国企项目管理标准化培训（可编辑版）

国企项目管理标准化培训第一部分项目管控标准化项目管理标准化概述一中国建筑项目管理标准化内容二《项目管理手册》三全面推进项目管理标准化进程四1项目管理标准化概述一234项目管理标准化概述一项目管控标准化就是把项目管控中的成功教训和做法制定成标准并在一定范围内共同、重复实施，从而实现项目管控的制度化，其本质意义就是项目管控教训的复盘、积累和共享。1、项目管控标准化项目管理标准化概述一1、项目管控标准化（1）是把企业在项目管控中的成功教训和做法，通过制定成标准并付诸实施，实现从人为管控到制度管控的转化。（2）使法人层面对各工程项目实行集中统一的管控，逐步改良粗放的以项目经理承包或项目班子承包或其它方式承包为主要内容的项目管控方式；（3）将主要依赖项目部自主管控、企业只是定期或不定期进行评估考评，转变为企业层与项目部分工协作，企业对项目部的运行情况进行实时监测、解析，并及时提供预警和服务，从而大力加强企业的整体项目管控能力和精细化水平。项目管理标准化概述一2、项目管控标准化前提实现项目管控标准化，必须要：（1）从源头开始

建筑企业承接工程，不是为接工程而接工程，承接工程的目的是通过项目管控从中获取合理的利润，实现可持续发展；故从招投标开始就要考虑到下一步施工管控，对项目的招标文件进行科学地评审，并对项目隐患、现金流进行解析，制定相应的管控措施，确保项目顺利实施。项目管理标准化概述一实现项目管控标准化，必须要：（2）明确项目管控的核心和管控过程明确了为什么承接工程，就明确了项目管控的核心—造价。以这个“核心”，通过履约行为展开以工期计划为主线的工期、品质、技术、安全生产、采购、资金等管控，并明确管控过程、参与管控各方的义务，确保建设方和社会交付合格工程，并从中获取合理的利润。2、项目管控标准化前提项目管理标准化概述一实现项目管控标准化，必须要：（3）明确企业层级与项目部的职能明确企业层级和项目部的必要管控职能与事项，实现企业项目管控职能对中标准化、企业项目管控职能分解标准化、企业项目管控机构设置标准化、企业项目管控程序建设标准化，项目部组织机构设置标准化、项目部岗位职务定义标准化、项目部日常管控事务标准化、项目部管控基本程序标准化。为项目管控信息化打下坚实的基础。2、项目管控标准化前提项目管理标准化概述一实现项目管控标准化，必须要：（4）明确项目运行的监测方法传统的定期或不定期的项目管控评估并不能及时监测到项目运行过程中的问题，更谈不上企业为项目部及时提供预警、指导和服务，项目运行过程中的问题、隐患或潜在隐患不能及时被识别和消除或降低。企业应规定通过什么方式、什么样的周期监测项目的运行情况，对监测到的问题、隐患或潜在隐患，应有相对应的管控措施，使企业始终对项目运行情况处于掌控之中。2、项目管控标准化前提项目管理标准化概述一3、建筑企业项目管控建筑企业项目管控是为了履行工程承包合同规定的义务与义务，企业制订计划、调配资源、组织工程施工、进行必要的监控和管控活动的总称。企业层级的项目管控是一种全局性、多项目、多种类、多地区的综合性、战略性管控活动，是为了实现企业整体项目管控效益最优化。建筑企业的管控特点：

