教学材料《供应链》-第二章

2.1供应链策略2.1.1策略与供应链管理策略策略一般是指一组目标或者用以达到目标的基本政策及计划,包括:(1)可以实现目标的方案集合。(2)根据形势发展而制定的行动方针和斗争方法。(3)有斗争艺术,能注意方式方法。也有的研究认为,策略是为了达到目的的手段和方法,因此策略注重整个组织机构各个部门之间的互相配合。战略泛指对全局性、高层次的重大问题的筹划和指导,如经济发展战略。战略应用于军事上,则是指对战争全局的筹划和指导。它依据敌对双方军事、政治、经济、地理等因素,照顾战争全局的各方面、各阶段之间的关系,规定军事力量的准备和应用。策略是战略的一部分,并服从于战略。下一页返回2.1供应链策略企业的市场环境就是空前激烈竞争。根据迈克尔·波特教授的竞争战略理论,企业的利润将取决于:同行业之间的竞争、行业与替代行业的竞争、供应方与客户的讨价还价以及潜在竞争者共同作用的结果。竞争战略就是一个企业在同一使用价值的竞争上采取进攻或防守行为。长期以来企业比较流行的战略是降价,既打倒对方,也损害自己,形成负效应,进入恶性循环。正确的竞争战略应该是:(1)总成本领先战略;(2)差异化战略,又称别具一格战略;(3)集中化战略,又称目标集中战略、目标聚集战略、专一化战略。上一页下一页返回2.1供应链策略具体的企业战略制定步骤有以下几点:(1)了解企业现行的战略是什么?(2)对现期企业所处的环境进行分析。包括行业分析、竞争对手分析、社会环境分析以及企业自身优劣势分析。(3)在以上分析的基础上结合3种基本战略的优缺点,选择适合企业发展的竞争战略。总之,竞争战略都是建立在产品价格、顾客需求满意、产品获取的便利、产品种类和产品质量偏好的基础上。沃尔玛的顾客享受天天平价的产品,而戴尔公司则提供个性化的电脑,并且以最快的速度送达顾客手中;亚马逊网上购物,更多的是产品种类和个性化。因此,竞争战略是以一个或者多个顾客市场为目标,提供能满足顾客需要的产品和服务。上一页下一页返回2.1供应链策略竞争战略与供应链战略之间的关系可以借助于价值链分析加以明确和认识,价值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特提出来的,是一种寻求确定企业竞争优势的工具。图2-1所示为企业价值链。价值链分析的基础是价值,其重点是价值活动分析,各种价值活动构成价值链。价值是买方愿意为企业提供给他们的产品所支付的价格,也是代表着顾客需求满足的实现,不同的产业具有不同的价值链。在同一产业,不同企业的价值链也不同。供应链战略目前没有明确的定义,一般认为就是包括传统上所谓的供应战略、经营战略和物流战略。供应链战略确定原材料的获取和运输,产品的制造或服务的提供,以及产品配送和售后服务的方式与特点。供应链战略包括了采购、生产、销售、仓储和运输等一系列活动。上一页下一页返回2.1供应链策略从价值链的角度看,供应链战略详细说明了生产经营、

配送和服务职能特别应该做好的事情。供应链战略是基于业务外包的一种互补性的、高度紧密的企业联盟,这个联盟以核心产品、核心资产或核心企业(通常是最终产品的生产者和服务的提供者)为龙头组成,它包括原材料、配件供应商、生产商、配送中心、批发商、零售商和顾客等,这个联盟的目标是通过联盟内各个成员统一协调的无缝隙的工作,以价低质优的产品、及时供货和提供优质的售后服务来提高市场供应的有效性和顾客的满意度,以较高的市场占有率取得竞争优势。2.1.2 竞争战略与供应链战略的匹配企业选择合适的供应链战略需要一个前提,即只有对于既定的竞争战略,才存在正确的供应链战略。这便是企业如何获取战略匹配的问题。所谓战略匹配,是指供应链战略旨在构建的供应链能力目标与竞争战略用来满足的顾客群体需求目标之间的相互一致。上一页下一页返回2.1供应链策略选择供应链战略,使之能最好地满足企业目标顾客群体特定类型的需求,是获取战略匹配的全部内容。功能性产品由于其需求可以准确地预测,从而达到供需平衡,企业则能够集中精力降低供应链上的成本,因此可以与赢利型供应链相匹配;对于创新型产品,企业要考虑的中心问题不是低成本,而是速度与灵活性,反应型供应链恰好与之相匹配。在实际生活中,大部分的顾客需求并不能简单地用功能性或创新性来划分。例如,时下国内各汽车厂商纷纷推出的经济实用型轿车,每款车型又都有自己独特的个性化设计,这种产品既有功能性存在也有创新性开发。