案例——震荡上升期的综合实力战将大道初期，市场容量的上升已经见顶，各大企业将失望地发现成倍的高速增长已经成为昨日辉煌，能在市场格局调整中稳定固守领先优势维持利润水平已经需要耗尽全力1992199720052024此后2013初创期振荡上升期大道中期创新期大道初期成熟期中长跑，拼综合运营行业大整合，大浪淘沙，竞争加剧行业集中度进一步加剧，强者愈强，行业规模开始稳定，而利润持续下降新一轮以消费需求为核心的产品创新开始市场细分，差异化战略：大而美之多元化，小而美之明道借力高水平服务资本+地产+商业的价值融合提升资料来源:案头研究；罗兰贝格与乾狮行业联盟分析4大道初期大道初期未来已来，谁会黯然退场，谁能继续迎风弄潮马光远：5年后80%开发商或面临关门5年后，80%的开发商可能面临关门或转行，剩下20%。未来10年是房地产行业非常好的竞争机会，不能整天讲故事，需要用心、安心做房地产，要创新。做足专业化，在核心竞争力方面做文章。任志强：未来房地产行业仍将处于黄金时代中国房地产一定要转变开发运营模式，才有时代的转变。如果这个行业还有人不断去投资，还有这么大的一个产量额，还有一个较长的发展时间，它就是黄金时代。房地产现在年销售额在七八万亿（元），哪有7万亿的白银时代？。资料来源:案头研究；罗兰贝格与乾狮行业联盟分析4大道初期行业大整合恰似大浪淘沙，竞争加剧过程中，既能发现长期立于巅峰的强者，也能看到或理智退场或失败告终的消失者伴随市场细分加剧，地产行业两极分化日趋凸显发现关键期的关键成功基因发现退市的真正原因行业前十企业市场份额进一步扩大+3%+4%千亿企业引领第一阵营

8年105家上市公司推出房地产，跨界敛财着退场资料来源:案头研究；罗兰贝格与乾狮行业联盟分析4大道初期中国房地产市场的发展，不是纯粹的市场发展，还受到各种政策因素和社会因素的扰动，进行趋势判断时，必须适度参考

汇率走向：(1)奥巴马的政治取向；(2)假设稳定；(3)假设有升值预期；(4)假设贬值减税与改革：减税、保障体系、民营经济准入政府投资：(1)地方发债；(2)中央投资项目的效应和效率货币政策：(1)未来可能的3-4次减息，适度宽松的货补政策；(2)银行对贷款风险的认识中国领先全球走出衰退的时间：(1)早于世界多久？(2)美国刺激经济政策成效如何？(3)美国实体经济问题的进一步暴露；(4)资金向新兴市场尤其中国回流房地产企业第一批展期贷款在年中时到期的影响：(1)企业倒闭；(2)烂尾楼；(3)银行地产坏账；(4)供应量与需求复苏碰头的点社会心理修复时间：(1)身边失业减少；(2)没有进一步坏消息传来；(3)政府、媒体喊话；(4)正向标志性事件全社会的投资热情：(1)采购经理指数的变化：定单数增加；(2)钢材价格中螺纹钢价格高于板材是为什么？意味指什么？企业存货出清的时间决定中国经济走向的几个扰动因素资料来源:案头研究；罗兰贝格与乾狮行业联盟分析4大道初期从中国房地产市场趋势来看，年销售面积后市基本稳定，销售均价还在持续上涨，市场规模在扩大，但利润会持续降低评论2002-2012年总销售面积60多亿方，2013年销售面积达到13亿方，增长20%，基本上是销售市场的天花板房价尚未出现拐点，但趋缓土地、建安融资成本持续上升，利润将持续下滑05,0006,0007,0003,0004,0002,0001,000销售额[万元]销售单价[元/平方米]销售额销售单价资料来源:案头研究；罗兰贝格与乾狮行业联盟分析4大道初期万科2013年ROE数据指标万科近年来稳居行业第一，无论在资本市场还是产业创新上，都有重大举措ROE（全面摊薄）19.66%=销售净利率（结算）12.01%总资产周转率（签约销售额）0.4权益乘数4.54××万科营业毛利率万科权益乘数万科重点举措B转H股学习互联网海外业务拓展大规模精装房城市配套服务商事业合伙人小股超盘入股徽商银行……………………资料来源:案头研究；罗兰贝格与乾狮行业联盟分析4大道初期然而，万科、龙湖等企业，已经在2014年的大道初期，明显感受到了市场上行压力万科万科13年销售面积增长速度为历年次低；万科13年市场占有率下降，4年来增长首次低于行业水平万科总资产周转率连续4年下滑，创十年最低万科因购地导致公司现金流为负“均好中提效”恐难实现突出的竞争优势面对商业模式清晰的竞争对手，万科将成为怎样的公司？