绩效管理制度汇编

年4月19日绩效管理制度汇编文档仅供参考绩效管理制度1目的为了充分发挥每位员工的积极性和创造性,提高新疆德汇实业集团(以下简称”德汇”或”集团”)的整体经营业绩,使员工的贡献得到认可并提高员工的绩效,使集团能够长期可持续发展,实现集团的战略目标,特制定本管理制度。1.1基于未来持续改进,考核的目的不但仅在于根据结果奖优罚劣,更重要的是在于不断地引导员工持续地改进工作;1.2建立良好的价值评价体系,努力实现科学评估价值,合理分配价值,从而驱动员工积极创造价值,形成良性循环;1.3经过客观评价员工的工作绩效和能力,帮助员工提升自身工作水平和能力,从而有效提升集团整体绩效,实现集团发展战略与人力资源战略;1.4经过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作,增进团队合作精神。2适用范围2.1本制度适用于德汇全体正式员工。2.2本制度不适用于以下人员:2.2.1集团外兼职人员、顾问;2.2.2集团临时工岗位或提成工资制人员(详见<薪酬管理制度>);2.3试用期员工考核:试用期员工可制定目标卡并参与考核,考核结果可作为试用期表现及转正的参考依据之一,但考核分数不兑现绩效工资;2.4考核原则2.42.42.42.42.42.5考核体系导入精神(DMAIC法则)2.5.1D→DEFINE:清楚定义、界定”岗位”2.5.2M→MEASURE:明确的量测、评价方式、方法、”公式”或2.5.3A→ANALYSIS:2.5.4I→IMPROVE:大胆改进各项流程、去除2.5.5C→CONTROL:要尽全力互相督导并控制流程,2.6考核用途2.6.12.6.22.6.3岗位2.6.4员工培训;2.6.5新员工转正;2.6.6部门评优、员工评优。3职责权限3.1人力资源委员会职责人力资源委员会是集团考核的最高决策机构,为非常设机构,人力资源部、企管部是其执行机构。人力资源委员会由集团高层、各职能部门总监、各中心总经理、外部专家组成,组长由总裁担任,负责组织领导全集团的考核工作。人力资源委员会承担以下职责:3.1.1传达并解释集团战略目标、经营重点和绩效衡量的标准;3.1.2审核绩效管理制度;3.1.3最终考核结果的宏观平衡和会审;3.1.4每月根据需要召开人评会,对”跳阐”项目、有异议的防错漏提醒、IE合理化提案做最终裁定;3.1.5部门、员工考核申诉的最终裁定。3.2企管部职责企管部是集团各部门/业务中心年度考核、业务中心月度考核、月度工作计划请办、重要事项交/请办、KM知识管理防错漏、IE合理化提案的具体归口管理部门,主要负责:3.2.1负责组织制定集团年度及月度工作目标和经营计划,分解总目标和经营计划到各部门/业务中心;3.2.2负责组织各部门/业务中心负责人制定并签订本单位年度KPI考核目标卡;3.2.3负责组织各业务中心负责人制定并签订本单位月度KPI考核目标卡;3.2.4汇总、分析、评估各部门/业务中心经营计划的完成情况,开展相关问卷调查(商户满意度、物业服务满意度等)及督察,组织开展各部门/业务中心的年度绩效考核工作及业务中心月度考核,并提供考核相关数据;3.2.5收集、汇总、组织审核、批发并督办各单位提交的月度3.2.63.2.73.2.83.3人力资源部职责人力资源部是集团员工考核工作的具体归口管理部门,主要负责:3.3.1拟定、修订集团绩效管理制度及相关方案;3.3.2指导、培训各部门/业务中心开展员工绩效考核工作,并进行过程监督与检查,提出处罚意见;3.3.3收集、统计、汇总并审核员工目标卡及考核结果;3.3.4处理员工的3.3.5建立考核档案,将集团所有员工的考核结果备案并作为薪酬分配、职务升降、岗位异动、员工培训、新员工转正、3.4财务部职责3.4.1每月2日统计并向各部门/业务中心提供上月本单位实际费用及相关财务数据、向企管部提供各单位上月实际费用及相关财务汇总数据;3.4.2每年12月20日前根据次年度经营计划及费用预算,测算次年度净资产收益率和税后净利润率,并于每年1月15日前向集团人力资源委员会提报上年度实际净资产收益率和税后净利润率数据。3.5总裁办职责3.5.1拟定、修订5S管理制度及早会评比喻案;3.5.2每月25日前组织实施5S评比及早会评比,统计得分提交人力资源部,并出具评比总结报告提交分管领导;3.6直接主管的职责3.63.63.6.3与本部门员工进行一对一绩效面谈,并制定月度个人KPI考核目标卡;3.6.4记录本部门员工考核期内工作表现、工作完成情况并填写相关考核记录表单;3.6.53.63.7上二级主管的职责3.7.13.7.2处理并裁定分管部门员工与直接主管双方的”跳闸3.7.33.8各部门/业务中心KPI专员职责3.83.8.2负责跟催收集、初步审核、汇总并向人力资源部提交3.83.9员工的职责3.9.1根据本人日常工作的要求、跨部门的要求、公司和上级的要求3.9.2根据实际工作完成情况、工作表现、日常工作记录及总结进行考核3.9.4特殊说明无5管理规定5.1考核周期德汇的绩效管理体系分为三个层级:集团考核、部门/业务中心考核、员工考核。集团考核、部门/业务中心考核实行年度考核,考核周期为每年1月1日至12月31日,年度考核由企管部组织相关部门根据集团、部门/业务中心绩效指标完成情况进行评分;员工考核实行月度考核,考核周期为每月1日至30日(或31日)。5.2指标设定SMART原则5.25.2.25.2.3A-Achievable:可达成的5.5.25.3指标设定方向:Q、C、D、M、S5.3.1Q:Q1(质、值),Q2(量、额)5.3.25.3.3D:交期、进度、流程5.3.45.3.5S:5S(整理、整顿、清洁、清扫、教养之评比),Safety(安全、卫生、风险事件)5.4考核指标考核指标包括绩效面考核、态度面考核、行为面考核三方面,总分100分。