医疗机构财务内部控制操作规范

医疗机构财务内部控制操作规范医疗机构作为兼具公益性与经营性的特殊组织，财务活动涉及医保资金、财政补助、医疗收入等多类资金流转，其内部控制水平直接影响资金安全、服务质量与合规运营。结合《医院财务制度》《行政事业单位内部控制规范》及行业实践，现就财务内控核心环节的操作规范梳理如下，为医疗机构构建科学内控体系提供实务参考。一、预算管理规范：以业务为锚，强化全流程管控预算管理是财务内控的“指挥棒”，需贯穿“编制-执行-监控-调整”全周期，实现资源精准配置。（一）预算编制：全员参与，业财融合年度预算编制应于年末启动，由财务部门牵头，联合临床科室、行政后勤部门成立预算小组。临床科室结合下年度诊疗计划（如手术量、门诊量增长预期）提交资源需求（设备购置、人员增配等）；行政部门同步提报基建、信息化升级等专项预算。财务部门以历史数据（近3年收支结构、成本占比）为基础，结合医保支付政策调整、物价变动等因素，采用“零基预算+滚动预算”结合方式测算——对新增科室采用零基预算，对成熟科室按业务增长率调整，最终形成“业务预算-收支预算-资金预算”三级草案。草案经财务委员会（由院领导、科室主任、财务负责人组成）审议（重点评估“高值耗材采购预算与手术量匹配度”“基建预算与发展规划契合度”等）、管理层审批后，报主管部门备案。（二）预算执行：动态监控，差异溯源每月初，财务部门从HIS系统、财务软件中提取“预算执行进度表”，对比“医疗收入预算vs实际到账金额”“耗材采购预算vs实际出库金额”等核心指标。对偏离度超10%的项目（如某科室耗材支出超预算15%），需在3个工作日内启动“科室-财务-分管领导”三级溯源。因政策变动（如医保DRG付费改革）或突发公共卫生事件需调整预算时，由申请部门提交《预算调整申请单》（附政策文件或业务变动说明），经财务委员会审议、管理层审批后执行，调整内容同步报主管部门备案。二、收支管理规范：筑牢合规底线，防范资金风险收支管理是财务内控的“防火墙”，需从“收入合规性、支出合理性”双向发力，杜绝“小金库”“虚开发票”等风险。（一）收入管理：全流程闭环，票据严管控医疗收费系统需与HIS系统、医保系统实时对接，收费项目、价格严格执行《医疗服务价格项目规范》。新增收费项目需经物价科审核、主管部门备案，严禁“分解收费”“超标准收费”（如体检套餐需明确包含的检查项目，避免后期追加收费）。门诊、住院票据由财务部门专人管理，建立“领用-开具-核销”台账——票据领用需登记起止号码，作废票据需全联留存并标注“作废”；电子票据需确保患者可通过官方渠道查验，避免伪造风险。退费需经“收费员-科室主任-财务审核”三级签字，附《退费申请单》（注明退费原因、金额、票据号码），确保退费资金原路退回（如微信支付退费至原支付账户）。（二）支出管理：分级审批，流程留痕建立“金额分级+事项分类”审批机制：单笔支出≤5000元由科室主任审批，5000-5万元由分管副院长审批，≥5万元由院长办公会审议；药品采购、设备购置等专项支出需附加“可行性研究报告”（含成本效益分析）。药品、耗材采购推行“集中采购+阳光采购”，入围供应商需经“资质审核（营业执照、经营许可证）-样品试用-价格谈判”流程；超过50万元的设备采购需公开招标，合同签订前由法务部门审核“付款条款、质保期限”等关键内容。付款时需审核“发票、合同、验收单、入库单”四单一致（如设备付款需附“验收报告”，耗材付款需附“入库单”），杜绝“无票付款”“虚假验收”。三、资产管理规范：盘活资产效能，防范流失风险医疗机构资产（固定资产、流动资产）占比高，需通过“全生命周期管理”实现保值增值。（一）固定资产：从“采购到处置”闭环管控固定资产采购需纳入预算管理，到货后由“使用科室-设备科-财务科”联合验收（如CT设备验收需测试“图像分辨率、扫描速度”等参数），验收合格后3个工作日内录入“资产卡片”（含购置日期、使用部门、折旧年限）。采用“年限平均法”计提折旧（如设备折旧年限5年，残值率5%），每月自动计提。每年末开展全面盘点，由财务部门牵头，设备科、使用科室参与，盘点结果与台账差异需在15个工作日内查明原因（如盘盈可能为前期漏登，盘亏需追责），报管理层审批后调整账务。固定资产报废、转让需经“技术鉴定（设备科出具）-价值评估（第三方机构）-院长办公会审议”，处置收入需全额上缴财务，严禁“私自处置、坐收坐支”。（二）流动资产：聚焦“库存+应收”，提升周转效率药品、耗材库存设置“安全库存量”（如常用药品储备15天用量），采用“先进先出法”核算成本。每月末由药房、库房提交“库存盘点表”，财务部门抽查高值耗材（如心脏支架）的“批号-效期-出库记录”，防范过期浪费或挪用风险。建立“医保应收、患者欠费、合作单位欠款”三类台账，每月与医保局、患者、合作单位对账。对超90天的患者欠费，由医务科、财务科联合催收（发送催款函、电话沟通）；对医保拒付金额，需分析“诊疗编码错误、病历不规范”等原因，30日内整改并重新申报。四、成本控制规范：精益化管理，提升运营效能医疗行业竞争加剧，成本控制需从“核算-分析-优化”三环节入手，实现“降本增效”。（一）成本核算：精准归集，多维度分析按“科室、医疗项目、病种”三类维度核算成本（如心血管内科需核算“冠心病介入治疗”项目成本、“急性心肌梗死”病种成本）。采用“作业成本法”细化间接成本分摊（如将行政后勤成本按“科室门诊量占比”分摊至临床科室），每月生成《成本分析报告》，对比“科室成本收益率”“百元收入耗材消耗”等指标，识别高成本环节（如某手术耗材占比超60%）。（二）成本优化：靶向施策，流程再造对高值耗材推行“SPD供应链管理”，通过“供应商直送科室、使用后结算”减少库存积压；与供应商谈判“量价挂钩”（如年采购量超一定规模，价格下浮）。分析“科室人力成本占比”，对超标的科室（如占比超45%），通过“优化排班（如门诊弹性排班）、技能培训（提升单人服务量）”降低人力成本。推行“日间手术”“检查检验结果互认”，缩短患者住院天数，降低床位成本与药品消耗。五、监督与评价规范：动态迭代，持续改进内控体系需通过“内部审计+外部评价”双轮驱动，确保制度落地并持续优化。（一）内部审计：常态化监督，风险预警每季度开展“专项审计”（如收费合规性、采购流程审计），每年开展“全面审计”（覆盖预算、收支、资产、成本全环节）。审计组由财务、纪检、外部专家组成，确保独立性。审计发现的问题（如“某科室违规采购耗材”）需在10个工作日内出具《整改通知书》，明确整改责任人、期限（如30日内完善采购流程），整改结果报管理层审议。（二）内控评价：定期复盘，迭代升级每年末开展内控自我评价，邀请第三方机构（如会计师事务所）参与，重点评价“内控设计有效性（如流程是否覆盖所有风险点）”“执行有效性（如审批流程是否严格执行）”。根据评价结果，修订《财务内控操作手册》，优化流程（如简化低风险支出的审批环节），并将内控执行情况与科室绩效考核挂钩（如内控得分低于80分，扣减科室绩效10%）。结语：内控是动态进化的“免疫系统”医疗机构财务内控需紧跟政策