龙湖销售收入发展遇到瓶颈人员开始动荡，大批高管离职部分区域，例如烟台，土地投入巨大，然在第一个销售高峰后，落入漫长低谷产品特色缺乏突破，刺激消费者的亮点混入了众多竞争对手群起效仿的闪光点中龙湖的竞争优势将如何维持？资料来源:案头研究；罗兰贝格与乾狮行业联盟分析4大道初期对大道初期的判断是市场研究的核心点！可考虑从行业巨头发展和海外市场成熟期状态借鉴，来获取中国房地产市场的“终局判断”我们可以先判断一下，国内千亿级开放商在今后的发展方向，例如海外市场经验借鉴国内市场巨头发展预判获取中国房地产市场的“终局判断”10年之后的房地产市场，我们将可以预见：万达或将成为全国最大的商业运营商、院线、旅游运营商华夏幸福或将成为最大的产业投资于运营商华侨城或将成为最大主题公园运营商高和投资或将成为中国版的铁狮门众多房企将从地产销售向不动产运营或其他行业成功转型，那么，绿都地产那时候将成为怎样的公司？资料来源:案头研究；罗兰贝格与乾狮行业联盟分析4大道初期中国市场尚未进入房地产的大道中期和成熟期，我们可以借鉴海外市场及案例，来初步预判中国房地产的发展方向1992199720052024此后2013初创期振荡上升期大道中期创新期大道初期成熟期匀速慢跑，很寂寞行业趋于稳定，随着人口增量趋缓及减少，供求趋于稳定均衡市场，中等利润、低风险不动产去投资化资本优势抗衡风险耐力马拉松低风险，低回报，周期波动小，微利阶段高价值链整合，不动产金融，创意是核心租赁交易高于新增销售，，新增物业以提升品质为核心资料来源:案头研究；罗兰贝格与乾狮行业联盟分析5大道中期及成熟期美国房地产一个上升下降周期平均约为10年，上升周期的平均跨度约为5至7年，下降周期的平均跨度约为3至5年美国房地产周期[千套]在诸多美国房地产指标中，新屋销售指标既能确认房屋市场变化趋势又能预示消费者支出变化，相比其它指标具有较好的前瞻性，因此我们选择新屋销售作为美国房地产周期的划分依据房地产作为强周期的经济部门，周期性较为明显，2012年美国新屋销售达到36.8万套，相比2011年的30.6万套增加20.26%，拐点已现目前美国处于房地产新一轮上升周期的初期。我们预期在未来的5至7年时间里，美国房地产仍将处于上升周期，成为美国经济复苏的重要助力新屋销售上升周期下降周期资料来源:案头研究；罗兰贝格与乾狮行业联盟分析5大道中期及成熟期——美国市场贷款利率持续下跌，美国次贷危机还在持续发酵住房抵押贷款利率和10年期国债利率持续下降美国楼市的“非理性繁荣”使得美联储开始逐步加息2004年起，美联储17次上调联邦基准利率，遏制了过快上涨的房价在2007年的次贷危机中，随着房价开始下降，再融资变得困难，越来越多的借款人停止支付他们的抵押贷款还款，住宅抵押贷款拖欠率大幅攀升，法拍和待售房屋库存增加，带动房屋价格继续大幅下跌，形成恶性循环房价在2012年三月达到最低点，相比最高峰下跌超过50%10年期国债收益率%30年期住房抵押贷款固定利率%资料来源:案头研究；罗兰贝格与乾狮行业联盟分析5大道中期及成熟期——美国市场成熟房地产市场（例如美国）成屋和新房的比例基本在9:1，地产市场以租赁为主；国内市场成新比为3:1——新屋销售增长空间有限%%%%%%%%%%%美国成屋销售占比在90%以上国内新物销售和成屋销售(折年化，千套)资料来源：美国地产经纪商协会，美国统计局，案头研究；罗兰贝格与乾狮行业联盟分析6,5007,5006,0005,5005,0004,5004,0003,5003,0001,6001,4001,2001,0008006004007,000200新屋销售新屋销售成屋销售成屋销售新屋销售