其中绩效面考核即KPI,占67分,态度面考核即综合素质能力考评,占16分,行为面考核即KM知识管理防错漏单考核,占17分。5.4.1所谓KPI(KeyPerformanceIndex)即”关键绩效指标”,用来衡量被考核人员经过努力所取得的工作成果,是绩效考核的核心部分,也是确保集团目标完成的重要支持。KPI以结果为导向、重视数据化、绝对客观。5.4.2综合素质能力是指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力,以过程为导向、重视特性化、相对客观。主管人员与非主管人员的能力考核维度不同,见<主管人员综合能力表现考核表>、<非主管人员综合能力表现考核表>、<综合能力表现考核评分基准>。5.4KM知识管理防错漏提醒单用于流程上下游互动,由下一流程就上一流程提供的产品或服务进行水平及垂直方式考核,以做到”三不运动”──”不接不良品、不做不良品与不传不良品”之卓越管理境界。所有岗位员工目标卡中均设有”一票否决”项,该指标旨在杜绝重大违规和风险责任事故(如:安全事故、法律风险、廉政建设、重大财产损失等)的发生。如果在考核中此项指标得分为零,则被考核者相应的月度及年度考核总分按照0分计。5.5考核实施5.5.15.5.1.1每月20日:各部门/中心以部门为单位开展脑力激荡活动,运用”三合主义”——集合、融合、整合,讨论下月要求其它单位配合的工作事项,由部门/业务中心KPI专员汇总并经负责人审核签署后,于20日下午19:30之前提交企管部;5.5.1.2每月21-23日:每月21日企管部对董事会及公司经营管理层提出的要求和各单位提交的月度工作计划交请办事项进行汇总,22日企管部根据需要组织人评会讨论交请办事项”跳闸”项,并与各目标责任单位沟通确认最终批发事项后,以月度工作计划交请办批发表由上而下逐一批发至各部门/业务中心,各部门/业务中心于23日将接收到的月度工作计划交请办批发表任务目标逐一批发至二级部门、班、组,最终责任落实到基层的当事人为止;5.5.1.3每月24-26日:每月24日由员工根据本人日常工作的要求、跨部门的要求、公司和上级的要求制定个人下月KPI考核目标卡,填写”指标项目”、”计算公式或要求”、”目标值”、”权重”项目后于24日下午19:30分之前提交直接主管。每月25日直接主管对下属进行目标设定面谈,审订目标卡。先审订”指标项目”、”计算公式或要求”是否规范、合理,KPI有无漏项,再将指标项目中5项”转入KPI”(目标卡中”完成当月工作计划”、”完成当月上级交办事项、”完成IE改进提案作业”三项为必须转入KPI项目,分别设定为V6、V7、V8),”审订目标值”、设定”分值”后,将审订签字后的目标卡于26日下午18:00之前提交本单位KPI专员进行汇总,KPI专员汇总目标卡后于26日19:30之前提交上二级主管审核。在制定及审核考核指标、目标值时要充分考虑以下几点:①充分展开部门/业务中心目标,要求各项指标全部落实到个人,而且指标与目标值要与部门/业务中心目标及预算相一致;②分析了解本人实际业绩表现、弱项及缺失,据实拟定,做不到的事不能列入;③上月未达成项在本月应设法列入计划中追补;④明确预定工作项目、完工段落(可查核点)及预订完工日期;⑤做好达成各项目标的工作计划及时间安排;⑥就可能发生问题点与主管领导讨论、并提出有效解决对策;⑦授权事项及范围,应明确清楚;⑧需要其它单位或上级支援事项以及上级交办事项(必须以书面形式开立),力求责任归属之明确化;⑨”完成当月工作计划(非KPI项)”指标目标值设定要求:计划项数≤7,则未完成项数≤0;8≤计划项数≤12,则未完成项数≤1;计划项数＞12,则未完成项数≤2;⑩”完成当月上级交办事项”指标目标值设定要求:交办项数≤3,则未完成项数≤0;3＜交办项数≤6,则未完成项数≤1;交办项数＞6,则未完成项数≤2。5.5.1.4每月27-28日:上二级主管每月27日对下属目标卡进行核定,处理员工与直接主管双方”跳闸”项后,并于28日14:00之前将目标卡及修改内容反馈至KPI专员,并由KPI专员组织各级人员对目标卡完善修订并签字后于28日19:30之前提交至人力资源部。5.5.1.5每月29-30日:人力资源部收集汇总各部门/中心目标卡,审核盖章后反馈至各单位KPI专员备案。5.5.25.5.2.1每月30日:各部门/业务中心KPI专员将当月收集后的防错漏提醒单汇总并统计分数,提交企管部;总裁办将当月5S评比及早会评比结果反馈至各部门/中心,并提交至人力资源部;5.5.2.2每月1日:由员工根据实际工作完成情况、工作表现、日常工作记录及总结进行考核自评,填写目标卡”指标值达成情况”、”自评分”两项内容及综合能力表现考核表后,提交直接主管审核,并提交相关记录表单;企管部将各单位月度工作计划交请办单、日常重要事项交请办单、KM防错漏提醒单、IE合理化提案考核结果提交至人力资源部,同时以书面形式向各单位进行反馈;5.5.2.3每月2-3日:直接主管每月2日对下属工作计划完成情况进行审核,根据强制分布原则填写目标卡”直接主管评分”项及综合能力表现考核评分表,如无法严格执行强制分布要求,须向人评会提交情况说明。直接主管在审核考核结果时,必须与下属进行一对一绩效恳谈,重点应就双方评分的差异部分交换意见,确认共同认可的评价得分;如双方不能达成一致意见,直接主管需在”上二级核定”一栏打上”√”,待部门KPI专员收集汇总后于每月3日19:30之前提交上二级主管核定;财务部每月2日向各单位反馈上月实际费用数据,并向企管部提报各单位上月费用报表及核对目标卡中填写的费用真实性;5.5.2.4每月4日:上二级主管对考核结果进行核定,并处理”跳闸”及申诉内容,最终由KPI专员将单位个人目标卡、综合能力表现考核表签字版汇总并统计得分后于4日19:30之前提交人力资源部;5.5.2.5每月5-6日:人力资源部每月5日对考核结果进行汇总并审核,对不符合要求的考核结果反馈至相应部门进行调整,各单位KPI专员于5日19:30之前提交最终考核结果。