这就使得产品的需求特性难以判断,给企业的战略匹配造成障碍。再如,即使是功能性强的牙膏上市,同样会面临需求不确定的状况,它在导入期的边际收益相对也会比后期高,面对这样低成本的产品,供应链是采用反应型战略还是赢利型战略呢?上一页下一页返回2.1供应链策略1.如何获取战略匹配任何一家公司要想成功,其供应链战略与竞争战略必须相互匹配。战略匹配是指竞争战略与供应链战略拥有相同的目标。也就是说,竞争战略设计用来满足顾客的优先目标与供应链战略旨在建立的供应链能力目标之间相互协同一致。获取战略匹配,是供应链的战略或设计阶段的一项重要内容。供应链战略执行的成败与以下两个关键要素密切相关。(1)竞争战略与所有职能战略必须相互匹配,以构成一个协调一致的总战略。每一项职能战略必须支持其他职能战略并帮助公司实现竞争战略目标。上一页下一页返回2.1供应链策略(2)公司的不同职能部门必须恰当组织其流程与资源,以便成功实施这些战略。公司失败的原因,或者是由于战略不匹配,或者是因为流程与资源的组合不能形成支持预期战略匹配的能力。首席执行官(CEO)的首要任务是,协调核心职能战略与总体竞争战略之间的关系,以获取战略匹配。如果不能在战略层取得协调一致,不同的职能战略的目标便会发生冲突,并导致不同职能战略以不同的顾客群为优先目标。要获取供应链战略与竞争战略之间所有重要的战略匹配,公司需要做些什么?竞争战略或简要或精确地说明,公司希望满足的是一个或多个顾客群。为实现战略,公司必须确保其供应链能力能够支持其满足目标顾客群的能力。获取战略匹配的三个基本步骤如下:第1步,理解顾客。公司必须理解每一个目标顾客群的顾客需要,它能帮助公司确定产品成本和服务要求。上一页下一页返回2.1供应链策略通常,不同顾客群的顾客需要都在多个方面表现出不同的特性。例如:每个客户群中所需产品的数量;顾客愿意忍受的反馈时间;要求的服务水平;产品的价格;预期的产品创新周期;潜在需求不确定性,亦即潜在需求不确定性是指要求供应链满足的需求部分存在的不确定性,是获取供应链战略匹配的重点。比如说,都是买瓶洗发水,去家乐福超市买和去“7-11”买的顾客代表的含义就完全不一样。去“7-11”

买洗发水的顾客,主要是为了方便,不一定是为了寻找最低价格。而去家乐福买洗发水的顾客,价格非常重要,品种少一点不要紧,如果单价便宜,大包装量多也没问题。所以,尽管购买的是同一种东西,但有些顾客需要的是快捷、方便,有些顾客需要的是低价格。通常,不同的顾客群体的需求在以下几个方面会呈现出不同的特点:单位包装中所需要产品的数量。修理机器设备所需要的订货量就会很少,而组装生产新设备所需要的订货量就会比较大。上一页下一页返回2.1供应链策略顾客愿意等待的反馈时间。紧急订单所能接受的反馈时间通常比较短,普通生产性订单能接受的等待时间就会比较长。所需产品的种类。顾客愿意为了急需的产品而支付高比例的订金,但对于一般生产性需要的产品则不会如此。要求的服务水平。有紧急订单的顾客所期望的服务水平会比较高,如果不能很方便地采购到订单所需要的产品,顾客就不会等待,会转向其他的供应商,但对于一般生产性的订单,往往能够接受有一个较长的等待期。产品价格。采购紧急订单的顾客对于价格就不会很敏感,价格稍微高一点也不是很要紧,但一般性生产的订单对价格就会控制得比较严格。新产品的创新速度。去高档商场购物的顾客往往希望产品能不断地推陈出新,经常有新的款式和品种推出,但在一般超市购物的顾客则对新产品的推出速度并不敏感。上一页下一页返回2.1供应链策略第2步,理解供应链。供应链有很多种类型,每一种都设计用来完成不同的任务。公司必须明确其供应链设计用来做什么。在理解了公司的顾客需求特点之后,下一个问题是:公司怎样才能满足上述需求。创建供应链战略,使之能最好地满足公司目标顾客群特定类型的需要,是建立战略匹配的全部内容,其实质就是在供应链反应能力与赢利水平之间进行权衡,找到最佳结合点。供应链反应能力包括很多方面,如对大幅度变动的需求量的反应、满足较短供货期的要求、提供多品种的产品、生产具有高度创新性的产品、满足特别高的服务水平的要求等。上一页下一页返回2.1供应链策略供应链拥有的上述能力越多,供应链的反应能力就越强。然而,反应能力是有代价的。

