浅析沃尔玛在中国成功发展的对策

标题:浅析沃尔玛在中国成功发展的对策中文摘要如今，中国市场的竞争日趋激烈。改革开放以来，越来越多的外资企业进驻中国市场。沃尔玛是世界领先的零售跨国公司之一。自1996年以来，第一家店已在深圳开业。如今，沃尔玛已经在中国的每个角落开设了自己的店铺，其发展速度并未停止，并且变得更加迅速。是什么让它在中国如此成功，取得了如此出色的成绩并击败了业界众多竞争对手？我将从中国投资时机，服务态度，企业文化和运营模式等主要方面分析沃尔玛在中国取得成功的主要因素。关键词：沃尔玛；企业文化；运营模式

目录19608_WPSOffice_Level1绪论 11950_WPSOffice_Level1一、沃尔玛进军中国市场的绝佳时机 215740_WPSOffice_Level2（一）改革开放大背景 223362_WPSOffice_Level2（二）中外合资促发展 210043_WPSOffice_Level1二、沃尔玛中国市场进程中存在的问题 326915_WPSOffice_Level2（一）喜欢中式食品的中国消费者 312514_WPSOffice_Level2（二）喜欢讨价还价的中国消费者 329808_WPSOffice_Level2（三）喜欢喜庆热闹的中国消费者 420438_WPSOffice_Level2（四）喜欢物美价廉的中国消费者 410276_WPSOffice_Level1三、沃尔玛文化移植的对策 42471_WPSOffice_Level2（一）尊重个人 526637_WPSOffice_Level2（二）服务顾客 515741_WPSOffice_Level2（三）追求卓越 616120_WPSOffice_Level1四、运营模式的先进性与高效性 631251_WPSOffice_Level2（一）现金周转模式的应用 631569_WPSOffice_Level2（二）长期资产的使用效率 719541_WPSOffice_Level1五、总结 821949_WPSOffice_Level1参考文献 9绪论随着沃尔玛在中国大陆市场的迅速扩张，引起了越来越多的人开始研究沃尔玛成功的秘诀。其中，高效的物流管理和严格的采购成本控制是沃尔玛成本管理的两大法宝。成本是决定商业零售企业成功与否的至关因素。令人思考的是商业零售企业如何在经营过程中实现降低成本、提高效率，以达到利益最大化的目的呢？这里，沃尔玛在成本管理方面给出了答案。传奇的美国零售商SamWalton于1962年在阿肯色州创立了沃尔玛百货有限公司。经过40多年的发展，沃尔玛商店已成为美国最大的私营雇主和世界上最大的连锁零售商。沃尔玛于1996年8月在深圳开设了第一家山姆会员店。它目前是全球最大的零售商。2004年，其全球销售额达到2852亿美元。它连续四年位居“财富”全球500强企业之首。与此同时，沃尔玛被评为全球各国“最受尊敬的公司”。“也是最适合工作的公司之一。”目前，沃尔玛在中国经营各种形式，包括购物广场，山姆会员店，社区商店等，在中国创造了超过50,000个就业岗位。沃尔玛迄今为止在中国的投资已达到17亿元人民币，成为杰出的企业公民。自进入中国以来，沃尔玛一直积极开展社区服务和慈善活动。在过去的十年中，沃尔玛已向各种慈善事业捐赠了超过2550万元的物资和资金。