——产品与服务就是各个项目；——对多个工程项目的管控构成了企业管控的内容；——各不同工程项目管控的累加不等于企业的项目管控；——工程建设企业的管控是单个项目管控成功的基础，单个特定项目管控的成功并不代表企业整体管控的成功。项目管理标准化概述一3、建筑企业项目管控当前建筑企业项目管控存在的主要问题（一）项目管控源头—工程招标阶段（二）工程项目实施阶段项目管理标准化概述一3、建筑企业项目管控当前建筑企业项目管控存在的主要问题（一）项目管控源头—工程招标阶段1投标时盲目压价2承诺不合理的附加条件3企业内部业绩考核不够科学4注重项目经理业绩，忽视企业层面的管控项目管理标准化概述一3、建筑企业项目管控当前建筑企业项目管控存在的主要问题（一）项目管控源头—工程招标阶段1投标时盲目压价名义上绝大多数工程项目的招标是选择一个合理价格的投标单位中标，但在实际运行时大多是以最低价中标。大部分的普通房建项目技术水平要求并不高，客观上造成了目前的工程招投标大多是在进行价格竞争，于是作为投标方的一些建筑企业为获取工程项目的承包权，便采取“投标时盲目压价，低价中标后再进行高额索赔”的方式参与建筑市场的竞争。项目管理标准化概述一3、建筑企业项目管控当前建筑企业项目管控存在的主要问题（一）项目管控源头—工程招标阶段2承诺不合理的附加条件企业为了取得工程项目的承包权，常常需要在工期、资金、创奖等方面承诺一些不尽合理的条件。项目管理标准化概述一3、建筑企业项目管控当前建筑企业项目管控存在的主要问题（一）项目管控源头—工程招标阶段3企业内部业绩考核不够科学施工企业内部对市场（或营销）部门的业绩考评，片面追求营销数量不注重营销品质，使工程承接与工程施工实际脱节，增大了项目施工管控的难度。项目管理标准化概述一3、建筑企业项目管控当前建筑企业项目管控存在的主要问题（一）项目管控源头—工程招标阶段4注重项目经理业绩，忽视企业层面的管控部分建设单位主张项目的成功关键是选择一名好的项目经理，因此在招投标时过分注重项目经理的个人资历或业绩，忽视了企业对项目部监测、服务、支持的能力。项目管理标准化概述一3、建筑企业项目管控当前建筑企业项目管控存在的主要问题（二）工程项目实施阶段1企业经营规模的迅速扩大与人力资源供给的矛盾2企业层与项目部的管理职责不清3企业内部各项目的管理水平参差不齐4以内部承包替代企业对项目部管理5企业无项目策划，项目部无实施计划项目管理标准化概述一3、建筑企业项目管控当前建筑企业项目管控存在的主要问题（二）工程项目实施阶段6“以收定支”的资金管控方式给项目运行造成了一定的压力7片面追求利益（或利润）最大化8项目部造价管控粗放9工程结算不及时10缺乏对项目管控资料的有效整理和复盘，企业没有形成有效的积累项目管理标准化概述一3、建筑企业项目管控当前建筑企业项目管控存在的主要问题（二）工程项目实施阶段1企业经营规模的迅速扩大与人力资源供给的矛盾近年来随着城镇化进程的不断加快，建筑企业的经营规模迅速扩大，在施项目数量逐年提升，人力资源供给严重不足，客观上造成了工程项目管控力度的下降。项目管理标准化概述一3、建筑企业项目管控当前建筑企业项目管控存在的主要问题2企业层与项目部的管理职责不清（二）工程项目实施阶段企业层在项目实施阶段管什么？怎么管？没有一套清晰可实施的规章制度或管控手册，从而使企业层、项目部间的权责不明，大家都“跟着感觉走”，造成企业的有关部门工作人员以“官”自居，对项目部的支持、服务仅仅是评估和考评。企业层面没有做到对项目的科学策划、全程监控、全面服务和有效支持，项目部层面也没能做到严格实施、科学管控、及时上报，未能实现“法人管项目”。项目管理标准化概述一3、建筑企业项目管控当前建筑企业项目管控存在的主要问题3企业内部各项目的管理水平参差不齐（二）工程项目实施阶段在同一个企业内部，我们频繁地会识别那些大型的、标志性的、技术含量高的受到企业重视的项目管控效果通常较好，而那些中小型的、技术含量低的项目，企业不重视，项目自身的管控效果也不尽人意。而且安全、品质事故也多发生在中小型项目上。项目管理标准化概述一3、建筑企业项目管控当前建筑企业项目管控存在的主要问题4以内部承包替代企业对项目部管理（二）工程项目实施阶段一些企业对项目经理（或项目部），仍然是以内部承包制为主要管控纽带，以隐患抵押金为主要管控手段；在项目运行过程中对项目部以包代管，缺乏对项目运行过程的监测、解析、预警和服务；而项目部的主要人员因交纳了不菲的“隐患抵押金”则以包抗管。对于以包代管的项目部，大多数会过分依赖分包队伍，遇到管控好一些的分包队伍，项目有可能能够顺利实施，遇到管控混乱的分包队伍，便会造成整个项目的管控失控。项目管理标准化概述一3、建筑企业项目管控当前建筑企业项目管控存在的主要问题5企业无项目策划项目部无实施计划（二）工程项目实施阶段一些企业在投标时就没有进行“项目策划”或将“项目策划”停留在投标决策者及少数人的脑海中，并没有形成文件进行有效的向下传递；而项目部也没有制定“项目实施计划”，从而使企业对项目的运行情况进行监测缺乏依据。项目管控还停留在项目管控人员的“教训”上。项目管理标准化概述一3、建筑企业项目管控当前建筑企业项目管控存在的主要问题6“以收定支”的资金管控方式给项目运行造成了一定的压力（二）工程项目实施阶段一些企业在市场竞争中不仅以低价中标为手段，而且大胆地签订不合理的承包合同，如工程没有预付款、工程工期款支付比例过少、工程工期款支付周期过长等，时常使项目处于垫资施工状态；而企业的内部资金管控则是：“专款专用，以收定支”，把所有的资金压力都压到了项目部，不仅使项目部的施工陷于困境，而且还可能造成农民工工资拖欠，诱发讨薪等群体性事件等。项目管理标准化概述一3、建筑企业项目管控当前建筑企业项目管控存在的主要问题7片面追求利益（或利润）最大化（二）工程项目实施阶段一些企业不是以提升科技投入、加强管控水平和劳动效能为手段降低造价，而是通过不正当的手段和方法（如偷工减料等-如瘦身钢筋）实现利益（或利润）最大化，不仅作用了项目的科学有效实施，甚至造成了安全品质事故，损害了行业的声誉和形象，给社会造成了极为不良作用。项目管理标准化概述一3、建筑企业项目管控当前建筑企业项目管控存在的主要问题8项目部造价管控粗放（二）工程项目实施阶段部分施工企业造价管管控度不健全，缺乏内部定额，项目的组织管控方式，还是以项目经理或主要管控人员的旧教训、老办法为主，以包代管，重包轻管，施工前不进行造价测算、也不将造价义务科学地分解落实到有关人员；在施工过程中也未开展项目造价解析，造价管控流于形式，项目部的主要管控人员说不清盈利点、隐患点和亏损点，更没有针对性的造价管控措施，造成施工造价居高不下，经营管控费用逐年加大，企业利润越来越薄。项目管理标准化概述一3、建筑企业项目管控当前建筑企业项目管控存在的主要问题10缺乏对项目管控资料的有效整理和复盘，企业没有形成有效的积累（二）工程项目实施阶段目前多数企业对项目竣工后的资料整理归档基本上都是些技术、品质资料，缺乏对项目管控资料的及时有效整理，致使企业层面无法形成有效的项目管控教训和业绩的积累。项目管理标准化概述一3、建筑企业项目管控当前建筑企业项目管控存在的主要问题（二）工程项目实施阶段有多少一级建造师？有多少是在领导岗位的？有多少项目实际上是实施经理在管项目？（投标是一个人，管项目的又是另外一个人）在岗位的项目经理有多少精力用在管项目上？项目经理的问题中国建筑项目管理标准化内容二中国建筑项目管理标准化内容二1、总公司层面的项目管管控度多个层面的制度建设总公司层面的制度包括：《项目管控标准》、《项目管控手册》、《安全生产管控手册》、

《施工现场安全防护标准图集》、《品质管控条例》、《品质管控考评办法》、《品质、工况和职业健康安全体系文件》、《工况管控条例》、《节能减排管控手册》等，以及项目监察、项目法律顾问制度等方面的规定；总公司的项目管管控度主要是指导性的，目的在于复盘教训，落实国家有关部门的管控要求，推进项目管控的制度化、标准化和科学化。中国建筑项目管理标准化内容二2、工程局等二级单位层面的项目管管控度多个层面的制度建设各局及各直营企业的项目管管控度一般包括：《项目管控手册》、品质、工况及职业健康与安全管控体系文件，以及其它相关的规章制度（较总公司层面更为详细，近年来由于局层面直营项目的提升，建立健全了更多的项目管控方面的制度）；此层级企业的项目管管控度主要是为了贯彻总公司有关项目管控的要求，强化重点项目的管控及直营项目的标准化管控。中国建筑项目管理标准化内容二3、号码公司层面的项目管管控度多个层面的制度建设各号码公司的项目管管控度一般包括：《项目管控手册》、品质、工况及职业健康与安全管控体系文件、及其它有关的管管控度、工作程序等；此层级企业项目管管控度的着重点是围绕具体的工程项目对象，通过确定公司、分公司、项目部三个层次的职能，明确相应的工作程序，确保项目合同目标的最优实现。中国建筑项目管理标准化内容二4、分公司层级的项目管管控度多个层面的制度建设此层级通常不建立长期性的项目管管控度，只是在实施以上层级项目管管控度的基础上，建立针对具体项目的实施性文件，如项目管控策划性文件，或针对某项具体工作的管控办法。5、项目部层次的项目管管控度项目部是直接承担项目管控任务的基层的组织，其职责就是按照上级的各项制度有效地开展项目的各项工作。通常需要根据项目的具体特点，编制《项目品质计划》、《施工策略》，以及一些临时性的管控办法。中国建筑项目管理标准化内容二从中国建筑体系组织结构看项目管控标准化中国建筑项目管理标准化内容二中国建筑“十二五”规划国际化区域化标准化专业化信息化标准化既是“五化”策略的重要组成部分，又是其它四化的重要支撑，而项目管控标准化则是基础。“十二五”规划—标准化中国建筑项目管理标准化内容二“十二五”规划—标准化标准化-推动各经营领域的程序再造、体系梳理工作，在管控层面形成相对统一的价值理念、决策体系、组织体系，以及授权方式、管控模式、监控约束机制等；在业务运营层面形成相对标准的商务模式、生产模式、业务运作体系，以及资源配置体系，以实现加强管控效能、降低机构运行造价，统一企业管控内涵的目的。项目管控层面（包括项目策划、造价管控、工期管控、品质安全管控等）制定统一的实施标准和管管控度，使之成为指导各成员企业共同遵守的标准，以精益运营为基石，巩固公司的持续发展能力，推动管控体系升级。中国建筑项目管理标准化内容二“十二五”规划—标准化项目管控标准化的重要意义主要表现在两个方面：加强管控效能，保障项目履约实现管控升级，引领行业发展中国建筑项目管理标准化内容二“十二五”规划—标准化加强管控效能，保障项目履约经营规模和资源限制的矛盾越来越凸显出来，这就要求我们深入思考在资源有限的前提下如何确保项目履约。