5.5.3每月7-10日:由人力资源委员会根据需要召开人评会,对上月考核结果进行宏观平衡和最终裁定,并处理考核申诉及有争议的防错漏、IE合理化建议提案。5.5.3.1核定原则:①因客观原因而非个人原因,指标未达成按达成得分;②当事人的V1-V5项得分核定,须由证人(直接主管、下流程人员)、证物(过程记录、表单等)确认方可得分;5.5.4归档阶段每月11-12日:人力资源部、企管部、各部门/中心KPI专员分别对职责范围内的各类表单、记录进行整理汇总并存档。人力资源部出具考核工作分析报告,企管部出具防错漏、IE提案、交/请办联络单执行分析报告。5.6指标的评分5.6.1绩效面考核5.6.1.1KPI考核满分67分,定量指标(当月指标或当月累计指标)如完成目标值90%以上,则实际得分=实际值/目标值*预设分数,最高得满分;其余指标完成得满分,没有完成得0分。5.6.1.2IE合理化提案:集团全体员工均有责任和义务对公司经营管理等方面进行IE提案,提案内容包括本部门及相关部门对节能降耗、工作流程、成本控制、服务质量等方面。IE合理化提案预设分数为3分,提案须经企管部最终评定为有效提案方可得分。具体操作如下:①提案人填写”IE工作改进提案单”,应对提案内容性质作出判定,拟定改进主题,对该提案当前的总体状况进行详细描述,指出弊端及主要问题点,当前给公司造成哪些浪费及损失以及预估经济价值;②提案人应针对该问题制定可行性方案及有效控制步骤,简述此方案实施后,将达到的预期改进效果;③提案人在现况分析、改进方法、预期结果描述时,要求叙述全面完整,语言表示清晰流畅;④IE提案单经部门经理确认,由本部门/业务中心的负责人或分管领导审核后由KPI专员登记,并转送到企管部备案,并在2小时内送达被提案人所在部门/业务中心KPI专员处;⑤被提案人或部门接到提案单后,首先对提案内容进行分析,如可行,被提案部门负责组织相关人员、分工合作具体实施,并配合企管部在预定时间内进行评估,以鉴定是否达到预期效果;如不可行,应提供有效的依据,提案单返回提案人或部门;⑥提案被判定为有效后,分数计入提案人当月考核成绩,同时在24小时内回复提案人;⑦提案单一式三联,一联企管部备存,一联给被提案人,一联给提案人。5.6.2态度面考核综合能力考核满分16分,由员工本人依据”综合能力表现考核评分基准”逐项自我评分,且需在”自我评价及建议”栏中将特优(5分)或特差(1分)的缘由做出说明并签名确认;直接主管依据”综合能力表现考核评分基准”和下属平时优劣记录进行审订评分,且需填写”综合考核”中特优及特差表现;上二级主管将综合能力表现考核16项得分合计后,乘以评比0.2即为该员工综合能力表现最终得分。5.6.3行为面考核KM知识管理防错漏提醒单(以下简称”KM单”)原则及操作如下:5.6.3.1(1)凡下属工作品质与工作时效有严重缺失出现时,直接主管可对下属开单;(2)凡在业务与工作流程相关联的上下游体系中,遇有”肇因”之障碍出现,下一流程人员可向上一流程经办人员开单;5.6.3(1)当事人不得向直接主管开单;(2)非业务或工作流程相关人员不得向各流程经办人开单;(3)开单人不得向肇因流程最高主管开单;(4)开单人如开单理由不够充分,被企管部判定开单不成立时,将被倒扣1分,如企管部无法判定对错时,组织人评会最终裁定。5.6.3(1)提醒人发现对方有工作缺失事项时,应首先对该事项做出严重缺失、重要缺点、次要缺点、轻微缺点判定,属轻微缺点的问题,可在1小时内以联络单或互动交流形式通知对方,要求其加以改进;(2)如缺失问题重复出现两次以上或被提醒人对提出的问题在限期内不予回复并改进,提醒人或所在部门可向对方开单;(3)提醒人或部门在事实叙述时,应把握人、事、实、时、物的原则,明确时间、地点、状况、相关人及附件要求叙述完整,语言表示清晰流畅;(4)KM单经直接主管确认后,由本部门/业务中心KPI专员登记后转送企管部记录,并在2小时内送达被提醒人所在部门/业务中心KPI专员处;(5)被提醒人所在部门/业务中心KPI专员登记后,将KM单转送给被提醒人或部门主管签收,被提醒人应于单到1小时内向直接主管通报或提出答辩理由,如无异议本人签名后呈直接主管确认,即提醒事项成立,并在24小时内向提醒人或部门做出回复,经提醒部门/业务中心KPI专员送企管部登记存档;(6)被提醒人对提醒事项如有异议,可进行原因叙述(另加附件)呈直接主管确认,经提醒单位KPI专员转送企管部,由企管部查证并做出最终裁定;(7)人力资源委员会接到有异议的KM单,应在48小时内通知双方当事人及主管到场备询,陈述各自原由后,人力资源委员会做出最终裁定;5.6.3.4KM(1)提醒成立后提醒人得1分,其直接主管得0.5分;提醒不成立时提醒人反扣1分,其直接主管反扣0.5分;(2)同一人当月被提醒两次成立,第一次被提醒人及其主管可免扣罚,提醒人得1分,其直接主管得0.5分;第二次当事人被扣1分,其直接主管扣0.5分;(3)主管对下属开单,每开立一张主管得0.5分,下属第一次免扣罚,以后每次扣1分。5.6.4考核结果审核为保证数据收集结果的真实性和可靠性,人力资源部有权采取个别谈话、征求客户意见、审计工作报告、调阅有关材料和数据、听取监督部门意见等方式,对所采集的数据进行评估,发现数据与事实不符或有舞弊行为的,要及时采取措施予以更正,并对责任人进行处罚。