5 如何做好班组精细化管理

主讲人：1夏如何做好班组精细化管控导引精细化管理的重要性2什么是精细化管理1如何做好精细化管理3

一、什么是精细化管控

精细化管控是在常规管控基础上，进一步把管控工作做精、做细，以全面加强企业管控水平和工作品质的管控理论和方法。要求将工作做到位，日清日结，对当天的情况进行评估，识别问题及时纠正，及时处理。精细化管控的四字内涵精、准、细、严精——把事情做精，精益求精准——准确、准时细——工作做细、管控做细严——精细化变成事实的关键性条件二、精细化管控的重要性?怎样煮鸡蛋？长宽高各4厘米的特制溶器加水50毫升左右1分钟左右水开再过3分钟关火利用余热煮3分钟凉水浸泡3分钟相对国人的煮鸡蛋，节约4/5的水和2/3的热能精细化管控是一种方法，要在已有的管控基础上做精工、抠细节，从这一做、一抠中挖出效益，推进企业进步。精细化管控着眼于市场，落实于班组，是消除浪费和创造价值的有机结合。哪些环节精细化管控后可以出效益，如何将精细化管控与效益有机结合在一起，是我们实施层亟待处理的问题，也是主攻方向。海尔管控上有个“80/20原则”，就是企业里发生的任何一件过错、失误（实施者），上级主管承担80%的义务，具体运行者承担20%的义务。管控不到位，粗放，下属才有可乘之机，有空子可钻，才可利用隐性规则，才有实施不到位的伸缩空间。实施不到位，管控者负主要义务1、专业水平精

2、管理目标准确3、管理流程细三、如何做好精细化管理4、管理标准统一，严格执行5、有效授权管理1、专业水平精

在我们面临的上级决策足够正确的前提下，管控层的专业技能与业务水平是保证精细化管控实现的充要条件。

2、管控目标准确案例1：智慧战胜对手的故事

（1）对问题进行有效解析的过程就是寻找症结的过程，倘若拦路虎找不准，就说明问题没有解析到位，即使仓促地去处理也是粉饰太平，没有连根拔起清除后患。解析问题的能力既是对管控层业务水平的考评，也是对管控层深度思考工作的要求，管控层一方面要坚决实施落实决策层决策，一方面还要通过思考、解析、吸收转化为自身所需，摒弃机械式的传声筒的做法，实施起来才会准确不变味、不跑调，又收效明显少付代

（2）只凭一腔热情，盲目胆大，永远处于摸石头过河状态，就会遭遇盲人骑瞎马夜半临深池风险情形，不但精细化管控成了卖概念的纸上谈兵，而且有悖于科学发展观的要求，是我们目前发展中最要不得的。有理论支撑，有正确方向，方法得当就会事半功倍。

粗放式管控

精细化管控岗位工作布置的器具岗位职责岗位工作手册工作布置的特点1、职责条款笼统2、缺少运行程序3、实施者义务模糊4、缺少工作方法提示5、实施标准缺少量化6、考评事项缺管细化量化7、实施者靠自己的实施领悟8、无明确的评估人9、无明确的奖惩条例1、职责细化2、主要工作程序化3、义务明确、细化4、有详尽的工作方法说明5、实施标准量化6、考评事项细化、量化7、实施者按手册规则、标准实施8、明确规定评估人9、明确规定奖励事项3、管控程序细1、必须准时；2、站好队列，根据人数的多少，可站成长方形，也可站成凹形；3、在布置安排当班工作任务之前，要从关心员工、爱护员工出发进行班前仪容仪表、精神面貌排查。除了必须遵照《酒店仪容仪表标准》的要求上岗外，还要做到察言观色，观察员工是否休息好、员工是否身体不适、情绪波动等，确保出勤的员工精神饱满，心情舒畅；

4、管控人员向大家问好（声音要大，后排员工也能听清楚）

；5、你需以演讲的方式讲自己早已准备好的内容，建议不要照纸念，否则员工会觉得你的口才不好。（注意：在早会上不可提名批评某人，但可对某事予以要求、纠正。）对前一日工作的教训教训的分享，对当日接待任务布置与安排。同时学习基本的运行程序。案例：开早会

细化的重点不在实施者，而在管控者一是根据每个班组员的特长、优势来安排任务；二是根据工作任务的轻重缓急来安排程序；三是根据运筹学的原理来安排工作程序。制度对事不对人4、管控标准统一，严格实施