显然，在资源约束的条件下，要想保障项目履约就必须调整项目管控方式，优化要素投入方式，加强存量资源的利用效能，从而加强项目管控的总体效能，而要加强项目管控的效能就必须深入推行项目管控的标准化。因此，从目前的经营管控形势来看，项目管控标准化是我们不得不实施的重大策略。中国建筑项目管理标准化内容二“十二五”规划—标准化实现管控升级，引领行业发展建筑业是传统产业，对劳动力高度依赖，难以实现大规模的流水线作业和机械化作业，所以具有一定的手工业特征，这是它区别于一般工业的一个方面。建筑业的产品（建筑工程）具有典型的单件性特征，每个建筑工程都是特殊的，导致产品的生产也具有单件性，难以批量生产，从而进一步导致了管控的单件性，这是它区别于一般工业的另一个方面。但是，这两种区别从另一个角度也说明了建筑业还具有很大的进步、发展空间。中国建筑项目管理标准化内容二“十二五”规划—标准化实现管控升级，引领行业发展建筑业的工业化发展方向很早就体现在学术研究、产业政策、行业实践等方面。我国在上世纪50年代即开始探索建筑工业化的课题，工厂化制作、工厂化装配已经在某些建筑领域得到初步实现，工业化住宅体系更是当前研究的热点。建筑产品的工业化、建筑生产的工业化发展必然伴随着管控的变革，而项目管控的标准化必然是这种变革的应有之意。因此，从行业发展的角度来看，标准化是实现项目管控向高端升级的必经之路。“中国建筑”是国内建筑业的排头兵，项目管控标准化工作理应走在前面，“中国建筑”引领行业进步的现实意义重大，历史意义深远！中国建筑项目管理标准化内容二“十二五”规划—标准化为促进项目管控的标准化，中国建筑在2006年发布实施了《工程项目管控标准》。2008年开始，收集并研读各二级单位的项目管控手册，着手起草股份公司项目管控手册的主要内容和编制策略，前往中建三局、中建八局、中建一局以及中建香港等有关单位进行项目管控的调研，注重了解了造价管控、集中采购、区域化经营等问题，为股份公司的项目管控手册的编制提供有力支撑。2009年组织人员在《工程项目管控标准》的框架下，充分汲取了各单位的项目管控教训。项目管控标准化是实现“十三五”规划中标准化的基础

在2015年年底，中建总公司发布了第二版《项目管控手册》，在全体系进行了宣贯和实施。《项目管理手册》三《项目管理手册》三手册（四）手册内容提要（一）手册编写的指导思想（五）手册表格的作用（六）两个层面的EPC（二）手册概述（三）手册的中心内容《项目管理手册》三《项目管理手册》三（一）手册编写的指导思想以法人管项目为指导思想，建立中建股份统一的项目管控模式，复盘《工程项目管控标准》颁布实施以来的教训与教训，利用中建体系成功并定型的项目管控教训，标准项目管控的基本程序和方法，建立统一的项目管控工作表格，强化从工程承接到工程竣工结算整个过程的管控，并使项目管控适合信息化的发展要求。《项目管理手册》三（一）手册编写的指导思想项目管控方针：法人管项目、体系化管控持续改良、相关方满意。《项目管理手册》三（一）手册编写的指导思想法人管控项目的原则：强化法人层级的项目管控策划，明确企业层级在项目管控中的作用、方法；——坚持法人管项目：统一项目基础管控模式，强化企业的项目管控策划及资源集中调控，标准企业层对项目的服务、监控行为，确定企业、项目部两个层次的义务及相互关系，促进项目管控体系有效运行。《项目管理手册》三（一）手册编写的指导思想体系化管控原则：对项目管控的基本程序、方法进行标准，以项目管控义务目标为管控核心，着重明确各层级在项目管控中的工作职责及工作程序，以通用工作表的形式标准关键环节的工作程序，加快信息的传递与处理，加强法人层级的决策效能，促进实施层级的实施效能。体系化管控应符合项目管控信息化的要求，使项目管控信息化与日常的项目管控工作充分结合，加强项目管控的效能；——坚持体系化管控：标准项目管控基本程序和方法，以项目管控义务目标为中心，确定企业和项目部工作职责，加强企业运行效能，促进项目部实施效能。《项目管理手册》三（一）手册编写的指导思想

持续改良的原则：《手册》吸收体系内各企业项目管控的成功教训，并进行整理提炼，成为全体系能实施的标准程序与方法，且提供一套统一的《项目管控工作表样》，同时建立并细化项目管控考评制度，通过评估考评识别《手册》或实施中存在的问题，按程序进行改良。——坚持持续改良：复盘、提炼成功教训和方法，改良项目管管控度，优化项目管控体系，健全项目管控考评，加强项目管控绩效。《项目管理手册》三（一）手册编写的指导思想相关方满意的原则：通过《手册》的实施，使项目管控实现企业设定的义务目标，通过技术先进、过程环保、造价节约、安全文明等手段建设完美工作，促进合约的有效履行，达到业主满意。实现企业人才的道德及能力的发展与提升，保障工人的职业安全、技能发展及经济利益，加强与优秀供应商、分包商的合作与信任，充分展示中建企业形象及管控水平。——坚持相关方满意：以技术先进、造价节约、安全文明、过程环保等手段建设完美工程，实现建设方满意。提升企业人员道德修养、工作技能和职业发展前景。保障工人职业安全、技能发展和经济利益。加强与优秀供应商、分包商的合作与信任，展现中建企业形象及管控水平。《项目管理手册》三（一）手册编写的指导思想手册的编写形式，尽量降低直接以文字格式的平铺直叙，采用图表格式增进手册的直观性，便于手册的理解和实施。对于手册涉及的表格及专用器具模板，在进行优化后一并收入。《项目管理手册》三