5.7考核等级/系数确定5.7.1当期考核总分=KPI考核得分+综合能力表现考核得分+KM知识管理防错漏考核得分5.7.2考核系数=当期考核总分/1005.7.3考核等级考绩分数考绩等级绩效工资系数92分以上A+卓越1.588-91分A优秀1.484-87分A-甲上1.380-83分B+甲等1.276-79分B甲下1.168-75分B-合格164-67分C+乙上0.960-63分C乙等0.856-59分C-乙下0.752-55分D+丙上0.651分以下D丙等0备注:考绩分数若遇有小数点时,以四舍五入方式处理之5.7.4强制分布5.7.4.1各部门考核分数分布须强制按照20%:70%:10%的比例要求:其中20%为76分(工资系数为1.1)以上,70%为68—75分(工资系数为1),10%为67分以下(工资系数(0.9—0)。如未按强制分布考核,应提交未符合比例之书面情况说明,由人评会逐一调控。5.8考核结果应用:5.8.1月度考核系数和等级作为确定员工的月度绩效工资、工资等级升降、岗位异动、新员工转正的5.8.2年度考核系数及等级作为年度绩效工资、工资等级升降、职务/级别升降、部门评优、员工评优的5.8.35.8.4月度考核等级能够作为决定员工是否被淘汰的依据,例如:根据员工月度考核结果,对于考核等级连续三次为D的员工,公司与员工解除劳动关系。5.9绩效面谈、申诉及处理5.9.15.9.1.1设定指标阶段:每月25-26日,直接主管对下属自订的下月目标卡进行审订,与下属就指标项目、考核依据、目标值等双方差异部分及具体工作计划、完成工作所需的支持条件等内容进行意见交流和恳谈;5.9.1.2考核打分阶段:每月2-3日,直接主管对下属自评的上月目标卡进行审订,与下属就指标的完成情况中双方差异部分、工作表现、所需改进的内容进行意见交流和恳谈;5.9.1.3绩效面谈要领:设定阶段为调气、调整、总结;考核阶段为调气、总结、调整。面谈时主管应以平时记录下属的优劣事迹向下属说明差异原因,同时应设法让双方面谈氛围轻松愉快。5.9被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议,能够采取书面形式向人力资源部申诉(若为业务中心一般员工的申诉,则应首先向业务总经理提出申诉),集团人力资源委员会是员工考核申诉的最终裁决机构。人力资源部是人力资源委员会的日常办公机构,一般申诉由人力资源部负责协调、处理。5.9员工以书面形式向人力资源部提交申诉书(业务中心一般员工首先向业务中心总经理提出申诉)。申诉书内容包括:申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。5.95.9.4人力资源部接到员工申诉后,应在1日内做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据,仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件,首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查,然后与员工所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的,人力资源部上报人力资源委员会于每月7-10日人评会最终裁定,并于3日内由人力资源部明确答复申诉人处理结果。5.10附则5.10.1考核过程文件(目标卡打分、考核结果汇总表)严格保密,除直接主管、上二级主管、KPI专员、人力资源部、人力资源委员会相关人员知晓外,考核结果只反馈到个人,不予公5.10.25.10.3本管理制度由人力资源部负责解释、修改和调整,由集团人力资源委员会5.105.10.5本管理制度实施后,原有类似规章制度自行终止,与本管理制度5.10.6本管理制度自6考核标准6.1奖励6.1.1如在考核中严格执行相关规定,对考核工作推动有效者,则年度评优时设立绩效考核推动先进奖以示鼓励。6.2处罚6.2.1如在考核中违反制度规定,则当事人及相关责任人当月目标卡中”完成上月考核打分及当月目标卡制定执行作业”指标得分为0,同时对当事人及相关责任人进行罚款,罚款从当月工资中扣除,罚款标准如下:当事人罚款100元、直接主管罚款200元、上二级罚款200元。6.2.1.1延误情况:①未在规定时间内提报目标卡,延误一天以上的;②未在规定时间内提报上月考核结果,延误一天以上的;6.2.1.2失误情况:①因未认真审核造成目标卡重要指标漏项、目标值设定严重失误、考核依据不明确等;②经人力资源部抽查发现重要指标无过程记录、无结果依据、打分严重失误、考核有失公平等考核不实的;③未按照强制分布进行考核,又无情况说明或情况说明未经人评会经过的;6.2.1.3申诉情况:目标卡设定及考核打分阶段未向员工做绩效面谈,因指标设定不合理或考核结果未反馈而造成员工申诉的;6.2.1.4返工情况:上二级核定后的目标卡不符合指标设定原则及规定,被人力资源部判定为返工的;6.2.1.5合格率≥85%:合格率=合格人数/考核人数。7相关支持制度文件7.1<薪酬管理制度>8相关表单记录8.1<月度个人KPI考核目标卡>8.2<主管人员综合能力表现考核表>8.3<非主管人员综合能力表现考核表>8.4<主管人员综合能力表现评分标准>8.5<非主管人员综合能力表现评分标准>8.6<KM知识管理防错漏提醒单>8.7<IE合理化提案单>8.8<重要事项交/请办联络单>8.9<月度工作计划请办信息收集汇总表>8.10<月度工作计划请办信息批发表>8.11<IE工作改进提案提交情况汇总表>8.12<已采纳IE工作改进提案实施情况汇总表>8.13<KM防错漏提醒单登记表>8.14<绩效考核分数汇总表>8.15<KM知识管理防错漏提醒分数汇总表>8.16<IE合理化提案分数汇总表>8.17<绩效考核申诉表>9相关流程9.1<绩效管理体系建立和修改流程>9.2<部门年度绩效考核流程>9.3<个人月度绩效考核流程>9.4<绩效反馈与申诉流程>

