工程项目风险管理习题库 第6章 工程项目运营阶段的风险管理

第6章课后习题工程项目运营阶段风险的特点是什么？运营风险的多样性和多层次性。工程项目运营由于内容多、参与主体多、管理类别复杂、跨地理区域大、技术含量高等原因，导致工程项目在运营过程中可能发生的风险数量多且种类繁杂。运营风险的动态性在工程项目运营过程中，各种风险因素不论在质上还是在量上都是动态变化的，在某一时期内，部分风险可能得到一定程度的控制甚至消除，同时又可能产生新的风险。运营风险的动态性主要体现为风险性质的动态变化、风险后果的动态变化以及新风险的动态产生。运营风险的相对性风险总是相对不同承担主体而言的。同样的风险对于不同的工程建设项目运营公司可能有不同的影响。风险承受能力主要受预期效益、投入、项目公司规模和拥有的风险管理资源等因素的影响。工程项目运营阶段风险识别的步骤是什么？对于工程项目运营阶段风险源识别的具体工作，可以从以下几方面入手。收集整理资料为全面识别风险源，首先要做的就是对风险源所面向的目标进行全面、深入的了解。对工程建设项目的施工环境、目标计划、构架设计、目标要求和现场建设状况，以及设计施工作业的技术条件等方面做细致的调查工作。确定风险评估范围和对象弄清楚风险评估的范围，明确风险评估的目标对象。普查风险因素研究所得到的调查信息，选用适当的风险分析方法对评估的对象进行深入的剖析，结合既有的工程项目风险事故，以明确各种风险源不同的作用方式，对各种可能存在的风险源进行全面分析，完成风险因素的普查。（4）筛选风险因素各种风险因素都可能导致风险发生，并且各种风险因素所引起的风险后果严重程度各不一样。为了使风险源识别所得到的结果更合理、高效，有必要对风险因素进行筛选。筛选风险因素的主要目的，是将造成的损失降低到很轻微且发生风险事故概率极小的风险因素及时排除在下一步分析之前。全面分析风险的潜在因素全面分析风险的潜在因素是识别风险源工作的最后部分，它最主要的功能是对分析出来的各种风险存在的原因进行有条理的分析总结，为随之而来的风险等级的评定做好全面的筹备工作，更加方便业主或运营管理公司充分、全面了解有可能出现的各种潜在风险。工程项目运营阶段的经营管理类风险因素有哪些？1.组织管理风险因素在项目组织管理中，项目组织目标一致性因素尤为重要，该因素本质上表明了多元利益主体的行动出发点。其中，在项目目标一致性方面，主要反映项目目标是否明确、统一，项目规划是否合理以及项目任务的可行性。在多主体环境下，项目的利益趋于复杂化，因此项目目标的一致性在本质上成为协调各个利益主体的根本标准。职能明确性是多元主体项目必须考虑的关键问题之一。合理地规范各个部门之间的职能有利于明确各个主体的权利和利益，同时也避免在责任方面的空白，使得风险发生后无法责任定位，出现管理空白。通过合理授权，有效地把权利和责任进行下放，明确管理人员的目标，树立管理人员的责任意识。权责分配合理性是影响组织管理风险的关键指标之一。在授权的过程中，是否考虑多主体的利益，是否实现了多主体在管理和利益上的均衡是进行权责分配的核心出发点。此外，在大型工程项目组织结构中，组织协调性已经成为关键的管理目标之一。该指标从内部反映了项目管理组织在协调多主体时的能力，良好的组织协调能力，能够有效地协调多元利益，通过强化沟通等方式避免利益主体发生管理风险，使得管理组织的命令统一，避免不同利益部门之间误用职能，有效地配置资源，防止成员出现多方面服从等情况，使得项目管理组织的命令可以有效地下达并执行。2.运行维护管理风险因素在项目运营阶段，主要的日常工作是对项目的维护和运营，确保所建工程安全、可靠地运营。保证工程项目可靠运营是业主或投资企业防范运营风险的重中之重。其中，在工程建设项目运营维护管理风险中，主要应该考虑质量管理风险、劳动管理风险、费用管理风险及物资管理风险等。 