外部工况相关利益方1、建设方2、政府3、股东4、企业员工5、分供方6、劳务人员7、其它输入1、人力2、资金3、管控4、技术板块一：前期管控1、开启与策划；2、投标；3、组织管控；4、薪酬与考评5、合同管控；板块二：资源保障6、资金管控；7、设计；8、技术管控；9、物资与装置管控；10、分包管控板块三：实施过程11、生产与工期；12、造价管控；13、品质管控；14、安全管控；15、工况管控；16、收尾管控项目竣工交付、项目终止外部变量及信息1、机会2、制约3、其它输出1、工程2、服务3、利润4、满意5、改良6、其它板块四：信息与服务17、信息与沟通；18、综合事务管控外部工况持续改良《项目管理手册》三（二）手册概述《手册》由项目管控方针、总则、18个章节、13个术语、55张表格组成。《手册》对109个管控过程进行了简要描述。《手册》给出了“典型项目部组织结构图”，并定义了项目部岗位的名称。《手册》给出了“项目管控基本程序图”。《手册》主要特点：可运行性、可扩展性、相融性、适合信息化发展的要求《项目管理手册》三（二）手册概述定名称、优程序、简表格重策划、积成果、立标准《项目管理手册》三（三）手册的中心内容-11233一个核心：以造价管控为核心一条主线：以项目全过程管控为主线二层管控：企业、项目部二个层级的管控三个基本文件：项目策划书、项目义务书、项目部实施计划书

三个基本报表：项目经理月度报表、项目商务月度报表、项目每日情况报表

《项目管理手册》三（三）手册的中心内容-11233一个核心：以造价管控为核心

《手册》通过标准从项目的开启到项目部撤消整个过程的管控，并以“项目管控表格”体系地从源头的策划及隐患评估、项目实施中的过程管控、项目收尾阶段的结算、复盘、兑现等工作强化项目造价管控。从投标时造价测算开始，到完工后造价还原结束，努力实现项目造价测算标准化、项目造价资料标准化、造价管控程序标准化、项目造价核算及管控标准化、项目造价评估及预警标准化、项目造价还原标准化、造价编码标准化、施工定额标准化、企业知识积累标准化。《项目管理手册》三（三）手册的中心内容-11233一条主线——项目全过程管控为主线

《手册》规定企业决定参与项目投标作为项目管控的起点，通过对项目投标、策划、实施过程的管控，达成企业确定的项目管控目标，确保工程满足合同要求，工程交付建设方，保修期满，工程尾款及保修款清收完毕，项目部撤消作为项目的终点。通过对项目开启到项目部撤消这条“项目全过程管控”的标准化，将各项管控职能与管控环节串连起来，形成比较清晰的管控程序，促进项目管控的标准化。《项目管理手册》三（三）手册的中心内容-11233二层管控——企业、项目部二个层级的管控

《手册》分别明确了：企业层级——9个方面的必要管控职能与事项(p10)；项目部——18个方面的必要管控职能与事项(p11)。实现企业项目管控职能对中标准化、企业项目管控职能分解标准化、企业项目管控机构设置标准化、企业项目管控程序建设标准化、项目部组织机构设置标准化、项目部岗位职务定义标准化、项目部日常管控事务标准化、项目部管控基本程序标准化。《项目管理手册》三（三）手册的中心内容-11233三个基本文件：项目策划书——由企业编制，是职能部门、项目部实施的纲领性文件。“项目策划书”由企业在项目开启后开始编制，包含项目投标前的策划及工程中标后的策划，是提供给企业有关职能部门、项目部实施的纲领性文件，实现项目策划开启标准化、项目策划工作内容标准化、项目策划工作程序标准化、项目策划成果标准化。《项目管理手册》三（三）手册的中心内容-11233三个基本文件：项目部义务书——由企业制定，是明确项目部的职能权限，项目部必须达成各项目标、指标的命令性文件，实现义务书制订标准化、义务书签署标准化、义务书编制原则标准化、义务书管控程序标准化。《项目管理手册》三（三）手册的中心内容-11233三个基本文件：项目部实施计划——由项目部依据《项目策划书》、《项目部义务书》、合同、图样等编制，是项目部实施项目管控的计划性文件，实现实施计划编制标准化、实施计划内容标准化、实施计划实施标准化、实施计划管控程序标准化。《项目管理手册》三（三）手册的中心内容-11233三个基本报表：项目经理月度报表——由项目经理根据项目实施的具体情况编制、报企业，企业对项目经理月度报表进行解析、评比和考评；

——是项目管控的综合管控报表

《项目管理手册》三（三）手册的中心内容-11233三个基本报表：项目商务月度报表——由项目部商务经理按时向企业报表月度报量、结算、履约、变更及签证情、收款等，企业对报表进行解析,并指导项目部做好商务工作；

——是项目管控的商务报表《项目管理手册》三（三）手册的中心内容-11233三个基本报表：项目每日情况报表——由项目义务工程师向项目生产经理报表，项目生产经理向企业报表现场的人员、装置、物料、工期等管控情况；

