二级建造师管理模块重点难点梳理

一、模块整体认知与考试特点《建设工程项目管理》是二级建造师考试的核心科目之一，考试分值约占总分的30%-35%（结合实务科目中管理模块的综合考查，实际影响权重更高）。该科目以客观题（单选+多选）为主，命题特点呈现“基础概念+场景应用+案例分析”的结合：既考查对施工管理流程、组织架构、成本/进度/质量控制方法的记忆，更侧重对知识点在实际工程场景中应用能力的考核（如索赔事件的责任判定、赢得值法的进度成本偏差分析、网络图关键线路的推导等）。二、章节重点难点分层梳理（一）第一章施工管理1.核心重点项目管理的目标与任务：区分业主方、设计方、施工方、供货方的项目管理目标（成本、进度、质量、安全、环保）及核心任务（如施工方核心任务是“三控三管一协调”）。组织论与组织工具：组织论三大要素：组织结构模式（职能式、线性、矩阵式，需掌握各自特点：如矩阵式的“指令源交叉但协调高效”）、组织分工（工作任务分工、管理职能分工，需对比两者区别）、工作流程组织（管理、信息、物质流程，需结合实例判断）。组织工具：项目结构图（分解项目结构）、组织结构图（反映指令关系）、工作任务分工表（明确“谁做什么”）、管理职能分工表（明确“决策、筹划、执行、检查”等职能的承担者）、工作流程图（反映逻辑关系）。施工组织设计：分类：施工组织总设计（针对群体工程，以“整个项目”为对象）、单位工程施工组织设计（以“单位工程”为对象）、施工方案（以“分部分项工程或专项工程”为对象，如深基坑、吊装工程）。编制依据：需区分不同层级设计的依据差异（如总设计需结合“项目决策文件、资源供应条件”，方案需结合“施工图纸、施工规范”）。2.典型难点组织结构模式的场景应用判断：如“某项目需多个部门协作且指令源需灵活调整，应采用哪种结构？”需结合矩阵式“适用于大项目、多专业协作”的特点分析。管理职能分工表的职能归属：如“提出问题、筹划方案、执行方案、检查效果”分别对应哪些管理环节，需结合案例（如“发现进度滞后，分析原因并提出赶工方案”属于“筹划”还是“决策”）。（二）第二章施工成本管理1.核心重点成本管理措施：四大措施（组织措施：部门分工、流程优化；技术措施：方案选优、材料替代；经济措施：工程款支付、资源价格控制；合同措施：合同结构、索赔管理）需结合实例判断（如“选用更先进的模板体系降低成本”属于技术措施）。成本计划类型：竞争性成本计划（投标阶段，体现“竞争力”）、指导性成本计划（施工准备阶段，以“项目经理责任成本”为依据）、实施性成本计划（施工阶段，以“施工预算”为基础，细化到分部分项）。区分“施工预算”与“施工图预算”的差异（前者是施工企业内部成本计划，后者是投标报价依据）。成本控制与核算：赢得值法（EVM）：掌握三个参数（BCWS（计划工作预算费用）、BCWP（已完工作预算费用）、ACWP（已完工作实际费用））及四个指标（CV=BCWP-ACWP、SV=BCWP-BCWS、CPI=BCWP/ACWP、SPI=BCWP/BCWS）的计算与偏差分析（如CV<0表示“成本超支”，SPI<1表示“进度滞后”）。成本核算对象：区分“单位工程”“分部分项工程”“群体工程”的核算对象选择，如“单体建筑”以单位工程为对象，“园林景观”以分部工程为对象。成本分析方法：基本方法：比较法（实际与目标对比）、因素分析法（连环替代，需掌握替代顺序：数量→单价→损耗率）、差额计算法（因素分析的简化）、比率法（相关、构成、动态比率）。综合成本分析：分部分项工程成本分析（“三算对比”：预算、目标、实际）、月（季）度成本分析（侧重偏差原因）、年度成本分析（侧重盈亏）、竣工成本分析（侧重经验总结）。2.典型难点赢得值法的实战应用：结合案例（如“某工程计划完成100m³混凝土，预算单价500元/m³；实际完成80m³，实际单价550元/m³，计算CV、SV并分析”），需准确识别“已完工作量、计划工作量、预算单价、实际单价”。因素分析法的替代逻辑：如“混凝土成本受产量、单价、损耗率影响，原计划产量100m³，单价400元，损耗率5%；实际产量110m³，单价420元，损耗率4%，分析各因素对成本的影响”，需严格遵循“数量→单价→损耗率”的顺序替代。