如图2-2所示,成本—反应能力赢利水平边界是一条曲线,它表示一定的反应能力所对应的最低可能成本。所以,在给定成本与反应能力达到平衡的情况下,确定供应链的反应能力水平,是任何一条供应链都必须做出的重大战略抉择。在理解了顾客需求的特点后,下一个问题就是公司怎样才能满足上述需求,这就要对供应链的特点有理解。通常在说明供应链特点的时候,总是通过供应链反应能力与盈利能力来进行评价。供应链的反应能力就是指:对大幅度变动的需求量的反应;满足较短的供货期的要求;提供多品种的产品;生产具有高度创新性的产品;满足特别高的服务水平的要求。上一页下一页返回2.1供应链策略供应链拥有上述这些能力越多,供应链的反应能力就越强,如图2-3所示。获取战略匹配,就是说使供应链的运营目标与顾客的需求协调一致,供应链反应能力的高低应该与需求的不确定性相吻合。需求不确定性越高,供应链的反应能力就应该越强,只有这样才能取得战略供应链反应能力的不断提高,可以弥补需求不确定性增大的风险。为了取得更好的业绩,公司应该协调竞争战略(导致需求不确定性增大)和供应链战略(导致供应链反应能力增大)之间的关系。上一页下一页返回2.1供应链策略要实现全面的战略匹配,公司必须考虑价值链中所有的职能战略,确保价值链中的所有职能战略相互协调,并支持公司的战略目标。所有的职能战略必须支持公司的战略目标,而供应链战略中次级战略,如生产战略、库存战略、采购战略也必须支持供应链战略,与供应链战略的目标保持一致,保持同样水平的反应能力。因此,需要较强反应能力的公司,必须将其职能战略设计得用来提升反应能力,而盈利水平高的供应链,则要让所有的职能战略都为增加盈利性做贡献。表2-1是两种供应链的对比。上一页下一页返回2.1供应链策略第3步,获取战略匹配。概言之,获取战略匹配,也就是确保供应链的运营与目标顾客的需要协调一致,并且供应链反应能力的高低应该与潜在需求不确定性吻合,潜在需求不确定性增加,则要求相应的反应能力增加,反之亦然。要实现全面的战略匹配,公司必须考虑价值链中的所有职能价值链中的所有职能战略彼此相互协调,并支持公司的竞争战略目标,抛开竞争战略,就不存在正确的供应链战略。对于给定的竞争战略,存在正确的供应链战略。获取战略匹配的驱动力量应该源于最高级的组织机构。而实际上,在许多公司中,竞争战略和职能战略是由不同的部门制定的。在这种情况下,如果没有适当的沟通,诸如首席执行官这样的高层管理人之间如果缺乏协作,这些战略可能很难实现匹配。对于大多数公司来说,获取战略匹配的失败,是企业失败的主要原因。上一页下一页返回2.1供应链策略2.影响战略匹配的其他因素(1)产品的生命周期。由于新产品刚刚上市,会使得产品的生产销售与需求失衡,一旦失衡可导致产品脱销或产品积压,给企业造成损失,此时企业的竞争战略具有高风险性,当然高价值产品比低价值产品的风险还要更高;相反,老产品的风险性则较低。在图2-4中,风险性代表需求或企业竞争战略,供应链反应能力代表供应链战略。沿着纵轴向上移动,供应链的反应能力提高,赢利水平下降;沿着横轴向右移动则风险性增加。供应链反应能力的提高,可以消除需求不确定性以及产品类型导致的风险性的增加。因此,图2-4中构成了一块“战略匹配带”。“战略匹配带”上每一点皆代表了相匹配的竞争战略与供应链战略的组合。为了取得更佳的业绩,赢得竞争优势,企业应当尽可能地将竞争战略和供应链战略调整到战略匹配带上。上一页下一页返回2.1供应链策略产品从进入市场到最后退出市场会经历不同的阶段,一般而言产品的生命周期可以分为四个阶段,即引入阶段、成长阶段、成熟阶段、衰退阶段。在产品生命周期的不同阶段,需要有不同营销战略和供应链战略。(2)多种产品和顾客群。前面讨论的情况,基本上都是公司只生产一类产品或只为一类顾客服务,但在实际中,大部分公司生产和销售多种产品,为很多不同的顾客群提供服务。服装店里面可能既出售需求不确定性高的冲锋衣,也可能出售需求不确定性低的衬衫。一个生产轴承的厂家,既可能向汽车制造商供货,也可能给小制造商供货。大公司可能更看中大批采购时候的价格折扣,小公司对公司的反应能力有更大的兴趣。上一页下一页返回2.1供应链策略公司出售多种产品,为不同的顾客提供服务,不同的产品和顾客有不同的需求不确定性,为每个产品或顾客建立一条单独的供应链显然是不可行的,就算是这个产品的销量非常大,带来的利润能够支付供应链的运营成本,也会使公司损失掉不同产品之间的规模或范围经济性。