如何设计宽带薪酬与绩效考核体系？-华恒智信破解建设公司“升职才能加薪”的激励僵局

如何设计宽带薪酬与绩效考核体系？——华恒智信破解建设公司“升职才能加薪”的激励僵局【客户行业】工程建设/国有大型企业/交通基建/多项目异地管理/一级资质总承包【问题类型】宽带薪酬设计/绩效考核体系搭建/项目奖金分配/薪酬体系设计方案/异地项目管理/老员工激励/薪酬激励方案/人力资源体系诊断与优化一、客户背景某大型建设公司拥有多项国家一级工程资质，在施项目数十个，业务遍及全国并涉足海外，在资金密集型的交通基建领域实力雄厚，位列地区市场前茅。公司致力于向规范、可持续发展的现代化企业转型。然而，在发展中暴露出管理难题：老员工居多的团队出现积极性下滑、不愿多担责；因异地项目管理受限，项目奖金分配常引发内部矛盾，制约了公司管理水平的进一步提升。二、现状问题华恒智信项目组深入诊断后，揭示出该公司薪酬管理体系存在三大系统性缺陷：薪酬与绩效脱钩，“大锅饭”现象严重：员工薪酬仅与考勤结果挂钩，绩效考核体系形同虚设。由于异地项目管理半径大，存在员工“打卡不出工”却能照常拿薪的情况。这严重打击了踏实肯干员工的积极性，导致“干与不干一个样”的负面氛围蔓延，组织效能持续损耗。调薪机制僵化，职业发展“独木桥”：公司实行“按职级定薪”，薪酬调整完全依赖于职务晋升。对于众多长期处于同一职位但能力、贡献持续增长的老员工和技术骨干而言，薪酬多年不变，导致“升职才能加薪”成为唯一出路。这严重挫伤了高绩效员工的积极性，也令新员工看不到能力变现的通道。项目奖金分配主观随意，缺乏公平依据：项目奖金的发放缺乏预先约定的、客观的分配规则，完全由项目经理凭主观判断决定。这容易造成“会哭的孩子有奶吃”，而默默贡献者被忽视的不公现象，每次分配都可能引发争议和不满，破坏了团队信任与协作基础。三、解决方案针对建设行业项目制、异地化的特点，华恒智信项目组提出了“绩效强关联、薪酬宽带化、分配积分化”的系统性薪酬体系设计方案。将薪酬与考评结果挂钩，鼓励员工多劳多得：彻底改变薪酬与考勤绑定的粗放模式，建立绩效导向的分配机制。①建立全过程绩效记录体系：强化对员工，尤其是异地项目人员的工作饱和度、任务完成情况、协作支持等关键行为的日常记录与数据积累。②推行量化绩效考核：基于工作记录，对员工的绩效目标完成度进行客观评估，并将评估结果作为绩效工资发放的核心依据。③实现差异化管理与激励：通过薪酬与绩效的强挂钩，在异地管理场景下也能有效区分员工贡献，实现“多劳多得、优绩优酬”，提升管理精度与激励有效性。建立合理的宽带薪酬体系，完善调薪机制：打破“一岗一薪”的僵局，拓宽员工的薪酬成长空间。①设计宽带薪酬结构：在现有职级框架内，为每个职位等级设计具有较大浮动范围的薪酬宽带。同一职级对应多个薪档，每个薪档对应不同的能力与绩效标准。②建立基于能力与绩效的调薪机制：员工即使职务未晋升，只要其能力提升、绩效考核结果持续优秀，即可在宽带薪酬范围内获得薪档晋升，实现薪酬增长。这为老员工和核心骨干提供了明确的、不依赖职位的激励通道。引入积分制，对项目奖金进行合理分配：将主观分配转变为客观、透明的价值贡献分配。①推行项目全过程积分评价：在项目各关键节点（周、月、季度），依据员工计划完成量、实际工作量、解决关键问题等维度进行价值贡献积分。②设立项目终值贡献评估：项目结束后，评估员工在整个项目中创造的额外价值（如提出降本增效方案、攻克技术难关等），并折算为额外积分。③实现积分与奖金系数联动：员工累计积分高低决定其在项目奖金池中的分配系数。积分越高，系数越大，所得奖金越多。这套积分制方案使奖金分配有了清晰、公正的“标尺”，从根源上减少了分配争议。四、华恒智信思考与总结对于劳动与知识双密集的建设工程行业，其薪酬体系必须能够精准衡量“凝固在项目中的价值创造”。华恒智信认为，本次项目的核心价值在于将静态的“岗位薪酬”成功转化为动态的“价值薪酬”。通过薪酬与绩效的强关联，解决了异地管理下的考核与激励脱节问题；通过宽带薪酬设计，打破了员工职业发展与薪酬增长的单一通道，有效激励了广大老员工与核心骨干；通过项目积分制，将模糊的团队贡献转化为清晰的可分配依据，保障了项目奖金的