3.人力资源管理风险因素在项目运营阶段，由于投资主体的多元化，使得实际管理问题较为复杂，因此管理团队的管理能力、人力资源情况已经成为评价该项目管理风险的关键因素之一。其中，管理者的素质和能力直接影响到决策的正确性和准确性,这对项目的管理风险具有十分显著的影响。因此，在对项目运营阶段管理风险识别的过程中，首先要考虑管理决策者的能力和水平问题，其中，按照管理学对管理模块的划分方法，管理决策者的能力主要反映在他的组织能力、协调控制能力、激励能力、决策能力以及人际交往能力。此外,管理决策者的经验丰富程度，直接影响了他对突发事件的反应和判断。另外，决策者的素质对项目管理风险也具有重要的影响，如果决策者具有良好的道德素质，那么在项目运营阶段将会本着用户利益的角度来考虑问题，而不会为了追求超额利润而造成管理风险。在人力资源管理因素中，管理监督者水平也是直接影响项目管理风险的关键因素之一。在项目运营阶段，项目的质量和管理规范程度主要依靠项目监督人员的监督和管理来完成，因此，项目监督者水平的高低直接反映了对项目运营阶段管理控制的水平。其中，管理监督的水平主要反映在对人身安全管理监督、质量控制监督、材料控制监督以及成本控制监督等方面。人力资源的监督管理水平要素，直接反映出对项目管理控制的质量。人力资源的监督管理是保障项目在运营阶段，及时发现问题的关键步骤之一，也是进行项目管理风险控制必不可少的要素之一。此外，组织实施能力也是人力资源管理风险控制的要素之一，尤其是对多主体投资的项目言，组织实施能力是协调多个主体之间的利益、合理地处理利益矛盾的关键。有效地利用组织实施能力，能够提高项目在运营阶段对突发事件的处理能力，有效地保证项目目标的逐步实现。4.安全管理风险因素任何项目在运营阶段，其安全管理问题一直都是管理风险的主要问题之一。大型工程建设项目，其关联的主体较多，项目社会影响大，安全管理显得尤为重要。因此，在项目运营阶段，项目的安全管理情况直接影响到项目的管理风险。在衡量项目安全管理风险的时候，主要从安全意识、安全措施等方面进行考虑。（1）安全意识安全意识主要反映了项目的管理部门对安全的态度。如果项目管理部门具有良好的安全意识，则他们在决策和管理上都会具体地从安全管理的角度出发，避免冒险行为，确保项目的安全。如果管理部门的安全意识较弱，那么他们对安全隐患的反应也会较为迟钝，就会进一步加大项目的管理风险。同时，安全意识的强弱也反映在员工的作业过程中。树立良好的安全意识可以从根本上端正员工的态度，避免人为失误造成的安全问题。切实地把安全工作落到实处，减少项目管理的潜在安全管理风险。（2）安全措施安全措施不仅是对安全意识的反映，同时也体现了安全的重要地位。运营阶段项目管理部门不仅要具有安全意识，同时还要为安全行为落实资源，通过资源的合理配置，切实地保障安全措施的有效性。其中，在项目运营阶段，安全措施的完善程度对于减少管理风险具有重要的作用。安全措施不仅包括相关的安全预警系统、安全防护设备等,同时也包括安全制度等。应把安全问题提到日常规范的程度，从根本上强化员工的安全意识。工程项目运营阶段的风险应对机制有哪些？（1）建立多主体利益协调风险应对机制,降低项目组织管理风险工程建设项目运营阶段的管理主要涉及政府、银行、项目法人、运营商等多个主体。在建立完善利益协调机制和管理治理结构的基础上，还必须加强多主体合作，建立基于多主体利益的风险应对机制，共同应对存在的管理风险。①建立有效沟通协调机制,使利益相关者目标统一。在多元主体下，各自的利益关切点可能存在差异，因此统一项目目标成为协调各个利益主体的根本标准。在发生利益纠纷的时候，多元主体只有在目标一致性前提下，才能通过有效沟通、协调，重新达到利益平衡点。②构建多元主体间合理的风险分担格局。