所以,面临多种产品和多个顾客群的时候,尽可能将供应链设计成对每一种产品都保持一定的反应能力,使供应链在盈利水平和反应能力之间取得平衡。上一页返回2.2供应链的决策成功的供应链管理需要做出许多与信息流、产品流和资金流相关的决策。根据作出决策的频率和一个决策所起作用的持续实践,可以把这些决策分为三个阶段。2.2.1 供应链战略或设计在这个阶段,公司要决定如何构建供应链,即确定供应链的结构和每一个环节必经的流程,这一阶段的决策是供应链决策中的战略性决策,具体包括如下几个方面:第一,客户需求与产品特征分析。第二,满足客户需求与产品特征的供应链模式选择:效率型(成本控制型),反应型(快速响应型)。下一页返回2.2供应链的决策(1)针对不同客户或产品品类应选择统一的还是不同供应链模式?(2)如何平衡供应链总体成本与供应链响应速度?第三,供应链系统的总体目标设定。第四,供应商网络选择,如何供应我们的原材料。(1)原料与供应商资源选择策略;(2)供应商选择关键要素与权重设置;(3)供应商数量控制原则与采购配额;(4)原材料供应能力与需求比;(5)供应商交付/质量可靠性衡量。上一页下一页返回2.2供应链的决策第五,成品生产与分销网络选择,如何供应我们的成品。(1)成品/半成品自制与委外加工选择。(2)成品生产来源与产能配置。(3)直属成品工厂/外协工厂订单配置原则。(4)满足客户需求的产能优先级配置原则。(5)成品分销网络设计:自建成品物流配送体系。外包给第三方物流公司的选择,如何设置高效的成品仓储与配送网络,需要设置多少个DC(分销仓库),在哪里布局。第六,库存策略。(1)响应不同客户订单需求是通过保持快速灵活的原料采购与生产来满足,还是通过存放一定库存来满足?上一页下一页返回2.2供应链的决策(2)库存存放的形态(存放一定的成品库存、半成品,还是存放一定的原料库存)。(3)原料库存的目标控制库存水平如何?如何设置存放地点,分散存放还是集中存放?(4)成品库存的目标控制库存水平如何?(5)库存水平(金额或天数)分别保持多少?上一页下一页返回2.2供应链的决策2.2.2推拉式供应链战略选择1.推动式和拉动式供应链的含义(1)推动式供应链。推动式供应链是以制造商为核心企业,根据产品的生产和库存情况,有计划地把商品推销给客户,其驱动力源于供应链上游制造商的生产。在这种运作方式下,供应链上各节点比较松散,追求降低物理功能成本,属卖方市场下供应链的一种表现。由于不了解客户需求变化,这种运作方式的库存成本高,对市场变化反应迟钝。(2)拉动式供应链。拉动式供应链是以客户为中心,比较关注客户需求的变化,并根据客户需求组织生产。在这种运作方式下,供应链各节点集成度较高,有时为了满足客户差异化需求,不惜追加供应链成本,属买方市场下供应链的一种表现。这种运作方式对供应链整体素质要求较高,从发展趋势来看,拉动方式是供应链运作方式发展的主流。上一页下一页返回2.2供应链的决策2.推动与拉动战略的特点(1)推动式供应链的特点及缺陷。在一个推动式供应链中,生产和分销的决策都是根据长期预测的结果做出的。准确地说,制造商是利用从零售商处获得的订单进行需求预测。事实上企业从零售商和仓库那里获取订单的变动性要比顾客实际需求的变动大得多,这就是通常所说的“牛鞭效应”,这种现象会使得企业的计划和管理工作变得很困难。例如,制造商不清楚应当如何确定它的生产能力,如果根据最大需求确定,就意味着大多数时间里制造商必须承担高昂的资源闲置成本;如果根据平均需求确定生产能力,在需求高峰时期需要寻找昂贵的补充资源。同样,对运输能力的确定也面临这样的问题:是以最高需求还是以平均需求为准呢?因此在一个推动式供应链中,经常会发现由于紧急的生产转换引起的运输成本增加、库存水平变高或生产成本上升等情况。上一页下一页返回2.2供应链的决策推动式供应链对市场变化做出反应需要较长的时间,可能会导致一系列不良反应。比如在需求高峰时期,难以满足顾客需求,导致服务水平下降;当某些产品需求消失时,会使供应链产生大量的过时库存,甚至出现产品过时等现象。(2)拉动式供应链的特点以及需要具备的条件。在拉动式供应链中,生产和分销是由需求驱动的,这样生产和分销就能与真正的顾客需求而不是预测需求相协调。在一个真正的拉动式供应链中,企业不需要持有太多库存,只需要对订单做出反应。