（三）第三章施工进度管理1.核心重点进度计划类型：横道图（优点：直观易懂；缺点：无法反映逻辑关系、关键工作）、双代号网络图（箭线表工作，节点表事件，需掌握“紧前、紧后、平行工作”的逻辑）、双代号时标网络图（波形线表自由时差，实箭线表工作，虚箭线表逻辑关系，可直接读时间参数）、单代号网络图（节点表工作，箭线表逻辑）。区分“总时差”（不影响总工期的机动时间）与“自由时差”（不影响紧后工作最早开始的机动时间）。网络计划时间参数计算：六时标注法：ES（最早开始）、EF（最早完成）、LS（最迟开始）、LF（最迟完成）、TF（总时差=LS-ES或LF-EF）、FF（自由时差=紧后工作ES-本工作EF）。关键线路：总持续时间最长的线路（或总时差为0的工作组成的线路，注：非关键工作总时差≥0）。进度控制措施：组织措施（分工、流程）、管理措施（方法、合同）、经济措施（资金、激励）、技术措施（方案、工艺），需结合实例（如“采用BIM技术优化施工顺序”属于技术措施）。2.典型难点双代号网络图的绘制与逻辑关系：如“某工程有A、B、C三项工作，A完成后B、C才能开始，B完成后D开始，C完成后D、E开始”，需正确绘制虚箭线（A→B，A→C，B→D，C→D，C→E）。时标网络图的自由时差与总时差判断：如“某工作的波形线长度为2，紧后工作的最早开始时间为第5天，本工作最早完成时间为第3天，计算自由时差和总时差”（自由时差=2，总时差需结合后续线路的最小总时差，若后续无紧后工作则总时差=2）。进度偏差的调整策略：如“关键工作延误3天”需压缩后续关键工作持续时间；“非关键工作延误5天但总时差为3天”需分析是否影响总工期（延误＞总时差则影响，需调整）。（四）第四章施工质量管理1.核心重点质量管理体系：ISO9000的PDCA循环（Plan计划、Do执行、Check检查、Act处理），需结合施工阶段（如“编制质量计划”属Plan，“按计划施工”属Do，“验收检验”属Check，“整改不合格项”属Act）。施工质量控制：基本环节：事前控制（图纸会审、方案审批、材料检验）、事中控制（工序验收、旁站监督）、事后控制（竣工验收、质量回访）。现场质量检查方法：目测法（看、摸、敲、照，如“观察墙面平整度”）、实测法（靠、量、吊、套，如“用靠尺测墙面垂直度”）、试验法（理化试验、无损检测，如“混凝土试块强度试验”）。质量控制点：重点控制“关键工序、薄弱环节、新技术应用”（如“大体积混凝土的温控措施”需作为质量控制点）。质量事故处理：事故分类：按损失程度分一般、较大、重大、特别重大（注：需结合《生产安全事故报告和调查处理条例》，但管理科目侧重“质量事故”的分类逻辑）。处理程序：事故报告（现场人员→施工单位→建设单位→主管部门，时限：1小时内报告）、事故调查（区分“政府调查”“企业调查”的适用场景）、原因分析（因果分析图法：人、机、料、法、环）、处理方案（修补、加固、返工、不做处理，需掌握“不做处理”的情形：如“裂缝宽度≤0.2mm且不影响结构安全”）、验收（第三方检测、专家论证）。2.典型难点因果分析图的因素归类：如“混凝土强度不足”的原因，“人员”（操作不规范）、“机械”（搅拌机故障）、“材料”（水泥过期）、“方法”（配合比错误）、“环境”（养护温度不足）需准确归类。质量事故处理方案的选择：如“某梁体出现蜂窝麻面但不影响结构安全，应采用修补法；若出现贯穿裂缝且承载力不足，需采用加固法或返工”，需结合事故严重程度判断。（五）第五章施工合同管理1.核心重点发承包模式：施工总承包（业主只签一份合同，总包负责全部施工，优点：协调易；缺点：周期长、造价高）、施工总承包管理（业主签多个分包合同，总包管理方“不承担施工任务，只负责管理”，优点：周期短、造价可控；缺点：协调难度大）、平行发承包（业主直接签多个分包，优点：选择灵活；缺点：协调量大）。联合体承包（“捆绑投标，共同承担连带责任”）与合作体承包（“各自投标，按约定分担责任”）的区别。