一、沃尔玛进军中国市场的绝佳时机（一）改革开放大背景改革开放为沃尔玛公司带来了发展的有利时机。在过去的十年里，中国敞开开放的怀抱，欢迎众多西方公司在中国大陆进行投资或开办企业的活动。沃尔玛公司果断地抓住了这个机会。经过对中国市场的短期研究，他们立即以极大的热情和新鲜感涌入中国，就像许多西方公司一样。然而，在这些公司中，沃尔玛是美国唯一的零售公司，这是它取得今天成功的至关重要的一个原因。改革开放以来，中国经济的发展态势一方面展示了中国市场广阔的前景，另一方面又突出了中国市场巨大的利润空间。中国的GDP增长率一直保持在8％以上。这一态势让世界对中国经济的期望日趋增高。在未来中国的发展中，经济总量和经济结构将得到进一步发展，这将不可避免地创造出比当前市场规模更乐观的参与者。更重要的是，就中国目前的市场规模而言，它已经成为对外国企业的巨大吸引力。据报道，中国2002年吸收的外国投资超过了美国，成为吸引外资最具吸引力的国家。1995年以前，沃尔玛和其他外国零售商一样，由于政策限制进入中国市场的模式也只能通过中国大陆的采购。面对庞大的中国市场，沃尔玛公司也只能选择等待。1995年6月20日，国家计划委员会，国家经济贸易委员会和对外贸易经济合作部第5号令发布了“指导目录”的（乙）类项目，允许有限的外国投资[[]谭林林.沃尔玛连锁超市物流配送存在问题及解决措施研究分析[J].农家参谋,2019(09):281.][]谭林林.沃尔玛连锁超市物流配送存在问题及解决措施研究分析[J].农家参谋,2019(09):281.（二）中外合资促发展深圳沃尔玛易初珠江配售有限公司是沃尔玛在中国大陆最早成立的公司。沃尔玛易初中国有限公司，香港珠江投资有限公司和深圳国际传托有限公司在香港注册，均为股东，分别持有股份80％，10％，10％。由于三方投资在次年6月之前没有出资，并且随着香港珠江投资的撤资，深圳国投获得了投资权，加上获得沃尔玛中国转让的10％投资权，截至1996年6月，在注册资本为800万美元的合资企业中，沃尔玛易初拥有70％的投资权，深圳国投拥有30％的投资权。中国加入世界贸易组织后，中国政府认真履行了加入世界贸易组织的承诺。与过去相比，对外开放政策发生了很大变化。根据入世的规定，金融和商业流通等许多领域对外国投资者开放。这些政策的变化加强了沃尔玛在中国投资的决心和信心。2003年4月，由沃尔玛中国有限公司全资拥有的沃尔玛（中国）投资有限公司在深圳成立，注册资本为300万美元[[]刘是钰.沃尔玛供应链管理的问题及对策分析[J].纳税,2019,13(12):222-223.][]刘是钰.沃尔玛供应链管理的问题及对策分析[J].纳税,2019,13(12):222-223.2004年4月16日商务部颁布的《外商投资商业领域管理办法》对于沃尔玛来说是通往中国战略梦想的宽广大道。2005年，沃尔玛已经在中国共55个城市开设了104家商店，包括沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛社区店三种业态，其中沃尔玛购物广场99家，山姆会员商店3家，社区店2家。此外，所有以客户为导向的沃尔玛公司都迅速受到中国消费者的欢迎。它采用日常平价策略，干净整洁的商店陈设，友好的服务态度，迅速吸引了大多数中产阶级的光临。沃尔玛的到来使许多中国消费者放弃了在露天市场购买食品或食品的购物习惯。而是去沃尔玛购买他们可以更舒适地享受的食物[[]李明亮.沃尔玛的散称休食经营策略[J].时代经贸,2019(10):99-100.[]李明亮.沃尔玛的散称休食经营策略[J].时代经贸,2019(10):99-100.二、沃尔玛中国市场进程中存在的问题（一）喜欢中式食品的中国消费者沃尔玛在深圳开设的两家商店不仅是进入中国市场的开始，而且是进入亚洲市场的第一站。因受到惯有经营模式的影响，自商店开业以后，沃尔玛在食品柜台上拜访了很多的西市食品，本以为这些食品可以给中国消费者带来新鲜感，但实际上，销售情况不如预期的好。于是，针对中国消费群体，沃尔玛增加了中式食品的份额，适当减少了西市食品的品种和数量，并且针对中国消费者步行购物者较多，一次购物的量较大的特点，沃尔玛在中国的超大型购物中心的食品区很大[[][]沃尔玛继续牵手药品零售寡头[J].