拉动式供应链有以下优点:①通过更好地预测零售商订单的到达情况,可以缩短提前期。②由于提前期缩短,零售商的库存可以相应减少。③由于提前期缩短,系统的变动性减小,尤其是制造商面临的变动性变小了。上一页下一页返回2.2供应链的决策④由于变动性减小,制造商的库存水平将降低。⑤在一个拉动式供应链中,系统的库存水平有了很大的下降,从而提高了资源利用率。当然拉动式供应链也有缺陷。最突出的表现是由于拉动系统不可能提前较长一段时间做计划,因而生产和运输的规模优势也难以体现。拉动式供应链虽然具有许多优势,但要获得成功并非易事,需要具备相关条件:其一,必须有快速的信息传递机制,能够将顾客的需求信息(如销售点数据)及时传递给不同的供应链参与企业。其二,能够通过各种途径缩短提前期。如果提前期不太可能随着需求信息缩短时,拉动式系统是很难实现的。上一页下一页返回2.2供应链的决策3.推动与拉动供应链战略的选择对一个特定的产品而言,应当采用什么样的供应链战略呢?企业是应该采用推动还是拉动战略,前面主要从市场需求变化的角度出发,考虑的是供应链如何处理需求不确定的运作问题。在实际的供应链管理过程中,不仅要考虑来自需求端的不确定性问题,而且还要考虑来自企业自身生产和分销规模经济的重要性。在其他条件相同的情况下,需求不确定性越高,就越应当采用根据实际需求管理供应链的模式———拉动战略;相反,需求不确定性越低,就越应该采用根据长期预测管理供应链的模式———推动战略。同样,在其他条件相同的情况下,规模效益对降低成本起着重要的作用,如果组合需求的价值越高,就越应当采用推动战略,根据长期需求预测管理供应链;如果规模经济不那么重要,组合需求也不能降低成本,就应当采用拉动战略。上一页下一页返回2.2供应链的决策4.推—拉组合战略的选择在推—拉组合战略中,供应链的某些层次,如最初的几层以推动的形式经营,其余的层次采用拉动战略。推动式与拉动式的接口处被称为推—拉边界。虽然一个产品(计算机)需求具有较高的不确定性,规模效益也不十分突出,理论上应当采取拉动战略,但实际上计算机厂商并不完全采取拉动战略。以戴尔为例,戴尔计算机的组装,完全是根据最终顾客订单进行的,此时它执行的是典型的拉动战略。但戴尔计算机的零部件是按预测进行生产和分销决策的。此时它执行的却是推动战略。也就是说,供应链的推动部分是在装配之前,而供应链的拉动部分则从装配之后开始,并按实际的顾客需求进行,是种前推后拉的混合供应链战略,推—拉边界就是装配的起始点。上一页下一页返回2.2供应链的决策推—拉组合战略的另一种形式是采取前拉后推的供应链组合战略,适用于那些需求不确定性高,但生产和运输过程中规模效益十分明显的产品和行业。家具行业是这种情况的最典型例子。事实上,一般家具生产商提供的产品在材料上差不多,但在家具外形、颜色、构造等方面的差异却很大,因此它的需求不确定性相当高。另一方面,由于家具产品的体积大,所以运输成本也非常高。此时就有必要对生产、分销策略进行区分。从生产角度看,由于需求不确定性高,企业不可能根据长期的需求预测进行生产计划,所以生产要采用拉动战略。另一方面,这类产品体积大,运输成本高,所以,分销策略又必须充分考虑规模经济的特性,通过大规模运输来降低运输成本。上一页下一页返回2.2供应链的决策事实上许多家具厂商正是采取这种战略,就是说家具制造商是在接到顾客订单后才开始生产,当产品生产完成后,将此类产品与其他所有需要运输到本地区的产品一起送到零售商的商店里,进而送到顾客手中。因此,家具厂商的供应链战略是这样的:采用拉动战略按照实际需求进行生产,采用推动式战略根据固定的时间表进行运输,是一种前拉后推的组合供应链战略。上一页返回2.3供应链管理的方法2.3.1快速反应快速反应(QuickResponse,QR)是供应链管理的主要方法之一,它并不单纯是某种技术,而是一种全新的业务方式,是一种由技术支持的业务管理思想,即在供应链中为了实现共同的目标,至少在两个环节之间进行紧密合作。这种合作的实施会产生积极的效果,例如:增加销售、加速库存周转、降低企业经营成本、提高经济效益、提升企业的竞争力。1.QR的产生背景美国的纤维纺织行业自20世纪70年代后半期,出现了大幅度萎缩的趋势。1984年,美国84家大型企业结成了“爱国货运动协会”,该协会在积极宣传美国国产品的同时,委托克特·萨尔蒙公司调查、研究提升美国纤维产业竞争力的方法。