施工合同计价方式：总价合同（固定总价：风险由承包方承担，适用于“图纸明确、工期短”的项目；可调总价：风险双方分担，适用于“工期较长、物价波动大”的项目）。单价合同（固定单价：工程量按实结算，单价固定，适用于“工程量不确定”的项目；可调单价：单价随约定因素调整）。成本加酬金合同（成本+固定酬金/百分比酬金/浮动酬金/目标成本，适用于“抢险、科研”等项目，风险由业主承担）。施工合同索赔：索赔依据：合同文件、法律规定、工程惯例。索赔程序：意向通知（28天内）→资料准备→索赔报告（28天内提交，逾期失权）→协商/调解/仲裁。索赔计算：工期索赔：判断延误责任（业主责任、不可抗力可索赔，承包方责任不可索赔），如“业主图纸延误导致关键工作延误5天，可索赔5天工期”。费用索赔：人工费（窝工费、加班费）、材料费（损耗、涨价）、机械费（窝工费、租赁费）、管理费（现场、企业）、利润（仅业主责任导致的“非持续性延误”可索赔利润）。2.典型难点索赔事件的责任判定：如“施工期间遭遇台风，导致工期延误3天，费用损失20万”，台风属不可抗力，工期可索赔（业主承担），费用各自承担（承包方承担施工机械损失，业主承担工程本身损失）。不同计价方式的风险承担：如“固定总价合同中，材料涨价的风险由谁承担？”（承包方，因总价固定）；“成本加酬金合同中，工程量增加的风险由谁承担？”（业主，因成本实报实销）。（六）第六章施工安全与环境管理1.核心重点安全生产管理制度：安全生产许可证制度（施工企业需取得，有效期3年，延期前3个月申请）、三类人员考核（企业负责人、项目负责人、专职安全员，需持证上岗）、特种作业人员持证（电工、焊工、架子工等，证书全国有效）。安全检查：“五查”（查思想、查管理、查隐患、查整改、查事故处理），重点检查“危大工程”（如深基坑、高支模、起重吊装）。施工安全技术措施：危大工程范围：需记忆“超过一定规模的危大工程”（如深基坑、高支模、起重吊装等），此类工程需专家论证（施工单位组织，5名以上专家，论证后修改方案，再审批实施）。专项施工方案：编制（施工单位技术部门）、审核（技术负责人+总监理工程师）、实施（专职安全员监督）、验收（施工、监理等单位联合）。施工现场环境管理：噪声控制：昼间≤70dB，夜间≤55dB（特殊区域≤50dB），夜间施工需审批（除抢险、抢修）。扬尘控制：“六个100%”（工地周边围挡、物料堆放覆盖、土方开挖湿法作业、路面硬化、出入车辆冲洗、渣土车辆密闭运输）。水污染控制：工地废水经沉淀后排放，食堂污水经隔油池处理，禁止将有毒有害废弃物作土方回填。生产安全事故处理：事故等级：一般（3人以下死亡）、较大（3-10人死亡）、重大（10-30人死亡）、特别重大（≥30人死亡），需结合“死亡人数、重伤人数、直接经济损失”判断。事故报告：现场人员→施工单位（1小时内）→县级以上安监局（1小时内），较大及以上事故需逐级上报至国务院安监局。事故调查：一般事故由县级政府调查，较大由市级，重大由省级，特别重大由国务院或授权部门调查。2.典型难点危大工程的专家论证条件：如“某模板支撑体系高度7m，跨度16m，是否需要专家论证？”（高度＜8m、跨度＜18m，不需要；若高度9m或跨度19m，则需要）。事故等级与调查主体的对应关系：如“某事故造成5人死亡，属于较大事故，应由市级政府组织调查”。（七）第七章施工信息管理1.核心重点施工信息管理任务：信息收集（施工全过程）、处理（整理、分析）、存储（档案管理）、传递（内部、外部）、检索（方便查询）、输出（报表、报告）。施工文件档案管理：文件分类：工程准备阶段文件（立项、规划、勘察设计）、施工阶段文件（施工记录、质量验收、安全管理）、竣工验收文件（验收报告、备案文件）。档案移交：施工单位向建设单位移交（竣工验收后3个月内），建设单位向城建档案馆移交（竣工验收后6个月内，永久、长期档案）。2.典型难点不同阶段文件的归档范围：如“施工日志、隐蔽工程验收记录”属于施工阶段文件；“立项批复、建设用地规划许可证”属于工程准备阶段文件。三、高效学习与应试策略（一）理解性记忆，抓“逻辑关系”管理模块的知识点多且杂，死记硬背效率低。需结合“