——是项目管控的基础报表《项目管理手册》三（三）手册的中心内容-11233三个基本文件是项目管控体系有效运行的基础

；三个基本报表是项目管控体系运行效果的过程反映。通过三个基本报表，实现报表内容标准化、报表程序标准化、报表管控标准化。通过这三个基本报表，企业层可及时监测到各项目的运行情况，及时为项目部提供指导和服务，及时向项目部提出预警或纠正项目部不正确做法，消除或降低项目运行过程中潜在隐患。《项目管理手册》三（四）手册内容提要总则目的适用范围相关文件项目管控机构项目管控职能项目管控基本程序手册利用与修订《项目管理手册》三（四）手册内容提要第一章项目开启及策划项目开启管控（项目开启令CSCEC-PM-0101）项目全过程管控（项目全过程动态管控表0102）项目策划（项目策划任务表0103）项目授权管控（项目授权申请表0104、项目授权管控书0105）《项目管理手册》三（四）手册内容提要第二章项目投标管控项目调查解析（项目建设方基本情况调查0201、项目所在现场调查0202）项目隐患解析（项目隐患评估表0203）项目现金流解析（项目现金流解析表0602）项目投标复盘（工程复盘表0204）《项目管理手册》三（四）手册内容提要第三章项目组织管控项目组织原则（项目部主要管控人员核准表0301）项目部岗位及定员项目部组织机构及岗位职责（项目部岗位职务说明书0302）项目部义务书项目部实施计划及项目经理月度报表（项目部实施计划编写任务表0303、项目经理月度报表0304）党群工作《项目管理手册》三（四）手册内容提要第四章项目部薪酬与项目考评项目部薪酬管控项目管控能力考评（项目管控能力考评汇总表0401）项目部绩效考评（项目部绩效考评表0402）项目审计与监察《项目管理手册》三（四）手册内容提要第五章项目合同管控合同日常管控合同谈判及索赔管控（合同谈判策划书0501）合同义务分解及交底（合同义务分解表0502）项目部商务月度报表及项目履约管控（项目商务月度报表0503）《项目管理手册》三（四）手册内容提要第六章项目资金管控工程款管控（工程收（付）款计划0601）项目现金流管控（项目现金流解析表0602）合同履约保函及履约保证金（工程保函（保险）管控计划表0603）劳务人员工资支付管控工程款拖欠的管控项目尾款及保修款的管控（工程尾款及保修款清收计划参照0601）项目银行账户与印鉴管控《项目管理手册》三（四）手册内容提要第七章项目设计管控设计管控设计策划与设计设计实施与管控《项目管理手册》三（四）手册内容提要第八章项目技术管控技术标准标准管控图样会审工程洽商与设计变更施工组织设计施工策略（项目主要技术策略计划表0801）技术交底（分项工程技术交底卡0803）技术复核技术资料计量器具新技术研制与应用（项目新技术研制与应用计划表0802）《项目管理手册》三（四）手册内容提要第九章项目物资及装置管控项目物资及装置日常管控物资需用计划（主要物资（装置）需求计划表0901）供应商管控（供应商登记表0903）物资采购（物资采购比价会审表0902）物资验收与检验物资贮存《项目管理手册》三（四）手册内容提要第九章项目物资及装置管控物资利用及盘点建设方提供的物资周转料具管控装置租赁管控装置进（退）场管控装置日常运转管控《项目管理手册》三（四）手册内容提要第十章项目分包管控分包商注册（分包商登记表1003）分包商考评（分包商年度评审记分表1004）分包商选择（工程分包计划表1001、分包商选择综合解析表1002）分包商进场分包商利用管控分包商退场分包结算《项目管理手册》三（四）手册内容提要第十一章项目生产与工期管控项目生产与工期管控计划（项目生产与工期管控计划编制表1101）施工准备及项目开工管控施工工期管控（项目每日情况报表1102）施工（工区）作业面管控及每日情况报表（1102表）施工影像管控施工工期评估与考评《项目管理手册》三（四）手册内容提要第十二章项目造价管控项目造价测算（项目盈亏测算汇总表1201）项目造价核算及管控（项目造价解析表1202）项目造价评估及预警（项目造价管控及措施计划表1203）项目部造价还原（项目造价还原及指标解析表1204）《项目管理手册》三（四）手册内容提要第十三章项目品质管控项目品质策划与品质计划检验与测试（物资（装置）进场验收计划1301、工程检验批验收计划1302）品质管控（工法测试及现场检验计划1303、关键部位管控及监测计划1304）品质验收成品维护《项目管理手册》三（四）手册内容提要第十四章项目安全与职业健康管控日常施工安全及职业健康管控（工程项目安全生产费用投入计划表1401、项目重大风险源识别表1402）安全教育与学习风险作业工作许可证安全巡视与评估应急救援安全事故处理及造价解析现场作业人员防护用品消防工作项目保安工作《项目管理手册》三（四）手册内容提要第十五章项目工况管控工况管控实施计划工况管控因素识别与管控（工况因素评估及环保管控计划表1501）工况监察与监测工况应急准备与应急措施卫生防疫项目节能减排（项目节能减排计划表1502）《项目管理手册》三（四）手册内容提要第十六章项目收尾管控项目收尾工作计划（项目部收尾工作计划表1601）现场清理工程移交与工程竣工结算工程资料归档与移交（项目部管控资料归档表1602）保修期管控（修护保养记载表1605）工程复盘及项目部撤离（项目部管控复盘计划表1603、项目完工复盘报表1604）项目部撤消（项目部撤消令1606）《项目管理手册》三（四）手册内容提要第十七章项目部信息及沟通管控信息与沟通需求识别（项目部信息及沟通需求识别表1701）项目信息管控计划（项目部信息管控计划编制表1702）日常信息管控《项目管理手册》三（四）手册内容提要第十八章项目部综合事务管控项目部综合事务管控计划（《项目部综合事务管控计划编制表1801）项目部办公秩序管控项目部生活服务管控项目法律事务管控项目CI形象管控项目部资产管控项目部接待及重大活动管控（项目部重要活动管控计划表1802）《项目管理手册》三（五）手册表格的作用对项目运行进行计划、预测、监测、解析及预警形成企业积累《项目管理手册》三（五）手册表格的作用章节名称数量1项目开启与策划5开启令、动态管控表、策划任务表、授权申请、授权管控书2项目投标管控4建设方调查、现场调查、隐患评估、投标复盘3项目组织管控4人员核准表、职务说明书、实施计划编写、项目经理月度报表4项目部薪酬与项目考评2项目管控能力考评汇总表、项目部绩效考评汇总表5项目合同管控3合同谈判策划书、合同义务分解、项目部商务月度报表6项目资金管控3收付款计划、现金流解析、保函保险管控计划表7项目设计管控08项目技术管控3技术策略计划表、新技术研制应用计划表、技术交底9项目物资及装置管控3物资需求计划表、采购比价会审表、供货商登记表10项目分包管控4分包计划表、分包选择综合解析表、分包商登记、年度评审表11项目生产与工期管控2生产与工期管控计划编制表、每日情况报表12项目造价管控4项目盈亏预测、造价解析、造价管控及措施表、造价还原13项目品质管控4进场验收计划、检验批计划、工法及检验、关键部位管控14项目安全与职业健康管控2安全生产费用投入、重大风险源识别15项目工况管控2工况因素评估及环保计划、节能减排计划16项目收尾管控6收尾计划、资料归档、复盘计划、复盘报表、修护、撤消令17项目信息与沟通管控2信息及沟通需求识别、信息管控计划18项目部综合事务管控2综合事务管控计划、重要活动管控计划《项目管理手册》三（五）手册表格的作用项目实施过程动态管控表一、项目开启阶段项目开启令授权申请表授权管控书二、项目投标阶段建设方调查现场调查合同谈判策划表隐患解析投标复盘现金流解析保函（保险）管控计划三、策划阶段项目策划任务表主要人员核准表岗位职务说明书（项目部义务书）四、实施阶段项目实施计划编写任务表合同义务分解表收（付）款计划（设计管控计划）技术策略计划表新技术研制与应用表物资需求计划分包计划表生产与工期管控计划物资进场验收关键部位管控计划检验批及验收计划工法测试与检验计划重大风险源识别工况管控计划节能减排计划综合事务管控计划信息管控计划（识别）重大活动管控计划安全费用投入计划项目盈亏预测汇总表造价解析造价管控措施计划造价还原考评（能力、绩效考评）技术交底分供方管控（5）项目经理月度报表项目商务月度报表每日情况报表五、竣工交付及保修收尾计划管控资料归档移交管控复盘计划项目部复盘修护保养记载项目撤消令《项目管理手册》三（五）手册表格的作用项目开启令（p77）1、确定项目的名称及编码；2、明确项目的基本特征；3、规定项目的开启期限；4、明确开启的任务、义务部门、时间要求；5、说明开启要求；6、将项目信息标准化并传递到相关人员及部门。注意：企业决定项目投标时即办理开启，项目未中标时，以投标复盘为项目终止；中标项目进入全过程管控，以项目部撤消为项目结束。《项目管理手册》三（五）手册表格的作用项目全过程动态管控表（p78）1、便于对项目进行全过程管控；2、通过预警管控项目的造价、工期、品质、安全、环保；3、统一项目的基本情况：名称及编码、位置、建设方情况、现场情况、其它相关方、基本信息、基本特征。