董事会,2019(03):7.（二）喜欢讨价还价的中国消费者沃尔玛对中国客户的战略与其他国家的战略相似，但最吸引他们的是每日平价战略。早些时候，沃尔玛发现中国消费者和其他国家消费者之间最明显的区别是“讨价还价”的努力。这种习惯的原因是，许多中国零售商喜欢提高商品价格，在成本和标准价格之间有很大的空间。这使消费者产生了“被屠杀”的不平衡心理，从而养成了讨价还价的习惯。但这种习惯后来演变成一种越来越严重的购物习惯误会，即一种商品的真实价格是虚假的还是真实的，消费者做的第一件事就是询问商家，并采取讨价还价的方式要求对方降价。然而，当消费者最终以他们认为满意的价格得到商品时，他们可能会发现另一个消费者和他们自己得到相同的商品，但是价格比他们自己低，这使得消费者对商品的价格和讨价还价的行为更加怀疑。继续恶性循环。因此，对于中国消费者来说，沃尔玛超市最吸引人的地方可能是价格标签。通过某种消费体验和直觉，他们可以知道，水的价格不是太高。一件商品的价格是多少，必须支付，不允许讨价还价。这使得一些人改变了他们的购物习惯，他们爱上了沃尔玛超市和每天都在销售的商品。另外，经常在沃尔玛消费的中国顾客大多数是被它的另一个优点所吸引，就是沃尔玛绝对不会卖假货。即便顾客买到了有问题的货物，拿到沃尔玛超市也绝对不会遭冷遇，那些和蔼热情的店员一定会毫不犹豫地为其更换新的商品。在中国消费者眼中，沃尔玛是一家讲一起的超市，无论任何商品在30天之内都能不需要出示任何凭证的予以更换。[[][]王崇民.陈文渊:沃尔玛电商业务连续3年取得三位数增长[J].食品安全导刊,2019(Z1):14.（三）喜欢喜庆热闹的中国消费者此外，沃尔玛的研究发现，中国人的另一个特点是喜欢热闹和喜庆的气氛，所以沃尔玛在空旷的空间和电梯滚轮中间堆满了大量的货物来刺激消费。注重与城市居民的互动，为当地学校群体提供演出场所，组织老年人歌舞活动。对于服务业来说，客户就是上帝。真正让顾客体验到上帝的感觉的商人是罕见的。但是在沃尔玛购物时，顾客可以真正体验到上帝的感觉。”第一，顾客永远是对的；第二，如果你有疑问，你仍然遵循第一天原则。”顾客服务原则已经向你证明了你是上帝。在商店的醒目位置张贴着沃尔玛的口号和格言：“我们的目标是超过您对我们的期望”；“保证让您100%满意。”在收银台上名为《致总裁先生的信》，是专为顾客提意见和建议而设计的，上面有总裁的签名[[]门雷雷.沃尔玛在中国市场的跨文化管理研究[D].河北工程大学,2018.]。当顾客步入沃尔玛商店时，顾客感觉到自己是受欢迎的，每时每刻都有员工站在入口处向顾客微笑致意或者说着“欢迎光临[]门雷雷.沃尔玛在中国市场的跨文化管理研究[D].河北工程大学,2018.2007年8月，在《2007供应商满意度调查报告》中，沃尔玛问鼎多项满意度最高指标，再次被供应商选为“综合满意度最高的连锁卖场”。此外，沃尔玛每年直接采购中国商品出口金额约为90亿美元，估计间接采购金额也超过90亿美元。（四）喜欢物美价廉的中国消费者沃尔玛始终不渝地打出“天天平价”的招牌。所谓“天天平价”，即沃尔玛在自己运营能范围内的“绝对低价”。保证信誉、减少环节、杜绝回扣，使沃尔玛能以最低的价格从供销商处得到稳定及时的商品供应[[]郭小堞.浅析成本领袖战略与薪酬策略如何相匹配——以沃尔玛为例[J].中国商论,2018(22):109-110.][]郭小堞.浅析成本领袖战略与薪酬策略如何相匹配——以沃尔玛为例[J].中国商论,2018(22):109-110.为了吸引更多的中国消费者到沃尔玛购物，他们还采取了另一个有效的措施——上门服务。这是一种中国人从未享受过的购物方式。此外，一些客户在沃尔玛购买大型电器或电子产品。