绩效管理体系建立和修改流程

部门年度绩效考核流程

个人月度绩效考核流程绩效反馈与申诉流程年月个人KPI考核目标卡(A)单位:中心/部(B)姓名:(C)职(称)位:(D)生效日期:年月日起一个月NO预定工作计划/指标項目计算公式、要求、依据或检测标准目标值设定提交人力资源部:指标值达成情況评分实得提交人力资源部:自订直接主管上二級核定自评分直接主管评分上二級核定目标值权重转入KPI审订目标值分值123上二級签核:上二級签核:45完成上月绩效评分(4日前)及当月目标卡制定及审核执行作业(28日前)依据绩效管理制度依据目标卡及考核结果提报版1、延误次数≤12、失误次数≤03、申诉件数≤04、返工次数≤15、合格率≥85%6完成出勤达标执行作业1、依据考勤管理制度

2、依据当月考勤统计表1、迟到早退次数≤1

2、无故未打卡次数≤0

3、旷工天数≤0直接主管签核:直接主管签核:7完成5S评比得分(执行)作业1、依据5S评比流程

2、依据5S评比成绩单评比得分≥858完成早会评比得分执行作业1、依据早会评比制度

2、依据早会评比成绩单评比得分≥859完成当月各项培训参加执行作业1、依据培训管理制度及月度培训计划2、依据培训记录或测验成绩1、参训率≥100%

2、返工次数≤110完成各项会议参加执行作业1、依据会议管理制度及会议通知单2、依据会议签到记录表1、延误次数≤1

2、失误次数≤0自订签名:自订签名:11完成当月工作计划(非KPI项目)共项依以上工作項目未打√者未完成件数≤項12完成当月上级交办事项(共项)作业依据交办单未完成件数≤項13完成IE改进提案作业依据有效件数有效提案件数≥1項一票否决重大安全责任事故发生次数(死亡人数为0,事故损失在10000元以上为重大责任事故,包括造成医疗费用)如发生重大责任事故,则当期考核总分按0分计。实评合计因所在部门原因造成20人以上聚众闹事发生次数如发生20人以上聚众闹事事故,则当期考核总分按0分计。表单編号:DW-BD-HR-03-017设定后原件提交人力资源部审查,评定后原件交人力资源部统计,复印件部门存档。主管人员综合能力表现考核表(A)单位:中心/部(B)姓名:(C)职(称)位:(D)考核日期:年月日项目考核要项评分标准评分最终得分

×0.2优

5甲

4乙

3丙

2丁

1自评主管双方合评上二级评定管理能力

251.领导能力54321由直接主管填写:

分2.企划能力543213.判断分析能力543214.对部属教育/考核能力543215.成本管理能力54321企业文化201.刻苦耐劳精神543212.工作责任心543213.主动积极上进心54321

签名:4.追根究底企图心54321知能

101.专业能力及工作表现543212.吸收新知识速度54321沟通协调

151.沟通协调力543212.谈判说服力543213.主动协调配合她人工作意愿能力54321上二级主管最终评定:

分操守

101.仪容态度表情543212.品德言行表现54321合计综合考核评语(由直接主管针对上述考核项目中之特优(5分或1分)部分或异常状况进行综合评价)

主管签名:员工自我评价针对上列各考核项目中,较为特殊(5分或1分)之部分,就其特殊情形或对公司较有贡献的工作、达成情形、效益分析等作具体说明,以说明上司(能够背面增列说明文字)。

自评签名:

签名:非主管人员综合能力表现考核表(A)单位:中心/部(B)姓名:(C)职(称)位:(D)考核日期:年月日项目考核要项评分标准评分最终得分

×0.2优

5甲

4乙

3丙

2丁

1自评主管双方合评上二级评定工作效率

251.工作能力/质量54321由直接主管填写:

分2.工作量饱和度543213.工作效率543214.创造与进取表现543215.分析判断准确度54321企业文化201.刻苦耐劳精神543212.工作责任心543213.主动积极上进心54321

签名:4.追根究底企图心54321知能

101.专业知识/技能543212.吸收新知识精神54321沟通协调

151.沟通协调能力543212.谈判说明能力543213.配合或协助她人意愿54321上二级主管最终评定:

分操守

101.仪容态度表情543212.品德言行表现54321合计综合考核评语(由直接主管针对上述考核项目中之特优(5分或1分)部分或异常状况进行综合评价)

主管签名:员工自我评价针对上列各考核项目中,较为特殊(5分或1分)之部分,就其特殊情形或对公司较有贡献的工作、达成情形、效益分析等作具体说明,以说明上司(能够背面增列说明文字)。

自评签名:

签名:主管人员综合能力表现评分标准一、管理能力部分(A)领导能力与激励①在达成公司与单位目标方面能负起领导者角色,且能以身作则,不畏艰难,协助部②③能与员工说明组织目标,并说服部属设定与组织相串连的目标,得到员工的支持,且全力以赴带领部属达成目标,在部属执行困难任务时更能提供有效的领④⑤缺乏领导能力,对于组织的目标及设定未能有效传达,常使部属不服或反抗,所定的目标及分派的任务,未能获得部属或同事的支持。(1分)(B)企划组织及执行能力①擅于规划及组织部门中较复杂或独特的规范作业,且在计划中能预见问题核心,拟定紧急对策,并积极促使部属参与、执行,以获得相关信息与承诺。(5分)②能有效拟定有关日程、排程、预算、行动方案、目标以及紧急应变计划,且能积极批发及激励部属依自己的大计划拟定部属个人的工作计划,并跟催完成。(4分)③能拟定详细工作需求、目标并能考虑紧急应变计划,并根据自身应变计划④除非上级有人指示,否则不太乐意在行动前拟定详细计划、预算并⑤未能拟定适当的计划、预算或进度,也未能让部属参与计划,且执行力脆弱,一遇困难就找理由推责任给别人。(1分)(C)判断分析及决策能力②能有效掌握相关信息,评估可能结果,且快速有效地作出决定,而所作的决策,事后常能证明大多数正确。(4分)③能分析数据、信息,并衡量决策后果,其决策一般而言快速且大多准确。(3分)④易于以不准确或不完整的信息作决策,亦未能仔细考虑决策后果。(2分)⑤判断欠佳,经常草率决定或不愿作决定。(1分)(D)对部属的教育及考核①确实了解部属执行工作及绩效提升所需的训练,并能以具深度与广度的方法来培育,使其提高对部门的贡献。(5分)②在提升部属工作技能、知识及绩效提升与前程发展上有完整规划,并在执行后得到较良好的成果。(4分)③能因应部属的要求,提供其所需的训练与教导。(3分)④对部属培育的方法及积极度皆需加强。(2分)⑤对部属的绩效提升执行方案毫不关心,更排斥对部属的培训。(1分)(E)对成本控制与改进的管理①成本意识强烈,能按预算或既定节流方案积极进行工作改进及降低成本策略,以避免成本浪费,成效明显者。(5分)②③能督促部属随时重视改进及简化流程,以求降低成本者。(3分)④能积极配合公司成本改进策略,且稍有明确进步绩效者。(2分)⑤未能积极带动部属执行成本降低策略,且绩效较差者。(1分)二、企业文化部分(A)刻苦耐劳①对任何工作目标都能带动部属勇于挑战,且刻苦耐劳,从无怨言者。(5分)②对任何工作目标自身皆能勇于挑战,且任劳任怨,不怕挫折与失败。(4分)③对任何工作目标尚能接受挑战,且刻苦耐劳,勇于面对。(3分)④对任何工作目标,虽能刻苦耐劳接受挑战,但经常因挫折而发牢骚者。(2分)⑤对任何工作目标,未能刻苦耐劳接受挑战,且遇事满腹牢骚者。(1分)(B)工作责任心①责任心甚强,可安心交付工作且能限时完成。(5分)②具责任心,交付工作极少督促。(4分)③尚称负责,只要稍加督促,亦能完成。(3分)④处事被动,须常加督促才能完成。(2分)⑤遇事推诿,不肯负责任。(1分)(C)主动积极①②③虽少迟到早退,但上班后常不主动就岗位开展工作,参加会议常被动发言。(3分)④借故逃避繁重工作,并不守工作岗位,参加会议不发表看法。(2分)⑤时常迟到、早退,对工作或会议不努力参与,常借故逃离工作岗位。(1分)(D)追根究底①对任何问题,主动积极去定义问题、探求问题因果关系,并能快速提出改进对策,且不到问题真正得到解决绝不罢休。(5分)②③对任何问题,虽能主动找原因,但未能提出有效对策。(3分)④对任何问题,虽被动要求找寻原因,但却不加改进。(2分)⑤三、知能部分(A)专业能力及工作表现①②对本职专业知识相当了解且工作经验尚称丰富,又能主动不断改进。(4分)③稍具本职专业知识及经验,且尚能充实进修。(3分)④本职专业知识与经验仅部分具备,且未有主动学习意愿。(2分)⑤缺乏本职专业知识及经验,又缺乏主动学习意愿。(1分)(B)吸收新知识①非常乐意参加各项教育训练、研讨会与会议,并阅读与本职有关的多方面专业杂志书籍,以吸取新知识。(5分)②③需被动受邀参加各项教育训练、研讨会与会议,及阅读多方面专业杂志书籍,以吸取新知识。(3分)④偶然被邀参加各项培训、研讨会,活动中途会籍故逃避。(2分)⑤根本不愿参加各项培训、研讨会等活动,且不愿意阅读专业书刊。(1分)四、沟通与协调部分(A)沟通协调能力①善于沟通协调、能适当授权,且主动与人合作,强化团队互动精神。(5分)②容易与人沟通协调,顺利达成任务。(4分)③尚能与人沟通协调,达成工作要求。(3分)④不易与人沟通协调,致工作发生困难或瓶颈。(2分)⑤无法与人沟通协调,致使工作难以推动。(1分)(B)谈判与说服能力①②③④常无主见,随波逐流、见风转舵,需要她人协助。(2分)⑤(C)主动协调配合她人工作意愿①能以积极创新方式促进公司部门间的协调与个人沟通,并发掘部属的意见、批评与建议问题,并积极采取有效的改进行动。(5分)②③④⑤未能让上司及部属得到相关,并不理会她人意见。(1分)五、操守部分(A)仪容态度①重视仪容,服从上司指挥,具亲和力,肯于为工作奉献牺牲。(5分)②仪表端庄,服从上司指挥,具亲和力,且工作谨慎努力。(4分)③尚能重视仪容衣着,服从指挥接受指导,工作表现符合一般性要求。(3分)④衣着随便,不重视仪容整肃,且不甚具有亲和力,服从性亦欠佳,不易接受指挥,工作热诚明显不足。(2分)⑤不重视仪容,对人态度自大傲慢,缺乏服从性,工作态度相当恶劣。(1分)(B)品德言行①忠诚廉洁,言行诚信,乐于助人,处处为公司利益着想,并付诸行动,足为楷模。