4、投标及签约阶段：承包方式、合同基本情况、投标评审、隐患评估、投标文件、投标复盘；5、策划阶段：策划书、义务书、组织机构及职责；6、实施阶段：7、交付及保修阶段:8、利用阶段：9、有关报表：《项目管理手册》三（五）手册表格的作用项目策划任务表（p80）1、明确策划依据：中标通知书、合同及合同谈判资料、项目设计文件、建设方调查、现场调查、投标造价测算、招标书、投标书、同类工程历史资料；2、确定策划的主要内容：项目目标、对项目部授权、项目工期策划、项目管控团队、分包策略、项目设计、物资采购、机械装置、模板架料策划、监测装置、办公装置、现场临建、临水、临电、现金流策划、税收策划、保密策划、文化风俗禁忌策划、其它；3、确定形成策划书的时间。《项目管理手册》三（五）手册表格的作用项目授权申请表、授权管控书（p81，p82）1、提出申请；2、明确申请单位全权代理人；3、与项目管控有关的部门：法务、资金、工程、安全；4、提出需要授权的事项；5、提供对授权项目的管控措施；6、受理记载；7、会签及核准；8、确定授予的权限。《项目管理手册》三（五）手册表格的作用建设方基本情况调查表（p83）项目现场情况调查表（P84）：1、项目基本情况：地址、规模、用途，开竣工时间；2、建设方基本情况、资金情况、项目支付情况、投标保证金或履约保证的情况；3、其它情况：历年投资情况、对承包商的要求、与对方的接触、工程设计、建设方的倾向性、当地市场情况、建设方提供物资、指定分包的情况。4、现场条件：拆迁、水电路、桥梁、地质、周边工况、施工物料、污水排放、政府、劳务等；5、现场简图及总体评价、可能遭遇的疑难问题。《项目管理手册》三（五）手册表格的作用项目隐患评估表（p85）1、商务及合同隐患评估：建设方背景、产权背景、财经能力、建设方人员的能力与素质、合同量价方面、合同蓝本方面、条文方面、履约保证金、保修金及罚款方面、设计义务隐患、指定分供方的管控隐患、索赔隐患、结算隐患；2、工程管控、工期、技术隐患：对管控人员的资格要求、对品质环保安全的要求、工期合理否、分期交工分段施工的隐患、特别技术的隐患、现场及临设的隐患、工况及布局的隐患、地下设施、特殊工况的隐患、特殊物料的隐患、运输及场外制作的隐患、图样不全、成品维护、修补工作的隐患等。3、评定项目的隐患等级：可接受、高、极高。《项目管理手册》三（五）手册表格的作用工程投标复盘表（p87）1、项目基本情况：地址、建设方、规模、开标情况；2、投标情况：参加投标的单位、报价、品质安全承诺、其它承诺的条件；3、原因解析。《项目管理手册》三（五）手册表格的作用项目部主要管控人员核准表（p88）岗位职务说明书（p89）1、项目部主要人员：项目经理、生产经理、总工、商务经理、机电经理、品质总监工、安全总监；2、拟任人员的基本情况：资历、资格，是否符合招标文件或合同的要求；3、岗位描述：名称、所属部门、直接主管、下属、定员、岗位体系；4、岗位职责、组织结构解析、任职资格、沟通关系、职责范围。《项目管理手册》三（五）手册表格的作用《项目部实施计划》编写任务表（p90）1、依据：策划书、义务书、合同、图样、人员职责、方针目标、市场解析资料、现场解析资料、法律法规、同类项目的参考资料、造价测算资料、施工组织设计；2、编写任务：提纲及重点、机构与职责、合同义务分配（索赔与反索赔）、技术管控、设计管控、生产管控、综合事务管控、分包管控、物料采购与管控、料具及装置、品质、安全、环保、信息与沟通、造价、资金与税务、保安管控、其它、目录与汇总。《项目部实施计划》通过下列表格达成：《项目管理手册》三（五）手册表格的作用《项目部实施计划》通过下列表格达成：1、合同义务分解表（p97）：（1）词义及合同文件：法律、标准与标准、图样；（2）权利义务：工程师、发包人应达成的工作、我方应达成的工作、工期计划、工期延误、合同价款及调整、工程预付款、工程量确认、工程款支付、建设方供应物料、我方采购的物料装置、工程变更、确定变更价款、竣工验收、竣工结算、索赔步骤、不可抗力的约定。2、工程收付款计划表（p103）：收款计划；付款计划3、项目现金流量解析（p104）：（1）计划流入：预付款、工程款；（2）计划流出：分包、物料、劳务、机械、管控、税费、保修及保证金；（3）实施情况：现金流入；现金流出；（4）净现金流。《项目管理手册》三（五）手册表格的作用《项目部实施计划》通过下列表格达成：4、工程保函（保险）管控计划表（p105）：（1）、办理计划：种类、期限、义务人；（2）、撤消计划：名称、标的、机构、条件、隐患、措施、义务人。（3）、保险管控计划：种类、功用、费用、手续、义务人、结果、索赔5、项目主要技术策略计划（106）：名称、编制人、时间6、项目新技术研制及应用计划（107）：课题、研制或应用的技术名称、负责人、时间。7、主要物资（装置）需求计划表（109）：名称、规格或型号、单位、数量、进场时间。8、工程分包计划表（113）：工程（工作）名称、数量、造价、所需劳动力及装置、计划开竣工时间。《项目管理手册》三（五）手册表格的作用9、项目生产与工期管控计划编制表（p117）(1)、依据：图样、策划书、合同及义务分解、施工组织设计、现场调查、义务书等；(2)、编制安排：施工准备、总平面布置、作业面管控义务制、总调度制度、工期计划、分包商工作计划、平面运输管控、垂直运输管控、每日评估报表制度、统计报量制度等。《项目部实施计划》通过下列表格达成：《项目管理手册》三（五）手册表格的作用《项目部实施计划》通过下列表格达成：10、项目盈亏预测汇总表（p119）(1)、合同情况：总价、完工、开工、计划（实际）完工、目标利润；(2)、预测工程竣工造价情况：收入、支出（分包费、物料费、人工费、机械费、其它直接费、管控费、税费）、毛利、盈亏；(3)、年度造价达成情况预测：上半年、下半年、全年、下年度、再下年度；(4)、盈亏预测：盈亏预测变化解析、工程造价解析、合同造价明细、分包索赔、物料支出预测明细、机械费用支出明细、其它直接费支出明细、管控费及税金支出明细、收款计划、分包支出明细表。为满足填写本表的要求，除本表外，还应填写11张表格。《项目管理手册》三（五）手册表格的作用《项目部实施计划》通过下列表格达成：11、造价管控及措施计划表（p121）：费用名称、措施及降点解析、义务造价、计划造价、降低额、降低率、义务人。12、物资（装置）进场验收计划（p123）：名称、型号、依据、验收要求（核对资料、外观评估、现场复试）、代表批量、复试办法、义务人。13、工程检验批划分及验收计划（p124）：检验批名称、编号、验收部位、依据、验收时间、验收人。14、工法测试及现场检（试）验计划（p125）：对象或项目、规格型号、依据、测试要求（工法检验、现场检验或测试）、代表批量、方法、义务人。15、关键部位管控及监测计划（p126）：关键部位设定、管控策略、依据、方法、周期、义务人。《项目管理手册》三（五）手册表格的作用《项目部实施计划》通过下列表格达成：16、工程项目安全生产费用投入计划表（p127）：个人防护用品、临边洞口防护、临时用电防护、脚手架防护、机械装置安全防护、消防设施及器材、文明施工措施费用、安全教育学习费、安全评优费用、专家论证费用、隐患整改费用、季节性费用、急救药品及器械、其它专项费用。17、项目重大风险源识别表（p128）：风险源名称及场所、隐患等级、管控措施。18、工况因素评估及环保管控计划（p129）：工序活动或服务、工况因素、工况作用、是否受法律管制、作用程度、主要工况因素、管控措施、评估人。《项目管理手册》三（五）手册表格的作用《项目部实施计划》通过下列表格达成：19、项目节能减排计划表（p130）：主要能耗及排放项目、预计消耗能量、预计CO2排放、计划节能指标、主要措施、义务人。20、项目收尾工作计划表（p131）：工作项目（工程收尾、工程移交、档案资料、办公设施、生活设施、物料与机具、道路、现场、公共设施还原、人员撤离、合同收尾与结算、保函与保证金清理、分包清理、通讯及网络报停、造价还原、项目复盘）、工作策略、义务人员或部门、期限。21、项目部管控资料归档表（p132）：归档类目（履约条件、合同、工资、实施计划、考评、信息、物资、分包、保安、回访等）、内容及时间阶段、义务人员、期限。《项目管理手册》三（五）手册表格的作用《项目部实施计划》通过下列表格达成：22、项目部复盘计划表（p133）：（1）、依据：策划书、义务书、合同文件及变更签证、索赔及反索赔资料、图样及竣工图、实施计划、考评资料、结算资料、有关法律法规、造价资料、有关工期质安及环保资料、竣工资料；（2）、复盘的内容：合同管控、保函与保证金的管控、技术管控、造价管控、品质管控、生产与工期管控、安全与环保管控、物资及装置管控、综合事务管控、分包管控、员工激励及学习、工程影像、建设方满意度调查等。23、信息沟通与识别表（p140）：企业、建设方、设计方、监理、政府及行业、社区及公共服务、分包及劳务、供应商、内部24、项目部信息管控计划编制表（p142）：依据、编制安排（相关方的信息管控、装置及器具、机构与职责、会议、文件资料与影像、资料库、外宣、保密与考评、内外通讯）《项目管理手册》三（五）手册表格的作用《项目部实施计划》通过下列表格达成：25、项目部综合事务管控计划（p143）（1）、依据：信息与沟通、机构与定编、劳动力计划、建设方及监理现场办公安排、现场临设策略、其它；（2）、编制安排：办公设施及管控、管控人员临时住宿及管控、劳务人员宿舍及管控、食堂与小卖部的设置与管控、卫生设施的管控、办公装置的配备与管控、法务工作、党群工作、考评、礼仪及行为管控。26、项目部重大活动管控计划（p144）