售货员检查完货物后，把一张标签贴在箱子上，把超市的电话号码和接线员的姓名留在纸上。这主要是为了防止客户在遇到问题时知道该找谁。此外，沃尔玛更受欢迎的做法是，在购买大型家电或电子产品一周后，超市销售人员会打电话询问这些产品是否正常使用。三、沃尔玛文化移植的对策文化移植一直是沃尔玛公司最重视的一个部分，在中国也同样不会忽视。他们向中国员工灌输沃尔玛的企业文化时，首先找到了一个由美国高管与10名中国管理者组成的管理队伍，他们分别负责领导剩下的中国员工。沃尔玛在企业文化向中国转移过程中遇到的第一个问题是如何让基层员工主动与管理层交流。这看似是一项非常容易的任务，但在当时的中国员工队伍中，这是一个无法满足的重大事件。沃尔玛也对这一现象进行了深入研究。中国的国有企业组织结构非常严格。一线员工很难与高级官员进行直接对话。即使在会议上也很难见面。当沃尔玛的中国员工听到这样的决定时，第一反应就是这是一次重大变革。但是，很多人对这一政策并没有抱太多希望，因为他们认为不能有效实施。因此，如何让员工相信最高管理层真诚地实施这一政策，而不仅仅是随便说说，已成为当务之急。管理层为了更接近一线员工，沃尔玛中国部门主管们开始简化服装。在平常的工作日里，通常只有两套西装，三条领带和三件白衬衫轮流搭配。在沃尔玛每天换衣服的是非常正常的举动，但在中国的企业，这是奢侈或做作的。与此同时，这无意中拉大了管理层与员工之间的距离。因此，中国高管们已经敏锐地抓住了这种职业习惯和特点。他们之所以这样做，是为了在沃尔玛的企业文化中移植一点——尊重个人。除尊重个人外，沃尔玛的第二次文化移植是“服务顾客”。在中国，许多商店店员与顾客争吵现象频发，甚至大打出手，沃尔玛绝对不允许这种事情发生。沃尔玛中国分公司对此作出了严格的规定：如果发现员工与客户争吵或打架，将立即解雇。沃尔玛中国所有员工最常接受的文化移植之一就是培训。其中，大多是“服务客户”的培训。他们必须学会如何处理脾气火爆或性格怪异的顾客，避免冲突;服务的意义不止于商品销售这是需要员工明白的。为中国员工培训“三米微笑”原则等等。中国员工在培训中学习的速度很慢，想要扭转工作习惯也不是一朝一夕的。相较以前的只负责一件或两件工作，沃尔玛的员工则是必须对很多事情负责。也就是说，在沃尔玛，不论何时何地何人需要帮助时，都会得到其他员工的帮助。在进入中国市场的短短几年内，沃尔玛成功地将其文化和工作信念传递给了中国分公司的领导者和一线员工。无论您身处世界各地的沃尔玛商店，您都会感受到强烈的扭转，并为服务客户的事业悄然做出贡献。（一）尊重个人沃尔玛的员工和管理者不是简单的雇佣关系，而是合作者的关系，每一个员工都是沃尔玛的合伙人。员工的意见很重要，很大可能影响到总部制定下一步的经营策略。沃尔玛公司重视信息的沟通，员工随时随地都可以口头或者以书面的形式与管理人员乃至总裁进行沟通。员工对公司经营有充分的参与权。走进沃尔玛北京的任何一家店，你都可以看到员工衣服上别着这样一个小牌子，上面写着一串英文——OURPEOPLEMAKEDIFFERENCE(我们的同事创造非凡)。除了名字之外，工牌上没有标明职务，即使迎面走来的是高级总裁，也可以直呼其名。在沃尔玛顾客是第一的，是上帝。而员工是为了顾客服务的，是企业的基石。领导则是为员工服务的，是员工的公仆。在沃尔玛，领导不再是那个坐在老板椅上只会发号施令的“纸老虎”，而是员工身边最亲近的朋友，走动式管理的实行使管理层人眼要走出来直接与员工交流与沟通，并及时处理有关问题。同时也营造了愉快和谐的工作氛围。（二）服务顾客进入沃尔玛任何一家商店的顾客似乎已进入世界各地。如果客户不知道将商品放在商店的哪个位置，沃尔玛的员工将放下工作并微笑着将顾客带到他们需要的物品所在的货架旁边。