成屋销售5大道中期及成熟期——美国市场成熟市场中，持有物业经营和REITs业务已经是行业价值链中最重要的一环，也是中国市场需要重视的发展趋势REITs表现好于股票资产房屋出租率和租金收入不断上升AllREITs权益类REITsS&P500Nasdaq美国住房出租率和租金在过去的几年里正呈现不断上升的趋势，随着美国家庭资产负债表的修复，居民可支配收入的增加，未来美国住房出租市场有望延续上升态势美国地产市场REITs成熟、活跃，且表现持续好于股票资产REITs的盈利主要来自基本租金，附加服务费及物业升值。从历史数据看，其表现要好于股票资产94%93%91%92%90%89%88%租金中位数出租率资料来源：美国地产经纪商协会，美国统计局，案头研究；罗兰贝格与乾狮行业联盟分析5大道中期及成熟期——成熟市场美国汉斯地产案例分享汉斯地产是定位于高端的一体化开发商，被誉为“房中奔驰”汉斯地产战略层面实施差异化战略，走的是“房中奔驰”的高端路线，致力于为客户提供技术复杂、设施先进的高档产品。

商业模式：投资、开发、管理一体化经营产品定位：高端路线，做房地产市场的“奔驰”业务类型：集中于商业地产区域布局：聚焦中心城市差异化战略的选择和汉斯地产的传统观念密切相关.杰拉德·汉斯在创立公司之初即坚持认为：房地产市场盛衰莫测，但质量上乘、设计精湛并辅有完善的专业物业管理的楼宇始终能赢得更好的租户、更高的租金汉斯地产后来在经营中取得的成功更是强化了这一战略。资料来源：案头研究；罗兰贝格与乾狮行业联盟分析案例研究——美国汉斯地产美国汉斯地产公司（以下简称汉斯地产）是。自1957年成立以来，汉斯地产在全球4大洲245个城市开发、收购及管理的项目超过1000个，总建筑面积超过3600万平方米，目前管理的资产价值约为258亿美元。汉斯地产开发过200多个50层以上的高层建筑，因此被誉为“重塑美国城市地平线”的公司。汉斯地产历经五十多年发展，是全球最大的以商业地产为主营业务的企业之一1957-1967

初创阶段第一个十年是初创阶段。在该阶段，汉斯地产共开发了97个办公、仓库、零售、停车场和居住项目，项目规模比较小，且业务模式比较单一，区域上主要集中在休斯顿及周边地区。1968-1978开发模式奠定阶段1978-1988办公楼顶级开发商1988-1998海外市场扩张阶段1998-至今规模化发展阶段12345第二个十年是开发模式的奠基阶段。在该阶段，汉斯地产累计开发了110个项目，初步奠定了多元化开发模式的雏形：一是租售并举，以长期持有经营为主，少部分项目整体出售；二是在项目开发前即确定主要租户，与大客户签订长期租约，例如单壳广场与壳牌公司签订了长达60年的出租协议；三是部分项目为第三方代建，并拥有后续的管理权；四是开发模式上与众多商业伙伴合作第三个十年是成为全美办公楼顶级开发商的阶段。在该阶段，汉斯地产累计开发了166个项目，业务拓展到纽约、旧金山、芝加哥和亚特兰大等美国其他中心城市，开发了多个城市的著名地标性建筑，一跃成为美国办公楼领域的一线开发商第四个十年是汉斯地产海外市场快速扩张的阶段。在该阶段，汉斯地产累计开发了82个项目，遍及8个国家。汉斯地产在巩固美国市场的同时，跟随北美公司90年代开始兴起的国际化潮流，重点拓展海外市场尤其是新兴市场。汉斯公司先后与TCW和DWR公司合作成立4.1亿美元的新兴市场房地产投资基金，进入俄罗斯、中国、墨西哥、波兰和巴西等新兴市场。第五个十年及以后是规模化发展并成为全球商业地产领导者的阶段。期间，汉斯地产累计开发了500多个项目，超过了前40年的总和，一举跃升至全球最大地产开发商之列，并树立起全球高档办公楼、公寓和多用途地产开发领域领导者的地位。资料来源：案头研究；罗兰贝格与乾狮行业联盟分析案例研究——美国汉斯地产汉斯地产是全能型开发商，建立起包括投资、开发、管理在内的较为完整的一体化价值链，在每一个价值链环节上整合相关的生产要素和资源，并将其转化为整体竞争优势。