2025年供应管理期末试题及答案

2025年供应管理期末试题及答案一、单项选择题（每题2分，共20分）1.某家电企业发现，其面向经销商的订单波动幅度远大于终端消费者的需求波动，这种现象最可能对应供应链中的（）。A.长鞭效应（牛鞭效应）B.双重边际效应C.信息失真效应D.需求放大效应2.在供应商分类管理中，某供应商提供的物料价值占企业采购总额的15%，但该物料技术复杂度高且市场可替代性极低，这类供应商应被归类为（）。A.杠杆型供应商B.战略型供应商C.瓶颈型供应商D.常规型供应商3.某制造企业为降低原材料库存成本，与主要供应商约定由供应商管理企业的原材料库存，并根据企业生产需求实时补货。这种库存管理模式属于（）。A.联合库存管理（JMI）B.供应商管理库存（VMI）C.协同计划、预测与补货（CPFR）D.寄售库存（Consignment）4.供应链金融中，基于核心企业的应付账款为上游供应商提供融资服务的模式是（）。A.应收账款融资B.预付款融资C.存货融资D.反向保理5.某新能源汽车企业为应对芯片短缺风险，与两家以上芯片供应商签订长期协议，并要求供应商预留产能。这种风险管理策略属于（）。A.风险规避B.风险转移C.风险降低D.风险接受6.在供应商绩效评估中，“交货及时率”属于（）维度的指标。A.质量B.成本C.交付D.服务7.以下哪项不是准时制生产（JIT）对供应链管理的要求？（）A.短周期、小批量的频繁供货B.供应商与制造商高度协同C.允许一定安全库存缓冲波动D.严格的质量控制体系8.某零售企业通过大数据分析消费者购买行为，预测不同区域、不同季节的商品需求，并将预测信息共享给上游供应商。这种做法主要缓解了供应链中的（）问题。A.信息不对称B.利益分配不均C.流程冗余D.能力不匹配9.在供应商开发流程中，“对潜在供应商的生产设备、质量体系、管理能力进行现场考察”属于（）环节。A.供应商筛选B.供应商认证C.供应商合作D.供应商绩效评估10.某跨国企业为降低供应链碳足迹，要求供应商提供产品生命周期碳排放数据，并将其纳入采购决策标准。这体现了供应链管理中的（）趋势。A.数字化B.全球化C.绿色化D.服务化二、简答题（每题8分，共40分）1.简述供应商选择的主要标准及其逻辑。2.对比分析准时制（JIT）与供应商管理库存（VMI）在库存控制理念上的异同。3.牛鞭效应是供应链中的常见问题，试列举其主要成因并提出3项缓解措施。4.简述供应链风险管理的核心流程，并说明每个流程的关键活动。5.结合2025年产业背景，分析数字化技术（如AI、区块链、物联网）对供应管理的具体影响。三、案例分析题（40分）案例背景：某新能源汽车动力电池制造商（以下简称“甲公司”）成立于2020年，主要为国内头部车企提供三元锂电池。2024年以来，甲公司面临以下问题：（1）核心原材料（正极材料）供应商A频繁出现质量波动，导致甲公司生产线每月因材料不合格停线2-3次，单次停线损失约50万元；（2）为应对市场需求波动，甲公司自行储备了2个月用量的正极材料库存，但2024年下半年市场需求增速放缓，库存周转率从6次/年降至3次/年，库存持有成本增加40%；（3）部分中小供应商因资金链紧张延迟交货，导致甲公司对车企的订单交付及时率从95%降至85%，面临客户罚款风险。问题：1.结合供应管理理论，分析甲公司当前问题的可能成因。（15分）2.针对上述问题，提出具体的改进措施。（25分）答案一、单项选择题1.A2.C3.B4.D5.C6.C7.C8.A9.B10.C二、简答题1.供应商选择的主要标准包括：（1）质量：供应商的产品合格率、质量认证体系（如IATF16949）等，是确保最终产品质量的基础；（2）成本：包括采购价格、物流成本、售后成本等，需综合考虑全生命周期成本而非单一价格；（3）交付：交货及时率、订单响应周期、供货弹性（应对需求波动的能力），直接影响企业生产连续性；（4）技术能力：研发投入、专利数量、工艺创新水平，决定供应商能否支持企业产品迭代；（5）服务：问题响应速度、退换货政策、技术支持能力，影响合作效率；（6）ESG（环境、社会、治理）：碳排放水平、劳工标准、合规性，符合2025年绿色供应链趋势。逻辑：从“满足基本需求”到“战略协同”，质量与交付是生存底线，成本与技术是竞争优势，ESG是长期可持续发展要求。2.异同点分析：相同点：均以降低供应链整体库存为目标，强调供应商与制造商的协同合作。不同点：（1）核心理念：JIT以“消除浪费”为核心，追求“零库存”，通过小批量、多频次供货匹配生产需求；VMI以“责任转移”为核心，由供应商管理库存，通过信息共享优化库存水平，允许一定安全库存。（2）驱动机制：JIT依赖制造商的生产计划拉动，对供应链响应速度要求极高；VMI依赖供应商的需求预测推动，供应商需掌握制造商的销售或生产数据。