如果新鲜食品部门的新鲜食品有任何质量问题，沃尔玛保证退货和免费赠送[[]张丽.企业人性化员工管理研究——以沃尔玛公司为例[J].哈尔滨学院学报,2018,39(07):52-56.]。在沃尔玛，如果客户发现前端扫描的价格高于货架标签的价格，原则上商店必须以较低的价格出售该商品。如果争议是由客户的错误引起的，沃尔玛也将坚持[]张丽.企业人性化员工管理研究——以沃尔玛公司为例[J].哈尔滨学院学报,2018,39(07):52-56.（三）追求卓越沃尔玛连锁店和山姆会员店共享客户满意度的承诺。在每天营业之前，同事们聚在一起高呼沃尔玛的口号，检查前一天的销售情况，并讨论当天的目标。“日落原则”需要同时提高一种急切意识，当天提出的问题必须在当天回答。在沃尔玛，每天都有许多客户来信，称赞我们的员工微笑，或者记住他们的名字，或帮助他们完成购物并感谢;在某些紧急情况下，我们的员工会表现出英勇行动获得顾客称赞。每一封信都是沃尔玛人奋斗的动力，追求卓越，力求完美[[]廖东声,梁本光.沃尔玛存货成本管理问题研究[J].会计之友,2017(22):32-36.[]廖东声,梁本光.沃尔玛存货成本管理问题研究[J].会计之友,2017(22):32-36.四、运营模式的先进性与高效性每日平价意味着沃尔玛零售店的商品低于竞争对手的价格，但这不是低于运营成本的亏本销售。例如，使用市场价格为300元的酒。一般商家的供应商价格约为130元。这些商家还收取入场费和保质费的无限费用。沃尔玛没有这笔费用，供应商报价仅为100元。与竞争对手相比，沃尔玛采取了不收取其他费用的策略，并在商品购买价格上获得了30元的比较优势。如果沃尔玛白酒购买过程的运营成本远低于30元，其相对价格优势将凸显，这为日均价策略奠定了坚实的基础[[][]孙旭.大型连锁超市成本控制现状分析——以沃尔玛超市为例[J].中国商论,2017(29):1-2.按照一般企业的经营理念，在获得了比较大的相对价格优势后，企业都是提高比竞争对手高的销售利润。但是沃尔玛却不是这样的，它的销售利润甚至还要低于竞争对手，因为其采取比竞争对手低20%左右的差价销售商品。沃尔玛这样做主要有两个目的：一是通过提供更高价值的服务，进一步拉开与竞争对手的距离，提升顾客的满意度和忠诚度，引导消费者更多地、更快地运转起来，为财务目标的最大化提供动力。二是让消费者感觉沃尔玛出售的每一件商品都物有所值。在供应商送货到沃尔玛的时候，沃尔玛没有收取供应商的进场费等费用，这些费用就需要依靠内部灵活高效的流程管理来消化，沃尔玛以其卓越的流程运作做到了这一点。在商品损耗方面，竞争对手的商品损耗率为2%，沃尔玛为1.1%；在人工成本方面，沃尔玛1.8万平方米营业面积可经营约2.5万种商品，营业员人数只有300人，而同样经营规模的我国商业企业一般需2000人左右；在运销成本方面，竞争对手一般为销售额的5%，沃尔玛为1.5%；在经营成本方面，沃尔玛经营成本占销售额的15.8%，而绝大多数零售企业的经营成本都在40%左右[[][]沃尔玛新专利:飘在空中的仓库用无人机给你送货[J].起重运输机械,2017(09):18.把经营战略与财务管理结合起来管理，沃尔玛公司可谓是无人能比的专家。在经营中融入财务，在财务中体现经营；以财务为线索，以经营为手段，透过多、快、好、省地赚取差价的途径，实现财富最大化的财务管理目标。（一）现金周转模式的应用现金周转模式是最佳现金持有量的方式之一。现金周转模式似乎无异与如成本分析模式、存货模式、随机模式等现金管理模式，都是用来确定现金最佳持有量的管理模式。一般财务人员也认为现金需要量预测值确定企业的现金最佳持有量[[][]顾红霞.商业企业成本管理问题研究——以沃尔玛为例[J].劳动保障世界,2017(24):45-46.