由于具备较强的价值链整合能力，汉斯地产一方面可以借助外部“杠杆”，实现规模上的快速扩张；另一方面由于各环节均亲自操刀，可以同时兼顾品质和成本。汉斯地产具有非常强的价值链整合能力投资汉斯地产在发起设立的金融工具中，自有资金仅占10%～30%，其他资金均来源于投资机构和个人投资者，可以实现3～10倍的杠杆效应在投资环节，在基金管理上，委托著名专业基金、投资银行管理，汉斯地产主要负责找项目开发汉斯地产把每个项目都当作可以传世的艺术品，舍得花钱聘请享誉全球的建筑设计大师追求产品本身的性能良好、可靠耐用,与著名建筑材料、设备供应商长期合作，能以相当优惠的价格采购品质上乘、性能优越的材料和设备管理汉斯地产在产品设计时即充分考虑到未来的营运费用，后期物业管理费用低，因此，许多第三方代建项目都交其管理。资料来源：案头研究；罗兰贝格与乾狮行业联盟分析案例研究——美国汉斯地产开发销售是汉斯地产最重要的收入来源，但来自投资和管理的稳定收入是支持汉斯健康持续发展的重要支撑资料来源：案头研究；罗兰贝格与乾狮行业联盟分析案例研究——美国汉斯地产汉斯地产涉足房地产开发的各个业务环节，包括土地获取、物业收购、规划设计、工程建造、销售、出租、咨询服务等。在开发过程中，汉斯地产坚守“细节、高效、经济、创新”的理念。汉斯地产是以办公楼产品为主的综合性开发商，在开发各个环节均有独到能力开发方式在开发方式上，汉斯地产不限于自有开发经营，还大量进行合作开发、第三方代建等业务项目业态汉斯地产所涉足的产品类型相当广泛，涵盖办公大楼、公司总部大厦、居住社区、工业园区、零售商业中心、酒店及度假村、生物医疗设施、运动场馆、文化艺术中心、教育设施等。其中，办公楼是汉斯地产做得最大、最好的业务板块区位选择在区位上选择大城市的中心地段合作商选择在设计上重金聘请美国最著名的设计大师

在其他环节上选择与著名的投资机构、建筑公司、材料供应商以及物业管理商合作研发创新在研发创新上努力推动技术成果的商业化，善于把新系统、新材料、新工艺、新技术上的重大成果应用于高层建筑，并逐步运用到住宅等项目节能和绿色住宅在节能和绿色建筑方面全球领先，共有140多个项目（超过762万平方米）获得美国环境保护署的“能源之星”(EnergyStar)标志，占获得该标识所有项目面积总量的20%，共有98个（超过604万平方米）项目获得美国绿色建筑委员会的Leed认证及预认证资料来源：案头研究；罗兰贝格与乾狮行业联盟分析案例研究——美国汉斯地产汉斯地产在融资/投资业务中驾轻就熟，成为对开发业务的必要辅助模式投资迷失融资能力基金管理盈利来源汉斯地产在上世纪80年代就基本上摆脱了传统“拿地—找钱—银行贷款”的老路，建立了“募集权益资金—开发、收购与管理—权益分红”的新模式发起设立了27个投资工具（包括基金、投资信托、有限合伙公司等），集实收资本超过150亿美元。汉斯之所以具有如此强大的号召力，主要是因为它具有项目开发管理价值增值、把握投资机会及集成协同资源的出色能力，能够给投资者带来超额收益。汉斯地产回报率介于15%～25%。因此，只要汉斯一举手，就会有大量资金跟进。由于手头握有大量资金，汉斯地产得以在市场中迅速把握机会在投资环节，通常由金融机构作为基金管理人，汉斯地产主要负责找项目。作为基金一般合伙人，可以提取业绩回报的20％；作为有限合伙人，通常在基金中自有出资10%～30%，按照投入比例获得分红（一般为投入比例×业绩回报80%）在募集资金后，汉斯地产的盈利来源主要包括两部分：投资入股自己开发和管理的项目，实现资金回笼和变现；收购其他开发商开发的、质量上乘但存在一定风险的项目，通过专业的开发和管理使项目持续增值，最后出租或出售以获取可观的回报资料来源：案头研究；罗兰贝格与乾狮行业联盟分析案例研究——美国汉斯地产澳大利亚西田集团案例分享业务主要有地产开发、设计、施工、基金资产管理、物业管理、出租及市场营销等截至2010年底，西田集团已经在澳大利亚、新西兰、美国和英国等地投资开发了119座购物中心，总经营面积超过1050