挖宝藏快乐接力游戏

团队中的每个成员都是一样的重要，共同为一个卓越的目标全力以赴；管控人员应该如何充分调动每位员工的潜能？最关键的因素是员工对工作充满激情。其中最有效的激励方法之一就是给员工充分授权，让员工与管控阶层都能在互相的合作及支持的工况下工作，产生备受肯定的成绩；重视员工的自尊与能力，让每个人对自己的工作产生热情及使命感。一、授权的两种类型：1、为了达成某项工作而授权在这种情况中，要达到效果，员工必须知道主管所要求的成果，并且有能力了解和达成任务。2、为了发展发展员工而授权在这种情况中，员工不一定是最有能力达成任务的人，但却是最适合接受挑战的人。主管授权是为了让员工从中获得教训和知识，给他们提供成长的机会。主管必须花费一些时间和心力，协助员工成功地达成任务。

5、有效授权管控

主管无法达成授权的原因是什么？１、缺乏计划。主管没有花时间做授权计划，找出哪些工作应该要交给部属实施，哪些则是自己应该花更多时间好好做的事情。事实上，花时间就是为了省时间，几个小时的完整计划与说明，可以为主管及员工节省许多实施的时间。

２、没有充分沟通。授权不仅仅是一句“你照着我说的去做就对了。”主管必须清楚沟通任务的目标，并追踪过程，才有成功的可能。３、管控人员害怕失败或被取代。把权力和义务交出去并不容易，而且也具有隐患。许多管控人员在授权的过程中，都会担心不安，害怕员工可能失败；有些管控人员则是害怕看到员工把原本是管控人员在做的事做得很好，甚至更好，因而取代了自己；有些管控人员则是不愿意把权力下放。这些害怕都造成管控人员揽下过多义务和工作。如何成功授权？

（1）在授权前，管控人员必须先评估自己的工作内容和职责之间的关系，检视是否有些实施性或例行性的工作，妨碍了自己投入更多时间在思考性或计划性的工作上？

１、完整计划授权

（2）管控人员可以写下工作团队目前负责的所有主要工作，找出哪些工作非自己亲自做不可（例如，工作绩效评估、管控员工），然后将其它剩下的工作，依重要性、隐患度及急迫性的高低分类，决定哪些工作可以分配给员工达成。（3）此外，管控人员必须厘清自己想要授权的原因，不要将“授权”与“只想丢出不想做的工作”混为一谈。如果管控人员授权员工是因为员工比自己更有能力达成任务，或者可以节省管控人员的工作时间，那么授权没有问题。如果管控人员只是因为懒惰，或者任务份量其实很小时，那么还不如自己动手做。

授权的任务必须和员工的特质相符。要把任务分配给最适合的员工，管控人员必须对所有员工的技能以及他们对工作内容的好恶有所了解，才能选出具有能力及意愿出色达成任务的员工。２、谨慎选择授权的对象

（1）管控人员要确定员工了解授权的内容、任务在公司中所扮演的角色（包括重要性及急迫性），并警告员工他们可能会面对的问题（例如，机密信息可能难以取得）。还要向员工说明之所以授权的原因和对任务结果的预期等，帮助员工全面地了解任务的意义，避免员工只是单纯被赋予任务。３、充分解释授权内容

（2）告知员工任务内容后，管控人员应该要求员工复述，以确认他了解工作内容。只是询问员工是否了解，然后对方点头称是，并不代表员工真正了解。有时候成功授权所需花费的时间和精力，不亚于管控人员亲自实施，因而管控人员必须有心理准备。

授予员工权力和授予义务一样重要。管控人员应该相信员工能够做出正确决定，给予员工达成任务所需的弹性和自由，不要处处插手。员工是不同于管控人员的个体，所以管控人员不要预期员工会采用和自己一模一样的做事方式。

4、做到真正授权

成功的授权并非在交待完员工的时候便结束了，管控人员需要定时追踪员工的工期，给予员工应得的赞赏与具有建设性的回馈，并且传达关心之意，必要时提供员工需要的协助和指导。管控人员可以和员工一起设定任务的不同阶段应该达成的期限、评估工作成果的标准、双方定期碰面讨论的时间及项目等，并且确实实施这些追踪检讨。即使定期的会面只是短短１５分钟，管控人员与员工也可以一起检视当初所设定的目标，防范实施任务可能出现问题。5、定时追踪工期

管控人员及员工都可以藉此了解下次在授