仪式名称、时机、义务人。《项目管理手册》三（五）手册表格的作用项目经理月度报表（p91）：项目管控团队建设、合同管控、造价管控、工期管控、质安工况管控、分包及劳务管控、物料管控、技术管控、其它（保函与保证金、客户关系、信息管控、综合事务、员工激励与学习）、下月计划及思路、本月工程照片。项目部商务月度报表（p93）：合同概况（属性、评审、隐患等级、开工、完工、延长、变更、工作及时间百分比）、合同曲线、工期、品质、费用、价款支付情况、合同隐患解析。项目每日情况报表（p118）：基本情况（工作名称、计划编号、天时、作业队伍）、现场人员情况、机械装置情况、物料进场、工期达成情况、工作小结。《项目管理手册》三（五）手册表格的作用物资采购比价会审表（p110）供应商登记表（p111）分包商选择综合解析表（p114）分包商登记表（p115）分包商年度评审记分表（p116）造价解析表（p120）：本期（合同、目标、实际）、累计造价还原及指标解析表（p122）：概况、造价还原、指标解析、施工方法、补充物料（整体造价核定、分包结算核定、预算收入核定、管控费用核定、物料损耗核定、改良造价措施核定）《项目管理手册》三（五）手册表格的作用项目完工复盘报表（p134）：基本情况（工程概况中、项目班子、合同概况、获奖）、造价、工期、质安环、分包劳务、物料管控、技术、其它（合同、保函及保证金、客户关系、信息、综合事务、员工激励与学习）、建议、补充资料（造价还原资料、五大资料库建设）修护保养记载表（p138）：项目部撤消令（p139）：基本业绩、教训及成果、撤消安排《项目管理手册》三（五）手册表格的作用控隐患、增效益、树品牌增积累、提能力、保履约全面推进项目管理标准化进程四举办“中国建筑”项目管控论坛，交流共享项目管控标准化教训加强项目管控标准化实施情况考评评估2014年项目管控标准化的主要工作全面推进项目管理标准化进程四举办“中国建筑”项目管控论坛，交流共享项目管控标准化教训首届项目管控论坛以“继往开来，科学发展”为主题，回顾了“中国建筑”项目管控的发展历程，强调了项目管控在建筑企业生产经营中的基础和核心作用，明确了进一步落实法人管项目的首要任务，提出了项目管控标准化、集约化的发展方向，颁布了《手册》，并向全体系的项目经理和全体项目管控人员发出了“实现项目管控标准化，迈向项目管控科学化”的倡议。全面推进项目管理标准化进程四举办“中国建筑”项目管控论坛，交流共享项目管控标准化教训第二届项目管控论坛以“提升管控能力，追求价值创造”为主题，推出了“品质保障，价值创造”（中国建筑的核心价值观）的核心理念，从标准化、信息化、职业化、绿色建造、专业管控、资源组装、设计管控、科技创新以及隐患管控等多个方面对“如何实现项目管控标准化、项目经理职业化、绩效考评科学化”以及“如何做到强化总包管控，促进项目履约，加强价值创造”提出了切实可行的方法和措施，受到体系内外领导以及政府、业主的高度认可，取得了极其好的效果。全面推进项目管理标准化进程四举办“中国建筑”项目管控论坛，交流共享项目管控标准化教训第三届项目管控论坛以“标准化管控，高品质发展”为主题，对项目管控标准化工作提出了持续高度重视、抓好示范企业示范项目、加大各专业领域标准化工作力度以及全体系要坚决实施股份公司《项目管控手册》的要求；以对话形式交流了项目全过程策划、全员实施、全方位管控的造价管控的成功教训，观摩了彰显中国建筑项目管控实力和水平的不同规模不同类型的项目现场，发出了“绿色施工，持续发展，营造人类美好家园”的倡议活动。全面推进项目管理标准化进程四举办“中国建筑”项目管控论坛，交流共享项目管控标准化教训