根据科学的风险分担原则，建立政府方、投资方和运营商等各方之间合理的风险分担格局。一是把风险交给最有能力应对某种风险的人。二是风险与收益匹配的原则。在工程项目运营过程中，不论是政治风险，还是安全风险，以及组织风险，谁承担的风险越多，所获得的报酬就越高。三是由最有能力承担风险的一方进行承担。项目主体如果确实都没有能力承担风险,如重大自然灾害等不可抗力的风险就需要转移给保险公司。③强化对运营管理风险管控的重视程度。工程项目多主体运营阶段要强化对运营管理风险管控的重视程度。将风险运营管理职责层层落实到各个部门以及管理高层领导，要在思想上进行统一，积极通过培育和引导各个主体，成立由运营高层领导、经营发展部门以及消防安全部门组成的管理风险工作协调组，制订项目管理风险长短结合的应对规划。（2）建立健全管理风险的制度和组织，降低项目运行维护风险①建立健全管理风险组织机构，明晰各部门的权责关系。设立管理风险委员会、管理风险小组等组织结，并明确各机构的职责。如具体进行风险应对的管理风险小组主要职责包括:准备并安排各方面资源，制订并确认管理风险的实施计划、实施规范和标准、确定开展管理风险的主要目的和重点、负责各相关专业工种的主要部位硬件、材料、关键技术部位的安全测试等。②完善风险管理业务流程，明确关键风险控制点。建立科学的风险管理业务流程，动态进行运营风险的识别与修正，制定主要风险核对清单，明确工程项目在运营过程中的主要质量、费用、进度等风险控制点，并将这些风险具化到相应的部门和人员。③明晰风险管理相关岗位职责并确定人员遴选、考核标准。可设计明确、具体的管理风险岗位职责书，包含的内容主要有岗位的职责、招聘条件、岗位要求以及评价体系和标准。岗位设计和职责的说明必须与管理风险的战略规划和未来发展相适应。通过公开招聘、公平选拔,建立一支素质过；并对员工做好动态绩效管理与考评。另外，除了要做好项目管理风险部门的岗位职责外，还要加强对员工尤其是管理人员的风险培训，提高预测和处理应急风险事故的能力和水平。④运用科学方法,降低费用超支等风险。工程项目运营阶段成本，主要包括管理费、设备运行费、财务费、保洁费、保养费、维修费等。运营管理阶段的成本有其特殊性，各项成本开支并不全是一次性发生的，如管理费、保洁费等，从项目投入运营开始直到项目报废,都需要定期投入成本，并没有固定的开始时间和结束时间。但是通过及时准确地收集信息，在运营管理进行一段时间，如一季度后对成本进行统计，通过获取工程量信息的方法判断项目的完成情况，如保洁费可以根据已经清洁部分面积占所需清洁面积的比例判断完成比例，管理费用可以通过所完成工作的情况判断完成比例等。如可通过挣值分析方法对工程运营阶段的进度成本进行有效的应对，通过对“预算成本”“计划成本”“实际成本”所谓的“三算对比”进行运营阶段成本费用管理和控制。（3）建立预警机制，构建风险防控信息平台，降低安全风。①建立并强化安全管理防控预警机制。建立安全管理检测指标系统,定时对项目运营的安全管理风险进行评估。同时,相关管理风险部门需要认真制定各项安全管理规章制度,在日常管理过程中要规范操作,明确安全责任。由专人负责安全管理风险的管理,并在各主要危险地区和场地布置保障安全的设施,及时排查安全隐患,采取有效的方法避免事故的发生。②建立并完善安全管理风险防控信息平台。建立包括监控系统在内的项目管理风险防控信息化建设，提高安全管理风险信息传递的及时性和便捷性,提升项目安全管理能力。根据各信息化渠道和数据釆集系统的定位，完善重要工程部位的电子眼布局结构，设置多点位的电子眼和摄像镜头，采集工程项目运营状况信息，及时传送至监控室，建立完善安全管理风险数据库。（4）加强多部门监管，降低财务风险由于工程项目多主体运营阶段自身项目的复杂性，产生管理风险的原因很多，除了政府的宏观调控因素外，项目还必须对自身的现金流动情况、资产、负债