下一页返回2.3供应链管理的方法最后,克特·萨尔蒙公司的研究报告表明,美国纤维产业的主要问题是:尽管在整个产业链的某些环节存在着生产效率比较高的现象,但是整个产业链或供应链的效率却非常低。鉴于这种状况,报告提出通过信息的共享以及生产商与零售商之间的合作,确立起能对消费者的需求做出迅速响应的QR体制。在克特·萨尔蒙公司的倡导下,从1985年开始美国纤维行业开始大规模开展QR运动,正式掀起了供应链构筑的高潮。2.QR的概念和优点QR是指在供应链中,为了实现共同的目标,零售商和制造商建立战略伙伴关系,利用EDI等信息技术,进行销售时点的信息交换以及订货补充等其他经营信息的交换,用多频度小数量配送方式连续补充商品,以实现缩短交货周期,减少库存,提高客户服务水平和企业竞争力的供应链管理方法。上一页下一页返回2.3供应链管理的方法(1)快速反应对制造商的优点。①更好的顾客服务;②降低了流通费用;③降低了管理费用;④更好的生产计划。(2)快速反应对零售商的优点。①提高了销售额;②减少了削价的损失;③降低了采购成本;④降低了流通费用;⑤加快了库存周转;⑥降低了管理成本。上一页下一页返回2.3供应链管理的方法3.QR的实施步骤实施QR需要经过六个步骤,如图2-5所示。4.QR的战略实施效果有关QR实施效果分析表明,实施该方法的企业,基本都实现了期望的生产经营目标,见表2-2。2.3.2有效客户反应有效客户反应简称为ECR(EfficientConsumerResponse)。它是1992年从美国的食品杂货业发展起来的一种供应链管理战略。这是一种分销商与供应商为消除系统中不必要的成本和费用并给客户带来更大效益而进行密切合作的供应链管理战略。上一页下一页返回2.3供应链管理的方法1.ECR产生的背景20世纪90年代初,食品生产和流通企业也遇到前所未有的经营危机,因此,日本食品加工和日用品加工开始模仿美国服装业的“快速反应”,并形成自己的体系,称为“有效消费者反应”。目前,ECR的推广对象主要以快速移转消费产品以及食品杂货为主,而其实施重点包括需求面的品类管理改善、供给面的物流配送方式的改进等。2.ECR系统的定义ECR欧洲执行董事会的定义是:“ECR是一种通过制造商、批发商和零售商各自经济活动的整合,以最低的成本,最快、最好地实现消费者需求的流通模式。”ECR强调供应商和零售商的合作,尤其在企业间竞争加剧和需求多样化发展的今天。由于ECR系统是通过生产厂商、批发商、零售商的联盟来提高商品供应效率,因而又可以称为连锁供应系统。上一页下一页返回2.3供应链管理的方法ECR是一种观念,不是一种新技术。它重新检讨上、中、下游企业间生产、物流、销售的流程,其主要目的在于消除整个供应链运作流程中没有为消费者加值的成本,将供给推动的“push”(推)式系统,转变成更有效率的需求拉动的“pull”(拉)式系统,并将这些效率化的成果回馈给消费者,期望能以更快、更好、更经济的方式把商品送到消费者的手中,满足消费者的需求。上一页下一页返回2.3供应链管理的方法4.ECR系统的特点(1)ECR系统重视采用新技术、新方法。首先,ECR系统采用了先进的信息技术,在生产企业与流通企业之间开发了一种利用计算机技术的自动订货系统。其次,ECR系统还采用了两种新的管理技术和方法,即种类管理和空间管理。种类管理的基本思想是不从特定品种的商品出发,而是从某一种类的总体上考虑收益率最大化。就软饮料而言,不考虑其品牌,而是从软饮料这一大类上考虑库存、柜台面积等要素,按照投资收益率最大比原则去安排品种结构。其中有些品种能赢得购买力,另一些品种能保证商品收益,通过相互组合既满足了顾客需要,又提高了店铺的经营效益。上一页下一页返回2.3供应链管理的方法空间管理指促使商品布局,柜台设置最优化。过去许多零售商也注意此类问题,不同点在于ECR系统的空间管理是与种类管理相结合的,通过两者的结合实现单位销售面积的销售额和毛利额的提高,因而可以取得更大的效果。(2)ECR系统建立了稳定的伙伴关系。ECR系统在生产者、批发商、零售商之间建立了一个连续的、闭合式的供应体系,改变了相互敌视的心理,使他们结成了相对稳定的伙伴关系,实现了共存共荣。(3)ECR系统实现了非文书化。ECR系统充分利用了信息处理技术,使产购销各环节的信息传递实现了非文书化。