易军董事长在第三届项目管控论坛上十分动情地说：“一生二，二生三，三生万物，项目管控标准化在“中国建筑”一定能够生根开花结果！”全面推进项目管理标准化进程四加强项目管控标准化实施情况考评评估2011年10月底股份公司制定了《中国建筑工程施工项目管控考评办法》(试行)，并在易军董事长、王祥明副总裁的亲自带领下，股份公司两年来组织进行了集团内十八家重点三级企业的“项目管控能力”考评工作，通过考评，进一步宣传“法人管项目”的思想，也对三级企业层面贯彻《项目管控手册》的具体情况有了进一步的掌握。全面推进项目管理标准化进程四加强项目管控标准化实施情况考评评估《中国建筑工程施工项目管控考评办法》(试行)内容介绍全面推进项目管理标准化进程四加强项目管控标准化实施情况考评评估以实施中国建筑《项目管控手册》为抓手，各单位制定了更为详细的项目管控标准化达标及实施考评办法，四局通过制定、下发150道标准化考题，强力推动了项目标准化管控的开展，以硬制度提升了项目标准化管控的水平；八局通过实施“两策划三优化一监控”管控，项目履约能力明显加强；一局坚持实施“项目月度综合评估”制度，通过直接在项目现场办公，新增宣讲管控教训与教训环节，增进了集团公司各职能部门与区域公司的沟通，缩短了集团公司与区域公司的管控距离；三局在六大片区对《项目管控实施手册》进行了宣贯，并成立了推进小组，形成了一套完整的《项目策划书》编制体系；中海集团发布了《中海地产品质管控手册》，提供了标准化实测实量的品质管控器具，均收到很好效果。全面推进项目管理标准化进程四加强项目管控标准化实施情况考评评估识别的主要问题1、企业层面对项目管控的对中不够清晰没有对《手册》总则中的“项目管控职能”中的“企业层级应承担的项目管控职能”进行有效的落实和明确，企业层面的各部门对项目部的监测、服务和管控能力没有有效发挥。全面推进项目管理标准化进程四加强项目管控标准化实施情况考评评估识别的主要问题2、“体系化管控”不强《项目开启令》未按要求签发或未发至有关部门，造成企业层各部门间的信息共享、业务联动及协作不够。全面推进项目管理标准化进程四加强项目管控标准化实施情况考评评估识别的主要问题3、《项目全过程动态管控表》未建立或未有效运行未能对项目运行过程进行实时监测，更谈不上及时解析、预警、服务。全面推进项目管理标准化进程四加强项目管控标准化实施情况考评评估识别的主要问题4、未按要求进行现场调查和投标复盘现场调查和投标复盘，是有效履约和企业有效积累的基础性资料。一些企业虽然做了但内容过于空泛，不能形成企业的有效积累；也未将现场调查结果有效传递到相关部门和项目部。全面推进项目管理标准化进程四加强项目管控标准化实施情况考评评估识别的主要问题5、《项目策划书》《项目策划书》在编制上流于形式或与《项目管控实施计划》混淆，在实际工作中，策划工作未分解到企业的有关部门（未查阅到《手册》规定的《项目策划任务表》与之相对应）。全面推进项目管理标准化进程四加强项目管控标准化实施情况考评评估识别的主要问题6、《项目部实施计划书》未将《项目部实施计划书》内容分解到项目部的义务工程师，企业的有关部门也未获取《项目部实施计划书》，导致计划与实施脱节，项目部是否在按《项目部实施计划书》实施多数企业很难说清。全面推进项目管理标准化进程四加强项目管控标准化实施情况考评评估识别的主要问题7、三个基本报表《每日情况报表》没有或也只能是简单的记流水账，说明这些项目部的项目经理、生产经理对项目的整体运行状况不清楚，仍处于在粗放管控，同时也说明了企业有关部门也没有利用《项目部实施计划书》和三个基本报表对项目的运行情况进行监测、解析、预警、服务。全面推进项目管理标准化进程四加强项目管控标准化实施情况考评评估识别的主要问题8、项目管控复盘报表

未按要求进行提前计划，也未按《项目部管控复盘计划表》分解的有关人员，“项目管控复盘报表”内容不完整，不能形成企业项目管控知识（教训）的有效积累。第二部分施工现场标准化品质筑经典行业树先锋——《施工现场标准化图册》（试行版）背景及依据适用范围主要内容实施要求目录

CONTENTS中国建筑“五化”策略1专业化2区域化3标准化4信息化5国际化背景及依据望京SOHO工程三公司西局回迁安置房工程二公司卫星通信大厦工程发展公司望京SOHO工程三公司西局回迁安置房工程二公司卫星通信大厦工程北京绿色印刷产业楼工程北京一车间等6项工程项目北京亦庄云计算中心工程江苏无锡太湖新城工程中建八局中建三局北京建工27项省级绿色安全样板工地省市级市场考察观摩样板工地北京市绿色安全工地省级安全文明工地84项85项145项13项国家级AAA工地积极推进施工现场安全文明标准化创建工作临建设施+安全防护+CI形象+品质样板确保项目管控“三大建设”落地《图册》以“视觉形象”为主要内容，提升项目管控过程品质和服务品质，实现产品美誉和客户满意。标准化贯彻落实“品牌战略”背景及依据品质筑经典行业树先锋

B.适用范围C.主要内容D.实施要求底线管控目标引领CBAA级大客户重点工程、集团标志性项目行业领先管控水平大客户项目、在集团重要市场产出区的工程项目地区领先管控水平所有在施项目行业中等水平以上B级-创优安全—省市级文明安全工地质量—省市级质量奖项CI—中国建筑CI优秀A级-示范安全—国家AAA安全文明工地质量—国家级质量奖项CI—中国建筑CI示范C级-达标安全—集团安全达标质量—集团精品杯CI—集团CI达标适用范围本次品质评估中A、B类项目全国分布情况集团战略市场主要省份（直辖市）A、B类项目分布情况川-5个苏-8个鲁-4个粤-3个京-13个黑-2个辽-2个适用范围背景及依据适用范围C.主要内容D.实施要求品质筑经典行业树先锋

[1]施工区[2]办公区[3]生活区基础设施脚手架物料码放安全防护施工机械临时用电品质样板楼面形象安全宣传培训消防设施临时设施现场宿舍楼功用房间办公楼功用房间人员形象《施工现场标准化图册》主要内容1、所有项目主大门应为门楼式大门，A类项目应采用电动大门；2、A、B类项目大门两侧应设置品牌墙，并设置门禁装置，C类项目建议设置门禁装置。一公司宿州万达广场工程北京公司承德会龙山庄一期工程电动大门小门设置大门新开工A、B类项目应采用预制路面道路，位于集团战略市场或重要市场产出区，新开工的C类项目应采用预制路面道路。三公司北京市丰台区长辛店辛庄项目山东分公司平度潘家疃