医院财务成本管理流程与预算编制指导

医院财务成本管理流程与预算编制指导医疗行业面临医保支付方式改革、运营成本攀升等多重挑战，精细化的财务成本管理与科学的预算编制已成为医院提升运营效率、保障可持续发展的核心抓手。本文结合实务经验，系统梳理成本管理全流程要点，解析预算编制的方法与实操路径，为医疗机构提供兼具理论支撑与实践价值的管理指引。一、医院财务成本管理核心流程（一）成本核算体系的构建医院成本核算需以“全成本、多维度”为导向，明确核算对象与成本分类：核算对象分层：涵盖科室级（临床、医技、行政后勤）、项目级（诊疗、检查、手术项目）、病种级（单病种成本），通过分层核算精准定位成本发生单元。成本分类管理：区分直接成本（如临床科室的人员薪酬、专用设备折旧）与间接成本（行政后勤的办公费、公共区域水电费），为后续归集分摊奠定基础。（二）成本归集与分摊成本归集与分摊的核心是“谁受益、谁承担”，需结合信息化工具实现精准分配：直接成本归集：依托HIS（医院信息系统）、HRP（医院资源规划系统），按科室、项目或病种直接计入（如检验科的试剂成本直接关联检验项目）。间接成本分摊：采用“阶梯分摊法”或“作业成本法”，先将行政后勤成本分摊至医技、临床科室（如按科室人员占比分摊行政办公费），再将医技成本分摊至临床科室（如按开单量分摊超声科成本），最终形成全成本核算数据。（三）成本分析与控制成本分析需从“结构、动因、效益”三维度切入，为管控提供方向：动态分析维度：成本结构：关注人员、耗材、设备占比（如耗材占比超40%需重点管控）；成本动因：关联门诊量、手术台次等业务量（如手术量下降但设备折旧成本不变，需优化排班）；成本效益：测算项目收益率、病种结余率（如DRG付费下高权重病种的成本投入产出比）。精准控制策略：耗材管控：推行“一品两规”+集中采购，高值耗材采用“SPD供应链管理”（供应商寄售、实时消耗结算）；人力优化：按“定编、定岗、定薪”原则，结合临床路径优化排班（如手术室弹性排班减少人力闲置）；设备管理：开展共享使用（如全院共享移动DR）或融资租赁（如大型设备分期支付），降低闲置成本。（四）成本考核与持续优化建立“科室-项目-个人”三级考核体系，将成本控制指标与绩效奖金、职称晋升挂钩。定期复盘成本管理效果，结合DRG/DIP支付改革调整资源配置（如向高权重、高结余病种倾斜人力、设备资源）。二、医院预算编制的实操路径（一）预算编制全流程管理预算编制需贯穿“调研-编制-审批-执行-调整”全周期，确保刚性约束与弹性调整平衡：前期准备：开展“三上三下”调研（业务科室提需求、财务初审、管理层研讨），梳理上年度预算偏差（如设备采购超支、医保回款延迟），分析政策影响（如DRG付费下的病种结构变化）。编制实施：采用“自下而上+自上而下”结合模式，业务科室填报基础数据（如门诊量预测、耗材需求），财务部门统筹平衡（如约束超常规的设备采购申请），形成初步预算草案。审批执行：经预算委员会（临床、财务、管理多部门参与）审议后，提交职代会或董事会审批，分解至月度、科室，嵌入HIS系统实现实时监控（如某科室耗材支出超月度预算80%时触发预警）。动态调整：遇突发公共卫生事件、医保政策调整时，启动预算调整机制（如临时增加防疫物资预算，同步压缩非必要行政支出）。（二）预算编制方法的选择与应用根据业务场景选择适配的预算方法，平衡效率与精准度：增量预算：适用于常规科室（如内科门诊），以上年预算为基数，结合业务增长（如门诊量预计增长10%）与成本涨幅（如人员薪酬上调5%）调整。优点是简便，缺点是易固化不合理支出。零基预算：适用于新建科室、重点项目（如互联网医院建设），不依赖历史数据，逐项论证必要性（如远程会诊系统的投入产出比）。优点是资源配置更精准，缺点是编制周期长。滚动预算：按季度或半年更新，将年度预算分解为“执行期+调整期”（如Q1执行后，根据实际门诊量调整Q2-Q4的耗材采购预算），增强灵活性。（三）预算编制的重点领域管控预算编制需聚焦“收入合理预测、支出精准管控”，平衡收支结构：收入预算：结合医保支付政策（如DRG付费下的病种权重）、市场竞争（周边民营医院的价格策略），合理预测门诊、住院收入，避免“虚高预测”导致资源错配。支出预算：人员经费：按“定编、定岗、定薪”原则，结合职称晋升、绩效改革测算，避免“大锅饭”式增长；设备采购：推行“论证-采购-使用-报废”全周期管理，优先采购性价比高、共享性强的设备（如移动DR替代固定DR）；耗材管理：采用“SPD供应链管理”，通过供应商寄售、实时消耗结算降低库存成本，重点监控高值耗材（如心脏支架）的使用效率；运营费用：压缩会议费、差旅费等弹性支出，推行无纸化办公降低印刷费。三、实施保障与效能提升（一）组织与制度保障成立由院长牵头的预算管理委员会，明确财务、临床、行政部门的权责（如财务负责核算，临床负责业务数据填报）。完善《成本核算管理制度》《预算执行考核办法》，将管理要求嵌入日常运营流程。（二）信息化支撑体系整合HIS、HRP、DRG系统，实现成本数据自动抓取、预算执行实时预警（如某科室耗材支出超月度预算的80%时触发提醒）。引入BI（商业智能）工具，生成多维度成本-效益分析报表，辅助管理层决策。（三）人员能力建设开展“财务+临床”跨界培训：财务人员学习临床业务流程（如手术耗材使用场景），临床人员学习成本管理逻辑（如设备折旧对项目成本的影响）。定期组织案例研讨（如某医院通过成本管控降低30%耗材支出的实践），提升全员管理意识。四、实践案例：某三甲医院的成本管理与预算优化某三甲医院2022年面临DRG付费下的结余压力，通过以下措施实现转型：1.成本管理端：构建“科室-病种-项目”三级核算体系，发现骨科高值耗材占比达45%，通过集中采购+临床路径优化，将占比降至38%。2.预算编制端：对新建的康复科采用零基预算，论证设备采购的必要性，优先租赁康复机器人而非全款购买，降低初期投入。3.成效：2023年医院总成本增速从12%降至8%，DRG病种结余率提升5个百分点，运营现金流改善2000万元。结语医院财务成