由于全面采用了电子数据交换,可以根据出产明细自动地处理入库,从而使处理时间近似为0,这对于迅速补充商品、提高预测精度、大幅度降低成本起了很大作用。上一页下一页返回2.3供应链管理的方法ECR的四大要素是有效的新商品开发和市场投入、有效的店铺空间安排、有效补货和有效促销,见表2-3。4.QR与ECR的异同点相同点:(1)贸易伙伴间商业信息的共享;(2)商品供应方进一步涉足零售业,提供高质量的物流服务。相异点:(1)QR对于零售企业有很重要的作用,因为企业需要对市场上所流行的产品有所了解,然后针对自身企业的需要,做出相应的反应。ECR对于第三方物流有很重要的作用,大多数的物流企业重视客户的反馈信息,针对客户的要求对自己的企业做相应的改变。上一页下一页返回2.3供应链管理的方法(2)QR是美国纺织与服装行业发展起来的一项供应链管理策略,是美国零售商、服装制造商以及纺织品供应商共同推动的一种供应链管理方法,在供应商和零售商之间建立准时的供应补货系统。ECR是美国食品业和超市行业推出的类似快速反应的供应链管理策略,是由生产厂家、批发商和零售商等供应链节点组成各方面互相协调和合作,更好、更快并以更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理系统。(3)QR的目标是降低存货和零售店缺货率,提高商品周转速度;ECR的目标是降低供应链环节不必要的成本和费用。(4)QR的目的是对消费者需求快速反应;ECR的目的是以低成本向消费者提供高价值的服务。上一页下一页返回2.3供应链管理的方法(5)QR的管理思想是用销售信息指导零售业的采购决策和制造业的生产决策,通过供应商与零售商之间的合作和信息共享,减少订货处理时间和仓库收货时间,以便对消费者的需求能更快地做出反应,从而提高供应链的客户服务水平,获得更高的经济收益。ECR的管理思想是以消费者需求为导向,以零售商、批发商和厂商的紧密合作为前提,降低和消除供应链上的浪费,提高客户服务水平。ERP是EnterpriseResourcePlanning(企业资源计划)的简称,是20世纪90年代美国一家IT公司根据当时计算机信息、IT技术发展及企业对供应链管理的需求,预测在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生的变革,而提出了这个概念。ERP是指建立在信息技术基础上,以系统化的管理思想,为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。上一页下一页返回2.3供应链管理的方法(1)ERP是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团GarterGroupInc.提出的一整套企业管理系统体系标准,其实质是在MRPⅡ(ManufacturingResourcesPlanning,制造资源计划)基础上进一步发展而成的面向供应链(SupplyChain)的管理思想。(2)ERP是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言(4GL)、网络通信等信息产业成果,以ERP管理思想为灵魂的软件产品。(3)ERP是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。ERP的核心内容用三句话可以进行概括:一种先进的管理模式;一种网络化的信息系统;一款商品化的软件产品。上一页下一页返回2.3供应链管理的方法ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理,主要体现在以下三个方面:(1)体现对整个供应链资源进行管理的思想;(2)体现精益生产、同步工程和敏捷制造思想;(3)体现事先计划与事中控制的思想,ERP系统中的计划体系主要包括生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等。上一页下一页返回2.3供应链管理的方法2.3.3