(5分)②品行良好,言行得体,平易近人,能为公司利益作适当程度的贡献。(4分)③品行正常,尚能洁身自爱,并遵守公司的规章制度做事。(3分)④涵养欠佳,言行随便,偶有犯错,对公司要求经常阳奉阴违。(2分)⑤言行偏激,我行我素,有时说谎,违背职务,缺乏团队与纪律观念。(1分)非主管人员综合能力表现评分标准一、管理能力部分(A)工作能力/质量①②不需在主管跟催下,有能力将工作任务及时完成,并能符合质量规范。(4分)③④⑤(B)工作量饱和度①对本身计划性工作及主管交办事项皆能快速完成,且其工作饱和度比一般员工能超出甚多。(5分)②对本身计划性工作及主管交办事项皆能如期完成,且其工作饱和度比一股员工稍有超出20%以上。(4分)③对本身计划性工作及主管交办事项尚能依限期完成。(3分)④对本身计划性工作及主管交办事项,常有延误完成,且其工作饱和度,比一般正常员工工作量稍低。(2分)⑤对本身计划性工作及主管交办事项,经常难以依期限达成,且其工作量之饱和度,比一般正常员工工作量少的很多。(1分)(C)工作效率①皆能在预定时间内,以纯熟技术确实完成主管所分派之工作。(5分)②尚能在预定时间内,确实完成主管所分派之工作。(4分)③偶然能在预定时间内,确实完成主管所分派之工作。(3分)④经常在催促下才能完成主管所分派之工作。(2分)⑤无法在催促下及时完成主管所分派之工作。(1分)(D)创造、创新与进取表现①能积极提出及执行有效的创新方案与IE工作改进计划方案,并大幅提高公司或部门的营运绩效。(5分)②③能在主管稍加催促下,提出新方案、新方法、新技术,以有效改进部门及个人之工作绩效。(3分)④须加以督导及要求,才能提出及推动创新方案并支持改变。(2分)⑤未能了解改进或创新的需要并加以配合。(1分)(E)分析判断与准确度①设想周全深入,能积极主动了解内外部顾客需求,以正确的方法或方式执行各项工作及解决方案。(5分)②设想周全,方法正确,使各项工作及解决方案能顺利推动。(4分)③设想尚称完整,但深度稍嫌不足,却能及时调整,使工作顺利推展。(3分)④周全、正确性欠佳,缺乏系统分析及准确度。(2分)⑤做事敷衍草率,判断力差,使工作难以推展频生困境。(1分)二、企业文化部分(A)刻苦耐劳①对任何工作目标都能配合她人勇于挑战,且刻苦耐劳,从无怨言者。(5分)②对任何工作目标自身皆能勇于挑战,且任劳任怨,不怕挫折与失败。(4分)③对任何工作目标尚能接受挑战,且刻苦耐劳,勇于面对。(3分)④对任何工作目标,虽能刻苦耐劳接受挑战,但经常因挫折而发牢骚者。(2分)⑤对任何工作目标,未能刻苦耐劳接受挑战,且遇事满腹牢骚者。(1分)(B)工作责任心①责任心甚强,可令主管安心交付工作且能限时完成。(5分)②具责任心,受交付工作极少需加督促。(4分)③尚称负责,只要主管稍加督促,亦能完成。(3分)④处事被动,须主管常加督促才能完成。(2分)⑤遇事推诿,不肯负责任。(1分)(C)主动积极①②③虽少迟到早退,但上班后常不主动就岗位开展工作,参加会议被动发言。(3分)④借故逃避繁重工作,并不守工作岗位,参加会议不发表看法。(2分)⑤时常迟到、早退,对工作或会议不努力参与,常借故逃离工作岗位。(1分)(D)追根究底①对任何问题,主动积极去定义问题、探求问题因果关系,并能快速提出改进对策,且不到问题真正得到解决绝不罢休。(5分)②③对任何问题,虽能主动找原因,但未能提出有效对策。(3分)④对任何问题,虽被动要求找寻原因,但却不加改进。(2分)⑤三、知能部分(A)专业能力及工作表现①②对本职专业知识相当了解且工作经验尚称丰富,又能主动不断改进。(4分)③稍具本职专业知识及经验,且尚能充实进修。(3分)④本职专业知识与经验仅部分具备,且未有主动学习意愿。(2分)⑤缺乏本职专业知识及经验,又缺乏主动学习意愿。(1分)(B)吸收新知识①②)③④偶然被邀参加各项培训、研讨会,活动中途会籍故逃避。(2分)⑤根本不愿参加各项培训、研讨会等活动,且不愿意阅读专业书刊。(1分)四、沟通与协调部分(A)沟通协调能力①善于沟通协调、能接受指挥,且主动与人合作,强化团队互动精神。(5分)②容易与人沟通协调,顺利达成任务。(4分)③尚能与人沟通协调,达成工作要求。(3分)④不易与人沟通协调,致工作发生困难或瓶颈。(2分)⑤无法与人沟通协调,致使工作难以推动。(1分)(B)谈判与说明能力①②③④常无主见,随波逐流、见风转舵,需要她人协助。(2分)⑤(C)主动协调配合她人工作意愿①能以积极主动的态度与相关部门及人员进行协调与沟通,并接受她人意见、批评与建议事项,同时采取有效的改进行动。(5分)②③④⑤未能让上司及她人得到相关,并不理会上司及她人的意见。(1分)五、操守部分(A)仪容态度①重视仪容,服从上司指挥,具亲和力,肯于为工作奉献牺牲。(5分)②仪表端庄,服从上司指挥,具亲和力,且工作谨慎努力。(4分)③尚能重视仪容衣着,服从指挥接受指导,工作表现符合一般性要求。(3分)④衣着随便,不重视仪容整肃,且不甚具有亲和力,服从性亦欠佳,不易接受指挥,工作热诚明显不足。(2分)⑤不重视仪容,对人态度自大傲慢,缺乏服从性,工作态度相当恶劣。(1分)(B)品德言行①忠诚廉洁,言行诚信,乐于助人,处处为公司及团队利益着想,并付诸行动,足为楷模。(5分)②品行良好,言行得体,平易近人,能为公司利益作适当程度的贡献。(4分)③品行正常,尚能洁身自爱,并遵守公司的规章制度做事。(3分)④涵养欠佳,言行随便,偶有犯错,对公司要求经常阳奉阴违。(2分)⑤言行偏激,我行我素,有时说谎,违背职务,缺乏团队与纪律观念。(1分)KM知识管理防错漏提醒单送达KPI专员或企管办时间:年月日编号:发文单位发文人发文日期收文单位收文人收文日期提醒人填写:(应包含明确时间、地点、状况以及相关人、物证)1、查贵单位:2、请贵单位于年月日:(时间)前加以改进,以利于:3、特此提醒,请立即修正,谢谢!(可另加附件)4、该缺点判定为:□严重□主要□次要□轻微。提醒人签名:主管核准签字:被提醒人填写:(应真诚面对友善提示,叙述不实经举证得受倒扣一倍之处分)□属实