（3）适用场景：JIT更适用于需求稳定、流程标准化的行业（如汽车制造）；VMI更适用于需求波动大、供应商管理能力强的场景（如零售、电子）。3.牛鞭效应成因：（1）需求预测修正：下游企业基于历史订单而非实际需求预测，逐层放大波动；（2）订单批量决策：企业为降低运输成本而批量订货，导致上游接收的订单间隔期长、波动大；（3）价格波动：促销活动引发下游提前采购（向前购买），造成需求虚高；（4）短缺博弈：当供应紧张时，下游企业夸大需求以获取更多配额，加剧需求扭曲。缓解措施：（1）信息共享：建立协同平台，共享终端需求数据（如POS系统数据），减少预测偏差；（2）缩短提前期：通过优化物流、简化订单流程降低供货周期，减少需求预测的时间窗口；（3）稳定价格策略：减少促销频率，采用“天天低价”模式，避免下游集中采购；（4）建立战略伙伴关系：与关键供应商签订长期协议，共享风险与收益，减少博弈行为（答3项即可）。4.供应链风险管理流程及关键活动：（1）风险识别：通过德尔菲法、情景分析等工具，识别供应中断、质量缺陷、需求突变等风险，建立风险清单；（2）风险评估：采用定量（如蒙特卡洛模拟）或定性（如风险矩阵）方法，评估风险发生概率与影响程度，确定关键风险；（3）风险应对：针对关键风险制定策略（如多源采购降低供应中断风险、购买保险转移运输风险）；（4）风险监控：通过实时数据监控（如物联网传感器、供应链控制塔）跟踪风险指标，预警异常；（5）风险复盘：事件发生后分析原因，优化风险管理流程，更新风险清单。5.2025年数字化技术对供应管理的影响：（1）AI：通过机器学习预测需求（如结合天气、社交数据预测区域销量），优化库存水平；AI驱动的供应商画像分析，辅助供应商选择与动态评估；（2）区块链：实现供应链全流程数据上链，确保原材料溯源（如电池级锂矿来源）、交易记录不可篡改，提升供应商合规性管理效率；（3）物联网（IoT）：通过传感器实时监控在途货物状态（如温湿度、位置），减少运输损耗；智能工厂与供应商设备互联，实现生产计划自动同步，缩短响应周期；（4）数字孪生：构建供应链虚拟模型，模拟不同场景（如供应商停产、需求激增）的影响，提前制定应急预案；（5）大数据分析：整合企业内外部数据（如市场趋势、供应商财务数据），识别潜在风险（如供应商资金链紧张），实现proactive管理。三、案例分析题1.问题成因分析：（1）供应商质量管控不足：①对供应商A的认证流程可能不严格，未充分评估其质量稳定能力（如过程控制能力、检测设备水平）；②缺乏质量协同机制，未与供应商A共享质量标准或开展联合质量改进（如六西格玛项目）；③进货检验环节可能存在漏洞，未能在入库前发现材料缺陷。（2）库存管理策略失效：①需求预测不准确，依赖历史增速而非市场动态调整（如2024年下半年需求放缓未及时修正预测）；②库存策略单一，仅通过自行储备应对波动，未与供应商协商VMI或寄售模式，导致库存风险集中在甲公司；③缺乏库存周转监控指标（如库龄分析），未能及时发现库存积压趋势。（3）中小供应商交付风险：①供应商分级管理缺失，对中小供应商的资金实力、抗风险能力评估不足；②未建立供应链金融支持机制（如通过反向保理帮助中小供应商融资），导致其因资金紧张延迟交货；③供应商协同计划（S&OP）执行不到位，未与供应商共享需求预测，供应商无法提前备产。2.改进措施：（1）针对供应商A的质量问题：①重新认证供应商A：开展二方审核，重点检查其生产过程控制（如SPC应用）、检测设备（如X射线衍射仪）、质量管理人员资质，设定3个月整改期，未达标则启动备选供应商切换；②建立质量协同机制：与A共同制定质量目标（如将不合格率从0.5%降至0.1%），共享甲公司的检测标准，每月召开质量改进会议，提供技术支持（如派工程师驻厂）；③强化进货检验：引入AI视觉检测设备，提升材料缺陷检出率，对A的货物实行100%全检直至质量稳定。（2）优化库存管理：①动态调整需求预测：引入AI预测模型，结合车企的季度订单、行业政策（如新能源补贴退坡）、竞品动态修正需求，将预测周期从月度缩短至周度；②推行VMI模式：与A协商由其管理甲公司的正极材料库存，A根据甲公司的生产计划（通过EDI系统实时共享）补货，库存所有权保留至甲公司领用，降低甲公司库存持有成本；③建立库存预警机制：设定安全库存阈值（如0.5个月用量），当库存超过阈值时触发降价促销（针对通用型材料）或与供应商协商调减订单。（3）解决中小供应商交付问题：①供应商分级管理：将供应商分为战略型（如A）、关键型（月采购额超500万）、普通型（中小供应商），对普通型供应商增加财务指标（如流动比率、速动比率）评估，筛选出资金脆弱供应商；②提供供应链金融支持：与银行合作开展反向保理业务，以甲公司的信用为中小供应商提供低息融资（如将账期从9