ERPERP强调运用信息技术将企业内的物流、资金流和信息流集成,使其协调工作,从而实现整个系统工作绩效最优。ERP作为一种面向供应链管理的现代企业管理思想和方法,有助于优化企业内部资源,提高管理绩效,有助于工作方式的自动化和管理效率的提高。纵观ERP的由来与发展,从OP→MRP→MRPⅡ→ERP→未来ERP,每个阶段的完善与发展都是与当时的市场环境与合作及企业管理模式的变革紧密关联、相辅相成的。基于当今世界这种变革趋势,国际权威机构美国APICS认为未来ERP将是一个全面企业集成(TEI)的系统;美国GG公司则称未来ERP为ERPⅡ,最近又提出实时企业(RTE)的概念。未来ERP的发展在整体思想体系上将支持以协同商务、相互信任、双赢机制和实时企业为特征的供应链管理模式,实现更大范围的资源优化配置,降低产品成本,提高企业竞争力。上一页下一页返回2.3供应链管理的方法1.ERP的作用(1)解决企业缺乏有效管理问题:以往的人工处理方法在处理速度、准确性、完整性等方面均不能满足管理的要求;数据量增大使管理人员不堪重负,更难于有精力考虑如何改进管理工作;部门之间数据一致性差,给生产协调及进度控制带来障碍,影响企业的进一步发展。(2)解决准确快速的产品成本核算和成本分析问题:快速准确的成本核算(预算)是产品报价的基础,通过成本分析,可以得到产品成本因素的分布情况,找出降低成本的关键因素,通过采取适当的措施降低产品成本,有利于参加市场竞争。(3)解决工作程序和流程固化的问题:企业实施了ISO9001质量保证体系以后,工作程序和流程是否执行,有没有得到固化,执行好坏很难控制和考核,人为因素较大。

上一页下一页返回2.3供应链管理的方法(4)解决企业缺乏协同的供应链管理体系问题:随着企业规模的壮大,一些局部供应链做到优化,是远远不够的,要解决整体供应链的优化问题,而不是一个简单的上下工序和上下游的优化问题,才能实现更大范围的资源优化配置,降低产品成本,提高企业竞争力。2.ERP实施效果经过了多年的企业实施,ERP系统开始在应用中日益显现它的优势:(1)将企业业务和财务有机地结合在一起;(2)规范了总部物流管理;(3)形成、规范了具有特色的业务运作;(4)集团信息化的整体框架规划形成,企业的业务流程优化;(5)帮助企业提高分析、预测与决策的能力。上一页下一页返回2.3供应链管理的方法2.3.4配送资源计划1.DRP的概念配送需求计划(DistributionRequirementPlanning)简称DRP,是一种既保证有效地满足市场需要,又使物流资源配置费用最少的计划方法,是MRP原理与方法在物品配送中的运用。它是流通领域中的一种物流技术,是MRP在流通领域应用的直接结果。它主要解决分销物资的供应计划和调度问题,达到保证有效地满足市场需要又使配置费用最省的目的。DRP主要应用于两类企业:一类是流通企业,如储运公司、配送中心、物流中心、流通中心等;另一类是具有流通部门承担分销业务的企业。这两类企业的共同之处是:上一页下一页返回2.3供应链管理的方法(1)以满足社会需求为自己的宗旨;(2)依靠一定的物流能力(储、运、包装、搬运能力等)来满足社会的需求;(3)从制造企业或物资资源市场组织物资资源。2.配送需求计划的优缺点配送需求计划的优点可从以下两个方面进行阐述。营销上的好处:(1)改善了服务水准,保证了准时递送和减少了顾客的抱怨;(2)更有效地改善了促销计划和新产品引入计划;(3)提高了预计短缺的能力,使营销努力不花费在低储备的产品上;(4)改善了与其他企业功能的协调,因为DRP有助于共用一套计划数字;(5)提高了向顾客提供协调存货管理服务的能力。上一页下一页返回2.3供应链管理的方法物流上的好处:(1)由于协调装运,降低了配送中心的运输费用;(2)因为DRP能够准确地确定何时需要何种产品,降低了存货水平;(3)因存货减少,使仓库的空间需求也减少了;(4)由于延交订货现象的减少,降低了顾客的运输成本;(5)改善了物流与制造之间的存货可视性和协调性;(6)提高了预算能力,因为DRP能够在多计划远景下有效地模拟存货和运输需求。配送需求计划有以下几个方面的缺点:第一,存货计划系统需要每一个配送中心精确的、经过协调的预测数。该预测数对于指导货物在整个配送渠道的流动是必需的。在任何情况下,使用预测数去指导存货计划系统时,预测误差就有可能成为一个重大问题。上一页下一页返回2.3供应链管理的方法第二,存货计划要求配送设施之间的运输具有固定而又可靠的完成周期,而完成周期的不确定因素则会降低系统的效力。第三,由于生产故障或递送延迟,综合计划常易遭受系统紧张的影响或频繁