1、感谢善意提示,本人确实有误;

2、本人将于月日:(时间)前加以改正;3、谢谢您真诚的提示!4、该缺点判定为:□严重□主要□次要□轻微。被提醒人签名:主管核准签字:□非属实1、感谢善意提示,经查此事;2、特此提出佐证(附表)。3、请上级查核,谢谢!被提醒人签名:主管核准签字:人评会综合判定:□提醒成立该缺点判定为:□严重□主要□次要□轻微;□提醒不成立轮值主席签字:收文单位KPI专员:发文单位KPI专员:结案后第一联(白)企管部备案,第二联(红)收文单位存盘,第三联(蓝)发文单位存盘IE合理化提案单(A)提案人姓名:______(B)提案人单位:_______________中心/部______________二级部_____________组/栋(C)应改进单位:______中心/部_______二级部________组/栋(D)应改进人员(配合人员):______

(F)提案送达时间:_____年___月___日(C)企管部受理编号:____提案主体提案时间_____年___月___日提案起止时间_____年___月___日至_____年___月___日(1)

现

况

分

析(2)

改

善

方

法(3)

预

期

结

果预期价值判定为:_____(A)属重大创新案(B)属主要改进型案(C)属一般改良型案提案单位负责人确认:上级主管确认:以下(4)(5)两项由应改进单位负责人填写(4)

可

行

性

分

析(5)

需

配

合

措

施应改进单位对此提案价值确认为:_____(A)属重大创新案(B)属主要改进型案(C)属一般改良型案应改进单位负责人确认:上级主管确认:KPI小组或人评会综合判定:___(A)属重大创新案(B)属主要改进型案(C)属一般改良型案签名:____收文单位KPI专员:发文单位KPI专员:发文编号:结案后第一联(白)企管部备案,第二联(红)受件单位存盘,第三联(绿)发件单位存盘。重要事项交/请办联络单□交办单□请办单□工作联络单编号:发文单位发文人发文日期:年月日收文单位收文人应完成日期:年月日以下为请办单位填写1、请于___月___日___:___(时间)前完成:2、因本单位___月___日___:___(时间)前需完成:3、如有疑问,请随时联系;4、谢谢您的协助与合作。请/交办人签名:主管核准签字:以下为承办单位填写签收意见:承办人签名:主管核准签字:签收日期:月日承办结果反馈□已完成实际完成日期:月日□未完成(详情及原因说明如下)承办人签名:主管核准签字:交请办结果确认□已完成实际完成日期:月日未完成(详情及是否继续交办说明如下)请/交办人签名:主管核准签字:发文单位KPI专员:收文单位KPI专员:结案后第一联(白)企管部备案,第二联(红)收文单位存盘,第三联(蓝)发文单位存盘注明:交办单为上级对下级安排的工作事项,请办单为下级请上级办理的工作事项,工作联络单为同级间请办的工作事项月工作计划请办信息收集汇总表请办单位:发文日期:年月日序号请办事项目标值应完成时间承办单位请办单位确认完成情况备注请办单位KPI专员签字:请办单位负责人签字:年月份工