如果你说这是沃尔玛实现赚取差价的一种方式，那么这是实现赚取差价最大化的一种方式。为了更多、更快地赚取差价，沃尔玛需要遵循现金周转模式，加快现金周转，提升存货周转与应收账款周转，并相应延长应付账款周转期。但是，在商业实践中，如果将库存周转，应收账款周转等财务指标转化为业务任务和要求，沃尔玛将面临两难选择。从沃尔玛的经营方式来看，沃尔玛必须通过复杂的库存满足不同客户的需求，以实现日常平价和销售增长的业务战略。从公司的财务方面来看，增加库存单元的复杂性将增加库存，扩大资本占用，并延迟缓存的周转。这里的财务目标和业务目标相互冲突。沃尔玛是想增长还是盈利？沃尔玛如何兼顾这两个要求并实现这两个目标？它采取建立灵活高效的物流配送系统的战略。沃尔玛的配送系统是总部与各利润中心之间双向语音和数据传输的实时连接;在一小时内，每件产品的库存，上架和销售量都可以全面盘点，补货也很及时;送货的车辆都是选择最佳的战略，以便销售和配送同步进行。为了保持配送系统的灵活性，满足不同地区商品需求的差异，沃尔玛不采用统一的库存标准化体系，但允许特定地区的商店根据自己的实际情况设定自己的库存标准。通过这种方式，确保商品多样性和库存单元复杂性的同时大大降低了整个库存系统的成本[[]徐智君.企业规模和企业竞争力的关系[]徐智君.企业规模和企业竞争力的关系——ARM、沃尔玛双案例分析[J].西部皮革,2017,39(10):113.因为有灵活高效的信息系统和强大的销售网络，沃尔玛的存货平均周转天数为17天，现金周转期为45天，应付账款周期扣除应收账款周期为62天。这样算下来，沃尔玛可以免费占用供货商资金长达45天，如果沃尔玛每天的资金需要量为50亿美元，则可以获得2250亿美元的自有资金。这笔资金可以贷给供应商进行战略投资，也可以用于扩张性再投资，开拓新的投资经营项目和建设新的连锁店，还可以用于其他投资，如证券、期货、股票和保险等项目，借以获取更多的资金利润。（二）长期资产的使用效率清算期超过一年或超过一个商业周期的公司所拥有的资产称为长期资产。提高资产使用效率和公司业务战略，并实施具体实施。对于零售业最重要的就是选址。沃尔玛在进入中国市场的过程中也经历了选址的困境，最初沃尔玛的选址并不是很明智，远离繁华街区，选择在了郊区。因公共交通不便导致去沃尔玛消费的顾客受到出行的限制，这无疑减少了沃尔玛的客户流量，同时影响了资产使用的效率。由于沃尔玛经营战略布局的加快，使得它逐渐适应了本地化的需求，并将繁华商业旺地的业务作为布局的一个选择。如果店铺的布局在配送中心周围，并达到一定的数量规模，就形成了销售网络，那么配送中心就起到了关键作用。沃尔玛拥有的销售网络比竞争对手在销售中更具优势[[][]李明明.对中国零售企业有效地进行供应链管理的建议——以沃尔玛为例[J].现代商业,2017(11):12-13.正确选址和建立卖场对提升资产使用效率很重要，再加上好的卖点来配合，才能充分发挥资产的使用。那么如何进行现场销售呢？沃尔玛的用心不在配置和陈列上，更很少进行促销，但是，沃尔玛坚持所有的商店长期保持较低价格，让顾客毫不犹豫地选择沃尔玛的商品，实现了货流的高流量和稳定性，提高了采购的规模经济，符合沃尔玛一贯重视成本控制的风格。沃尔玛拥有自己的卫星通信系统，并且使用EDI与供应商建立联系并建立自动订购系统。通过网络系统，沃尔玛与供应商的交互更为智能化。不仅如此，供应商需为系统付出一定代价。这样一来，不仅信息系统得到充分利用，而且供应商也间接承担了系统运行的部分成本。灵活高效的配送系统以及物流环节的规模经济在很大程度上降低了沃尔玛的成本费用。一般情况下，沃尔玛竞争对手的配送成本为销售额的4.5%~5%，而沃尔玛的配送成本只为销售额的3%，而竞争对手则达到沃尔玛凭借规模采购和长期合作关系